基層工程進度管理

1、概述

工程進度出現(xiàn)問題的原因最復雜，有合同本身的問題、有組織方面的問題、有管理上的問題、也有思想上的問題，有些問題基層領(lǐng)導無法解決，但基層可以針對影響進度的問題采取措施進行改進。

1)進度計劃不合理、層次不清、不能真正對施工進行有效指導；

2)對進度風險估計不足，缺乏“預控”和過程監(jiān)控；

3)施工資源不能得到保證，溝通協(xié)調(diào)效率低下；

4)班組和作業(yè)人員缺乏積極性，基礎(chǔ)推動困難。

2、進度計劃管理

每個項目部都有所謂一級、二級、三級進度計劃，但進度計劃本身仍然存在很多問題，首先是進度管理體系缺乏層次感、階段性和針對性。

衡臣認為進度計劃可分為“目標級進度計劃”、“基準級進度計劃”、“執(zhí)行級進度計劃”和“監(jiān)控級進度計劃”。

“目標級進度計劃”就是圍繞總目標和節(jié)點進度目標編制的總體計劃，相當于里程碑進度計劃和關(guān)鍵路徑工作進度計劃（一級進度計劃）。

“基準級進度計劃”是對所有工作的總體安排，相當于二級進度計劃。

“執(zhí)行級進度計劃”是用于具體工作的執(zhí)行，相當于三級進度計劃，但這里的“執(zhí)行級進度計劃”是采用“三月滾動”和“雙周滾動”方式。

“監(jiān)控級進度計劃”是執(zhí)行級進度計劃的補充，是分析當期執(zhí)行進度計劃中可能出現(xiàn)的進度風險，采用計劃管理的方式對風險進行預控和過程監(jiān)管。

3、基層工區(qū)進度計劃管理

基層工區(qū)編制進度計劃首先是配合項目部編制項目級的“目標級進度計劃”和“基準級進度計劃”以保證進度計劃的科學性和可控性。這兩類計劃一旦出問題下面的執(zhí)行計劃全亂套，各基層負責人參與時一定要克服“本位主義”以保證計劃的可實施性。

基層工區(qū)重點應放在編制工作范圍內(nèi)的相關(guān)執(zhí)行級進度計劃，執(zhí)行級進度計劃應有效分層，例如：

1)某某工區(qū)三月滾動計劃；

2)單位工程三月滾動計劃和雙周滾動計劃；

3)專業(yè)班組三月滾動計劃和雙周滾動計劃。

有效分層的目的是使得各個管理層面、各大項工作都盡量養(yǎng)成計劃管理的“習慣”，靠計劃去安排工作、靠計劃去檢查監(jiān)督，扭轉(zhuǎn)靠“口口相傳”方式去安排工作的習慣。

所謂“三月滾動計劃”，第一個月是指上個月進度的實際完成情況，用于與上月進度計劃進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差、排查偏差原因，提出糾編措施；第二個月是當前月的工作執(zhí)行計劃，其已落實了相關(guān)糾編措施；第三個月是下一個月的預期進度計劃，考慮到即使采取糾編措施仍可能無法在當前月完成糾編，因此相關(guān)糾編措施應延伸至下一個月并評估下一個月周期的糾編效果并針對下一個月的進度風險提前采取措施。

“雙周滾動計劃”用于安排周工作，主要反映當前周的工作安排和下一周的預期工作安排。

基層工區(qū)編制執(zhí)行級進度計劃一定要有基層班組參與，不宜采取由上到下的“官僚”方式，應由有經(jīng)驗的工區(qū)管理人員先編制進度計劃初稿，然后組織相關(guān)基層班組進行評審，這樣既可提高效率，又可保證基層參與度，從而提高計劃的科學性，保證計劃在基層得到有效執(zhí)行。

執(zhí)行級進度計劃除了包括相關(guān)施工工作，宜加入相關(guān)施工圖紙?zhí)峁r間、相關(guān)設備材料到貨時間，甚至將一些管理工作的時間要求也可納入執(zhí)行級進度計劃。

4、以“監(jiān)控級進度計劃”為手段主動實現(xiàn)進度風險預控

“凡事預則立，不預則廢”。

許多情況下我們機械地去執(zhí)行計劃，缺乏對進度計劃執(zhí)行風險的分析和預控，遇到問題才試圖去解決問題，一處被動、處處被動，不能從管理上提高進度計劃的履行率。久而久之，大家對進度計劃都失去信心，各層次人員相互抱怨、進度計劃形同虛設。

衡臣認為各級生產(chǎn)管理人員可采取編制“監(jiān)控級進度計劃”的手段改善這一局面。大家在編制執(zhí)行級進度計劃時一定討論過計劃可能遇到的風險、也會提出控制措施，但為何不可以通過計劃的方式將可能影響進度的事項逐一列出來，再標明這些工作對進度的影響程度，分清影響因素的始作俑者，最終落實監(jiān)控跟蹤責任人，這樣形成的計劃就是所謂“監(jiān)控級進度計劃”。

