給領(lǐng)導(dǎo)做薪酬方案，就像給老虎拔牙，一不小心搞痛了，就是死路一條。也像是豬八戒照鏡子，里外不是人：領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意了，老板不滿(mǎn)意，死；老板滿(mǎn)意了，領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)意，慘。要給管理層做明年的薪酬方案，就像懸崖上走鋼絲，作為HR小白，怎么辦？怎樣才能老板滿(mǎn)意、領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意、自己也舒服呢？

薪酬管理，簡(jiǎn)單說(shuō)就是分蛋糕的事情。還記得“朝三暮四”分桃子的猴子嗎？桃子的總量就那么多，分配開(kāi)心就好。但是，給管理層分蛋糕，就不是那么容易的事情，對(duì)于管理薪酬的HR而言，這些人哪里是猴子啊，簡(jiǎn)直就是大灰狼，要吃人的。

給管理層做薪酬方案，要想大家都滿(mǎn)意，就要兼顧各方的利益。這里面，至少有三個(gè)角色要注意：老板（企業(yè)）、管理層領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理HR。既要滿(mǎn)足各方的利益，又要給到各方壓力，做到事態(tài)均衡。這里，老板（企業(yè)）關(guān)注的是成本控制和指標(biāo)完成，管理層關(guān)注的是挖完成任務(wù)的收益，HR關(guān)注的是找到均衡點(diǎn)并完成任務(wù)。要完成這個(gè)工作，難不難？當(dāng)然難。但是，我們不要鉆進(jìn)牛角尖，不要為了薪酬做薪酬，而是要跳出薪酬做薪酬。要做好這個(gè)工作，要認(rèn)真做到以下的幾個(gè)方面：清晰界定什么是管理層。

不同公司，對(duì)管理層的定義是不一樣的。有的公司是從部門(mén)負(fù)責(zé)人算起，如經(jīng)理、部長(zhǎng)、總監(jiān)等；有的公司是從業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人算起，如主管、主任等等。這個(gè)界定一定要清晰，最好結(jié)合企業(yè)的歷史及實(shí)際情況來(lái)界定。同時(shí)，千萬(wàn)不要遺漏一些參照管理層來(lái)管理的崗位，比如有的公司有工會(huì)主席、黨委、團(tuán)委干部等等。具體的，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)界定。不要有遺漏，這個(gè)是大原則問(wèn)題。清晰界定管理層薪酬總額。

界定薪酬總額，這個(gè)是畫(huà)大餅、訂蛋糕的事情。一方面涉及到企業(yè)的人工成本管理，另一方面也涉及到管理層的激勵(lì)問(wèn)題。設(shè)定薪酬總額，要經(jīng)過(guò)由下至上，再由上至下的過(guò)程。

首先，考慮激勵(lì)性。把公司的管理層的各個(gè)崗位，跟外部人才市場(chǎng)的相應(yīng)崗位進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)公司發(fā)展階段的人才定位來(lái)設(shè)定各個(gè)崗位的薪酬水平。比如，公司是快速發(fā)展的戰(zhàn)略，需要保留人才，甚至吸引人才的定位。在崗位薪酬總額的設(shè)定上，要處于人才市場(chǎng)薪酬水平的中上水平，高分位。比如，人力資源總監(jiān)，根據(jù)企業(yè)的需求標(biāo)準(zhǔn)，人才市場(chǎng)的薪酬水平是年薪在20-30萬(wàn)的，企業(yè)可以定位25萬(wàn)左右，當(dāng)然，條件許可的，訂30萬(wàn)更好。將所有的管理層崗位，經(jīng)過(guò)人才市場(chǎng)調(diào)查后，初步設(shè)定的薪酬總額匯總，形成公司管理層的薪酬總額。注意，這里的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)的是公司計(jì)劃完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

然后將該總額數(shù)據(jù)，與企業(yè)預(yù)算機(jī)構(gòu)進(jìn)行核對(duì)溝通，一般企業(yè)的預(yù)算機(jī)構(gòu)都在財(cái)務(wù)，極少數(shù)是單列的部門(mén)。如果該總額是可以包含的預(yù)算范圍內(nèi)的，極好；如果超出預(yù)算的，就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要么適當(dāng)提高經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，要么根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)低個(gè)別崗位的薪酬水平，但要保住核心崗位的薪酬水平。同時(shí)，針對(duì)有可能出現(xiàn)超額完成任務(wù)的部分的獎(jiǎng)金總額，也一并提出預(yù)算。

將以上結(jié)果，和預(yù)算部門(mén)一起，第一次上報(bào)企業(yè)決策機(jī)構(gòu)做參考討論。這里的決策機(jī)構(gòu)，有的企業(yè)是辦公會(huì)，有的企業(yè)是有薪酬委員會(huì)。根據(jù)第一次討論的結(jié)果，再做調(diào)整，一般都要經(jīng)過(guò)兩到三次討論，才能定稿。清晰界定管理層不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)

因企業(yè)的不同部門(mén)不同崗位的任務(wù)性質(zhì)不同，各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)也不同。配套的激勵(lì)方式也不同。以下做一個(gè)比較粗放的舉例：

