【原標(biāo)題】瑞幸咖啡虧超8億到底發(fā)生了什么為何損失那么多

瑞幸咖啡虧超8億 到底發(fā)生了什么為何損失那么多

瑞幸在2018年實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展，它的成功再次驗(yàn)證了資本在中國(guó)初創(chuàng)公司上不可思議的力量。瑞幸咖啡成立于2017年7月，從2018年1月才開(kāi)始線(xiàn)下試運(yùn)營(yíng)，然后一發(fā)不可收拾。在短短一年時(shí)間，就已經(jīng)22個(gè)城市開(kāi)了1800家門(mén)店，在北京的上海核心圈，實(shí)現(xiàn)了500米范圍的全覆蓋，星巴克大約用了13年才達(dá)到這個(gè)規(guī)模。

瑞幸咖啡虧超8億 到底發(fā)生了什么為何損失那么多

無(wú)論在零售業(yè)還是餐飲業(yè)，這都是一個(gè)不敢想象的速度。從本質(zhì)上說(shuō)，和外賣(mài)、打車(chē)等模式一樣，瑞幸咖啡的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)靠的是大規(guī)模的補(bǔ)貼。新用戶(hù)第一杯免費(fèi)、買(mǎi)5贈(zèng)5、每周半價(jià)劵、每單抽獎(jiǎng)、零食5折、雙十一的買(mǎi)1送2...瑞幸把補(bǔ)貼做到了極致。補(bǔ)貼+開(kāi)店，背后是資本的撐腰，瑞幸的第二輪融資拿了2億美元，估值達(dá)到22億美元。

根據(jù)網(wǎng)上泄露的B輪融資商業(yè)計(jì)劃書(shū)顯示，公司到今年9月份的累積收入為3.7億元，凈虧損為8.57億元。咖啡是一個(gè)高毛利的產(chǎn)品，雀巢的毛利可達(dá)80%，星巴克常年保持在50%左右，瑞幸目前為負(fù)。瑞幸的做法，就是燒錢(qián)換市場(chǎng)，讓人們對(duì)于它產(chǎn)生品牌認(rèn)知，形成消費(fèi)慣性，在想要喝咖啡時(shí)會(huì)第一個(gè)想起藍(lán)色的鹿而不是綠色的女人。

瑞幸咖啡虧超8億 到底發(fā)生了什么為何損失那么多

資本選擇扶持瑞幸，和中國(guó)人的咖啡消費(fèi)習(xí)慣分不開(kāi)關(guān)系。中國(guó)人口基數(shù)龐大，經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)培育，已有相當(dāng)一部分人群養(yǎng)成了喝咖啡的習(xí)慣。而根據(jù)倫敦國(guó)際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，全球的咖啡消費(fèi)增速只有2%，歐美的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，而中國(guó)市場(chǎng)每年還有15%的增長(zhǎng)速度，預(yù)計(jì)到2025年，可以成為一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)的咖啡消費(fèi)大國(guó)。況且，瑞幸其實(shí)有星巴克不具有的優(yōu)勢(shì)，便宜、快捷、性?xún)r(jià)比高，不用排隊(duì)，支持外賣(mài)，還有不錯(cuò)的口感，在升級(jí)咖啡豆后還獲得了米蘭2018IIAC國(guó)際咖啡品鑒大賽的金獎(jiǎng)。對(duì)于慢慢被培育出咖啡消費(fèi)習(xí)慣的人來(lái)說(shuō)，如果單純需要咖啡因的補(bǔ)給，瑞幸是非常好的選擇，而注重于線(xiàn)下空間體驗(yàn)的星巴克，只能通過(guò)提高單杯售價(jià)來(lái)維持利潤(rùn)。