監(jiān)控進度計劃形成后，就可以依據(jù)計劃采用“告知”向相關(guān)方提出風險提醒、實現(xiàn)“進展跟蹤”（雙向跟蹤）、“報警”尋求上級支持等手段對進度風險實現(xiàn)預控和有效監(jiān)管。沒用過這種手段的基層領(lǐng)導不妨試一試。

5、綜合權(quán)衡，保證資源的及時投入

對于工程施工來說，資源保證是最重要的，資源不落實、不到位其他一切都免談，但基層工區(qū)對資源的控制力非常弱，而且公司有許多項目需要在各個項目中進行綜合權(quán)衡來調(diào)配資源。

作為項目部負責人就要運用各種手段和措施來盡可能保證本項目資源投入不出問題，而我們基層工區(qū)應該為項目部提供支持，做好資源投入計劃、及時發(fā)出預警并努力使資源問題的影響降到最低程度。

基層工區(qū)對作業(yè)班組的資源投入還是有一定的權(quán)力的，對于基層班組，在“嚴格管理、熱情服務”的基礎(chǔ)上加強與班組負責人特別是幕后老板的溝通協(xié)調(diào)，使得其最大程度增加對項目的歸屬感和對基層工區(qū)負責人的信任感。

6、充分運用管理的強制性和“情感管理”手段，最大程度提高班組和作業(yè)人員的積極性

班組不聽話、作業(yè)人員缺乏積極性在許多項目已成為常態(tài)化，基層班組真的這樣難管嗎？難管不等于管不好，對班組和作業(yè)人員的管理充分體現(xiàn)基層領(lǐng)導者的個人水平。衡臣認為應注意以下方面：

1)針對班組的管理制度或合同應具有“強制性”，基層主管可據(jù)此采取措施，沒有“強制性”無法實現(xiàn)嚴格管理；

2)工區(qū)管理人員和負責人應積極為基層班組排憂解難，只要不是他們努力就能解決的問題就應視為自己的事全力去協(xié)助解決，這就是“熱情服務”的具體體現(xiàn)；

3)引導各班組負責人增強其“合作”意識，運用“情感管理”的思維和方法使得各班組負責人建立友誼，能夠自行協(xié)調(diào)相互間的一般問題而非事事上交；

4)搞好與項目經(jīng)理或班組背后的老板的私人關(guān)系，借助外力為管理班組撐腰和提供支持。

客觀來說，能做到以上幾點的基層領(lǐng)導都是高手，但要想把工作做好并讓自己“更值錢”，各位基層領(lǐng)導不應該為之努力嗎！

基層成本控制

1、概述

衡臣認為首先要樹立正確的“成本控制”觀念。要通過管理增加收入、降低成本，而不是一味屈從于成本壓力做一個非?！皳搁T”的主管，太摳門往往會加大安全和質(zhì)量風險并對工程進度造成影響。但如何通過管理有效地進行成本控制呢？衡臣認為至少包括以下幾個方面：

1)重視全過程的設計優(yōu)化，針對合同特點降低成本、避免損失；

2)管好施工質(zhì)量和進度，避免返工和工期延誤增加成本；

3)加強自身設備材料精細化管理、避免浪費；

4)優(yōu)化施工方案，有序控制資源投入。

2、主動協(xié)助項目部促進設計單位進行設計優(yōu)化

對于總價合同模式的施工項目，設計優(yōu)化對成本控制的貢獻是第一位的，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都會采取措施與設計單位建立良好的關(guān)系，推動設計單位做好設計優(yōu)化工作；對于單價合同模式的施工項目，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理同樣會重視與設計單位的溝通，避免設計單位“過度優(yōu)化”或增加施工難度。

實際上，有經(jīng)驗的基層專業(yè)工區(qū)負責人對專業(yè)設計見多識廣，對設計那些方面可以進行降低成本方面的優(yōu)化或設計方面經(jīng)常出現(xiàn)的問題了如指掌。因此應積極主動協(xié)助項目部促進設計單位進行設計優(yōu)化，并且這樣的設計優(yōu)化應盡量在正式施工圖交付現(xiàn)場前完成，畢竟前面講了設計變更在施工合同中是有許多限制條件的。

3、理清“安全、質(zhì)量、進度”與成本的辯證關(guān)系，向管理要效益

一味節(jié)約成本將不可避免影響工程安全、質(zhì)量和進度，另一方面工程安全、質(zhì)量出問題或進度延誤又不可避免地增加項目成本，我們可從“凡事過即錯”的角度來辯論處理他們之間的關(guān)系。

安全必須保證投入，特別是勞動保護用品和安全設施方面的投入堅決不能省，但沒有必要片面追求安全設施和文明施工方面的“高大上”，一個窮人家庭也可以打理得井井有條，也就是說在保證基本投入前提下，更重視項目管理對安全的作用。