比如，人力資源總監(jiān)崗位，屬于管理類(lèi)，屬于內(nèi)部服務(wù)性質(zhì)，功能上以保障和支持為主。假設(shè)年薪確定為25萬(wàn)，其中70%（這個(gè)比例根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定）為崗位工資，即17.5萬(wàn)，這一部分是認(rèn)可其崗位的價(jià)值、過(guò)往的業(yè)績(jī)以及個(gè)人的能力，用于穩(wěn)定改崗位人員，平均到月度發(fā)放；另外的30%，即7.5萬(wàn)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，經(jīng)考核后，部分在月度發(fā)放，部分在年度發(fā)放。

又比如，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，年薪確定為40萬(wàn)，其中50%（這個(gè)比例根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定）為崗位工資，即20萬(wàn)，這一部分是認(rèn)可其崗位的價(jià)值、過(guò)往的業(yè)績(jī)以及個(gè)人的能力，用于穩(wěn)定改崗位人員，平均到月度發(fā)放；另外的50%，即20萬(wàn)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，分解為提成，其中包含個(gè)人業(yè)績(jī)提成和管理提成，經(jīng)考核后，劃分比例，分別在月度、季度、年度發(fā)放。

按照以上的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將各個(gè)管理層的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)除出來(lái)，交由決策機(jī)構(gòu)審批。

對(duì)于年底超額，有獎(jiǎng)金的，可參考各崗位的薪酬總額的比重，設(shè)定獎(jiǎng)金系數(shù)，屆時(shí)用獎(jiǎng)金總額系數(shù)，可以得出各崗位的獎(jiǎng)金總額。清晰界定考核指標(biāo)。

這一部分，需要考核崗位、財(cái)務(wù)、審計(jì)等一并參與確定。一定要出具根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相應(yīng)的考核機(jī)制。沒(méi)有考核的薪酬方案，就是大鍋飯。有了考核，薪酬才能夠切實(shí)跟經(jīng)營(yíng)掛鉤，控制成本。這里不做詳細(xì)講解。清晰界定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

激勵(lì)，主要是指對(duì)完成得好，甚至超標(biāo)的行為的獎(jiǎng)勵(lì)承諾，以及促進(jìn)績(jī)效實(shí)施人能夠有激情向目標(biāo)沖刺。這里的激勵(lì)，主要是針對(duì)獎(jiǎng)金、晉升等，要明確表示，引導(dǎo)大家要沖刺目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)，不要盯著目標(biāo)去做。目標(biāo)定位100，有可能完成下來(lái)就是80。把目標(biāo)定為120，有可能完成100。當(dāng)然，定了120，完成了120，是一定要獎(jiǎng)勵(lì)的。這里也提示指標(biāo)設(shè)定的機(jī)構(gòu)，企業(yè)一定是要發(fā)展和盈利的，在指標(biāo)的設(shè)置上，一定要有一個(gè)一定要完成的最低指標(biāo)；一個(gè)沖刺一下，可以預(yù)測(cè)完成的沖刺目標(biāo)，這個(gè)用于考核；一個(gè)再高一點(diǎn)的奮斗目標(biāo)，這個(gè)用于獎(jiǎng)勵(lì)。流程上，做好上下溝通，不要急于立功。

薪酬方案，尤其是管理層的，涉及到領(lǐng)導(dǎo)的切身利益，也關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，因此，不要急于交出不成熟的方案。在方案的擬定階段，要多調(diào)查，多跟各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做非正式的溝通，多跟財(cái)務(wù)、績(jī)效等部門(mén)崗位進(jìn)行交流，了解清楚每個(gè)崗位的具體情況，在非常有把握的時(shí)候，才提交第一稿。然后，多聽(tīng)取大家對(duì)第一稿的意見(jiàn)，進(jìn)行微調(diào)。我們把這個(gè)過(guò)程叫做“三上三下”，也就是要充分了解情況后才定稿。尤其是一些高位低配或者地位高配的崗位，要做均衡的，不能夠有一點(diǎn)馬虎。

同時(shí)，掌握溝通技巧，注意保密的工作，不要過(guò)早泄漏，以免工作被動(dòng)。誰(shuí)都不會(huì)嫌自己工資高。做好軟激勵(lì)相配套。

這里說(shuō)的軟配套，包括兩個(gè)方面：一個(gè)是，申請(qǐng)一定的管理費(fèi)用，對(duì)階段性的結(jié)果做激勵(lì)，比如獎(jiǎng)勵(lì)旅游、獎(jiǎng)品、流動(dòng)紅旗等等，促進(jìn)績(jī)效的更好完成；另一方面，做一定的非正式溝通，如聚餐、小圈子活動(dòng)等等，及時(shí)了解情況，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)?？傊浻布媸?，及時(shí)發(fā)現(xiàn)有阻礙績(jī)效的事情，處理在苗頭階段，發(fā)現(xiàn)有利于績(jī)效的因素，要大力推進(jìn)?？?jī)效完成的越好，固定人工成本就越低，老板就高興；績(jī)效完成得越好，變動(dòng)人工成本（提成、獎(jiǎng)金）就越多，領(lǐng)導(dǎo)就高興，老板也高興。最終，做薪酬設(shè)計(jì)的HR更高興。

薪酬設(shè)計(jì)，既是數(shù)字的測(cè)算運(yùn)算，也是管理水平的體現(xiàn)。在做方案的時(shí)候，一定要考慮實(shí)施上的因素，管理上的因素，否則方案在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到你預(yù)想不到的困難，導(dǎo)致方案不斷調(diào)整，最終設(shè)計(jì)者背鍋。所以，跳出薪酬管理做薪酬方案涉及，非常重要。