中國(guó)對(duì)星巴克意義重大，1999年星巴克進(jìn)入中國(guó)，獨(dú)享了中國(guó)20年的市場(chǎng)，起初星巴克還擔(dān)心中國(guó)人更習(xí)慣茶文化，但目前來(lái)看，中國(guó)區(qū)貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率超過(guò)了30%，甚至大于美洲地區(qū)的21%。英敏特公司的調(diào)查顯示，2017年，星巴克在中國(guó)咖啡場(chǎng)的滲透率高達(dá)76%，處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。不過(guò)，星巴克面對(duì)的威脅正在增大，2018年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率雙雙下滑，星巴克在中國(guó)擁有3400家門(mén)店，瑞幸也正迎頭趕上。面對(duì)壓力，星巴克給出的解決方案是全面反擊?？Х仁袌?chǎng)有4條路徑，一個(gè)是主打線(xiàn)下空間，提供人們社交和工作屬性的高端路線(xiàn)，第二類(lèi)是瑞幸和連咖啡為代表的主打外賣(mài)和自提的咖啡，和以雀巢為代表的“速溶咖啡”。

最后是用瓷杯，手工沖制的精品咖啡。星巴克一直主打的是所謂的“第三空間”，通過(guò)營(yíng)造輕松舒適的環(huán)境，鼓勵(lì)人們交流，辦公，發(fā)呆，塑造一種精致的小資調(diào)調(diào)。但現(xiàn)在，被逼迫的星巴克開(kāi)始火力全開(kāi)，和阿里的餓了么合作，開(kāi)展外賣(mài)業(yè)務(wù)，推出了價(jià)格更高的甄選系列，以71億美元的價(jià)格把速溶和速食產(chǎn)品賣(mài)給了雀巢，也獲得更多的推廣和銷(xiāo)售渠道。星巴克的反擊絲毫沒(méi)有改變?nèi)鹦业囊?guī)劃，在完成B論融資后，瑞幸賬上還有4億多美金，其具有侵略性的市場(chǎng)策略還將持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。只是，反觀(guān)運(yùn)用這種模式的滴滴和美團(tuán)，在經(jīng)營(yíng)多年，干掉主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，至今依然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)年瘋狂補(bǔ)貼的共享單車(chē)如今又被質(zhì)疑商業(yè)模式是否可行。

2019年，瑞幸還將繼續(xù)燒錢(qián)，但當(dāng)所有的補(bǔ)貼結(jié)束后，才是真相大白的時(shí)間：它能激發(fā)多大的市場(chǎng)潛力？它的用戶(hù)能有多大的粘性和忠誠(chéng)度？資本能幫助瑞幸飛速擴(kuò)張，而瑞幸真正的立足點(diǎn)，最終依靠的是品牌、服務(wù)，和口感。如果瑞幸的興起徹底變成了一場(chǎng)由資本主導(dǎo)的游戲，那么它的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也會(huì)扭曲。店面越來(lái)越多時(shí)，如果管理不當(dāng)，服務(wù)下降，口感變差，口碑下滑就無(wú)法避免，這也是被資本滋養(yǎng)下的副作用。

這件事情在星巴克身上就發(fā)生過(guò)，為了取悅投資人，星巴克在2000年之后追求高速發(fā)展，在7年的時(shí)間內(nèi)把店面數(shù)量翻了4倍，隨之而來(lái)的就是客戶(hù)體驗(yàn)的下降和顧客的質(zhì)疑，導(dǎo)致星巴克銷(xiāo)售額不增反降，市值縮水了70%。危急時(shí)刻，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山，重塑了公司的品牌形象和價(jià)值觀(guān)，用產(chǎn)品和服務(wù)重建了顧客的信心。資本的耐心是有限的，它允許瑞幸一年燒8個(gè)億，但瑞幸也必須能實(shí)現(xiàn)盈利和變現(xiàn)。對(duì)于瑞幸來(lái)講，今后最重要的事情，可能不是如何在店面數(shù)量上超越星巴克，而是如何在借力資本的同時(shí)，不忘初心。