質(zhì)量前文已說得很多了，除了質(zhì)量事故外，對成本影響最大的就是“施工常見病”造成的質(zhì)量缺陷導致成本增加和進度延誤。許多項目部對“施工常見病”不夠重視，往往被動地被甲方和監(jiān)理推著走，缺乏主動控制的意識，殊不知最后受損的還是自己，因此基層專業(yè)工區(qū)應對“施工常見病”進行精細化管理并且像對安全“習慣性違章”一樣從頭從嚴管理，逐步提高基層班組的施工質(zhì)量。

設備和材料的質(zhì)量控制也不容忽視，特別是材料訂貨和驗收方面，此外對于大綜材料的訂貨數(shù)量也要進行精細化管理，避免訂貨錯誤和數(shù)量過多，還應對基層班組使用材料的損耗率進行量化管理并納入考核機制，避免施工過程造成浪費。

要管好進度就是得加大管理投入，但許多項目部就是不愿意增加管理方面的投入，結(jié)果進度延誤了，管理費反而大幅增加，還沒說進度延誤可能導致業(yè)主和分包隊伍索賠方面的損失，因此衡臣認為什么都可以省，管理投入不能省。

4、優(yōu)化施工方案，有序控制資源投入

前文講了施工方案保證質(zhì)量和進度的重要性，不同的施工方案也會對項目成本產(chǎn)生重大影響，項目部往往由于自身人員能力和經(jīng)驗方面的限制，在施工方案方面存在不盡人意之處，因此無論是項目部還是專業(yè)工區(qū)都應重視施工方案的編制、評審和調(diào)整，一方面在編制施工方案時應考慮其經(jīng)濟性并盡可能在安全、質(zhì)量、進度和成本控制方面取得平衡，另一方面應充分吸取以往工程和兄弟單位的經(jīng)驗教訓，必要時在重大施工方案評審時引進外部專家參加評審以便更加集思廣益。

經(jīng)濟合理的施工方案和設計密切相關(guān)，但設計往往考慮施工方案不夠，因此施工單位應善于引導設計更多一些考慮施工方案的需求，包括降低施工成本方面的需求。

加大資源投入當然可以更大程度地保證工程進度，但盲目增大資源投入又會增加項目成本，而且無謂增加的成本很難通過索賠來彌補，解決措施主要還得靠管理，應結(jié)合執(zhí)行級進度計劃編制相應的資源投入計劃，特別是人力投入計劃和施工機械投入計劃，并采用“三月滾動”方式進行預控管理，這樣才可以實行資源的有序投入。

5、深化設計保質(zhì)量、創(chuàng)效益

前文講了如何促進設計單位做好設計優(yōu)化，但目前國內(nèi)設計院在深化設計方面還缺乏意識和能力，大型項目通常要求施工單位負責某些方面的深化設計，但實際推動困難。

首先是施工單位或項目部缺乏深化設計必要性方面的認識，衡臣認為深化設計對于工程施工越來越重要，特別是國外工程。深化設計至少包括以下幾個方面的內(nèi)容：

1)深化設計院提供的施工圖圖紙，指導基層班組更準確、更有效率地去進行施工；

2)結(jié)合施工方案和工程進展優(yōu)化綜合管線布置，使得綜合管線布置更有利于施工方案的實現(xiàn)，更有利于節(jié)約材料；

3)根據(jù)施工圖圖紙細化合同范圍內(nèi)設備和材料訂貨圖紙，保證設備、材料產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量保成本。

目前在非工業(yè)工程項目上深化設計包括BIM技術(shù)的應用已非常成熟并對項目的質(zhì)量、進度和成本綜合控制發(fā)揮重要作用。

衡臣明白深化設計不是基層專業(yè)工區(qū)想推動就能推動的，但不妨我們可以在某些項目上進行試點然后再推廣，但如果不重視深化設計以及BIM類技術(shù)的應用，實施國外項目時一定會更加艱難。

6、協(xié)助項目部做好“二次經(jīng)營、索賠和反索賠工作”

這個題目有些大，但項目部各層次管理團隊都應具備“二次經(jīng)營”、索賠和反索賠管理的意識，切不可埋頭拉車、迷失方向。

盈利是企業(yè)永遠的追求，對于項目部而言我們無法期望能執(zhí)行一個很公平、很合理的施工合同，但我們一定可以通過團隊敬業(yè)精神和規(guī)范化的管理來提高業(yè)主（甲方）的滿意度，從而為公司或項目部進行“二次經(jīng)營”創(chuàng)造條件，通過補充協(xié)議等方式去修正合同某些不合理的條款、調(diào)整合同范圍或合同價格等，為企業(yè)增加收入（利潤）、減少虧損。

索賠和反索賠的策劃通常是由項目部組織的，但基層專業(yè)工區(qū)對索賠和反索賠的具體事項更加敏感，因此各基層專業(yè)工區(qū)應高度重視索賠和反索賠工作，及時提出索賠事項和反索賠事項預警，在索賠、反索賠事項成立后，配合項目部做好各項準備工作，保證不因本專業(yè)工區(qū)原因?qū)е滤髻r和反索賠事項失敗。

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