在上次我們講了喬布斯如何規(guī)劃開發(fā)iTunes，在這一周我們講iPod的規(guī)劃開發(fā)。iPod 使蘋果公司從一家計算機生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成世界上最有價值的科技公司。

那么iPod是如何誕生的呢？

在上周我們講到以客戶為中心，所謂客戶體驗就是顧客體驗，顧客體驗就是還原到用戶的真實場景，問問自己：客戶想要完成什么任務？客戶在完成這些任務的時候，還有哪些麻煩點或需要改善的地方？我們的產(chǎn)品如何更好的幫助用戶完成這些任務？

問：消費者用iTunes想完成什么任務？

答：更方便地聽音樂。

問：消費者在完成這個任務的時候還有哪些麻煩點？

答：與iTunes配套的設(shè)備太差勁，阻礙了消費者完成更簡單地聽音樂這項任務。

問：怎么辦？

答：太好了，這是一個巨大的機會，我們趕緊準備開發(fā)這樣一款產(chǎn)品。

所謂戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃，不同教科書有不同的解釋，如果讓我來說的話，無非就是“填補空缺”，市場上這樣的需求，現(xiàn)有產(chǎn)品不能很好地滿足，而你意識到了這個需求，構(gòu)建產(chǎn)品實現(xiàn)的能力，我們稱之為產(chǎn)品規(guī)劃。

在開發(fā)iTunes的時候，iTunes團隊試用了Rio（當時美國流行的一個MP3播放器）和其他音樂播放器，然后高興地把他們?nèi)拥搅艘贿叄ㄒ驗榘l(fā)現(xiàn)了機會?。?，喬布斯說：“市場上現(xiàn)有的這些音樂播放器實在太差勁了”，席勒回憶道：“我們坐在一起，討論著這些東西到底有多差勁，它們最多能裝16首歌曲，而且你根本不知道怎么用?！?/span>

我們在市場進攻計劃里說，開發(fā)產(chǎn)品要“三看”：看客戶，看競爭對手，看自己。在給企業(yè)做產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義的時候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常走極端：要么只盯著競爭對手推產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品有什么樣的產(chǎn)品特性我們也要什么產(chǎn)品特性；要么完全不在乎競爭對手，譬如有一次我去一家臺資公司做輔導，他們市場部的經(jīng)理問我：張老師，您看我們市場這么大，我們直接把客戶服務好就不行了，干嘛還要看競爭對手呢？聽起來好像很有道理的樣子，但在商業(yè)競爭中從來不是這樣的。商業(yè)競爭是兩個獵人的故事：兩個獵人去打獵，忽然一頭棕熊跳出來，兩個人一扣扳機，忽然發(fā)現(xiàn)沒子彈了，A趕緊系鞋帶，B說：你系鞋帶有什么用？你能跑得過棕熊嗎？A邊跑邊幽幽的說了一句：我不需要跑過棕熊，我只需要跑過你就可以了。

在做產(chǎn)品的人里，流傳著這樣一句話：如果你不了解你的競爭對手，你也許就不了解你的客戶。對比下譬如2007年的諾基亞，喬布斯發(fā)布IPHONE受到消費者熱捧的時候，記者采訪當時的諾基亞總裁康培凱對此有什么看法，康培凱輕蔑的說：“蘋果根本不懂通信，我們從沒把它列為我們的競爭對手?！苯Y(jié)果大家都知道了。

所以我們做產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)的時候要注意“三看”：看客戶，看競爭對手，看自己；

在2000年的秋天，iTunes正在開發(fā)的時候，喬布斯規(guī)劃了MP3音樂播放器，決定進攻便攜式音樂播放器。這個產(chǎn)品概念是：不同于市面上其它便攜式音樂播放器，它是一個和iTunes配套的設(shè)備，由計算機上的iTunes完成復雜的任務，而音樂播放器功能簡單，讓大家使用起來非常方便，更為重要的是，它可以存儲足夠多的音樂。

于是魯賓斯坦開始選擇合適的小液晶屏，可充電的鋰電池。但最大的挑戰(zhàn)是找到一個尺寸足夠小，但存儲空間比較打的硬盤。

在市場進攻計劃的方法論里，我們講過：定義完產(chǎn)品之后，要定義平臺，產(chǎn)品是長在平臺上的；定義完平臺之后，還要定義技術(shù)，平臺是由一個個技術(shù)組成的。所以當我們識別出關(guān)鍵技術(shù)后，根據(jù)上市時間和我們的開發(fā)策略決定是自己開發(fā)還是outsourcing。

2001年2月，魯賓斯坦去蘋果的供應商東芝公司做例行訪問，所以再次強調(diào)下：高管一定要多跑客戶，多跑供應商。開完例會后，工程師說：你看，現(xiàn)在我們正在研發(fā)的這樣一個產(chǎn)品，到6月份就結(jié)項，這個產(chǎn)品呢，體積非常小只有一美元硬幣大（1.8英寸），但是卻有5G的容量（大約可以放一千首歌），我們也不知道這個產(chǎn)品有什么用。當工程師把這個小硬盤展示給魯賓斯坦看時，魯賓斯坦激動的心都快融化了，把一千首歌放進口袋！真是踏遍鐵鞋無覓處得來全不費功夫，但是老練的魯賓斯坦并沒有一蹦三尺高，而是不動聲色。隨后他找到喬布斯說：”那個項目沒問題了，我只需要1000w美元的支票?！保瑔滩妓购芸斓呐鷾柿?，于是魯賓斯坦以一個很好的價格買下了小硬盤的所有的專利。

接下來就是組建團隊了。

于是魯賓斯坦開始物色領(lǐng)導開發(fā)團隊的人選，他找到了法德爾，并且想盡方法讓法德爾加入蘋果，實際上還用了一些“脅迫”的方法，法德爾也在蘋果開啟了他的傳奇人生：2001年進入蘋果iPod部門，成為iPod硬件研發(fā)團隊的第1個成員，2004年被拔為iPod部門的副總裁，2006年榮升為資深副總裁，統(tǒng)領(lǐng)iPod部門，并直接對喬布斯負責，這是后話了。

喬布斯希望iPod能在圣誕節(jié)之前上市，也就是說，在10月就要準備好發(fā)布。產(chǎn)品開發(fā)周期是由市場的機會窗口決定的。錯過了最佳的上市時間往往意味著產(chǎn)品的失敗或事倍功半。

因為時間緊迫，所以他們決定將一些基礎(chǔ)工作外包。

他們研究了其他正在設(shè)計MP3的公司，想找到一家能夠為蘋果公司提供基礎(chǔ)服務的，最后鎖定了一家叫PortalPlayer的小公司。 法德爾告訴PortalPlayer的團隊：“ 這個項目將會改造整個蘋果公司， 而且 10 年之后， 蘋果公司將成為音樂公司，而不再是計算機公司。”他說服他們簽下了獨家協(xié)議，然后他們就開始修正PortalPlayer的一些缺陷，包括復雜的界面、較短的待機時間，以及只能容納10首歌曲的小播放列表。

于是商業(yè)史一個傳奇開始了。那么蘋果是如何進行ipod的開發(fā)？又是如何一上市就大賣的？我們下次繼續(xù)。