一、重構(gòu)前后的組織架構(gòu)對比

1、重構(gòu)前的組織架構(gòu)

2、重構(gòu)后的組織架構(gòu)

3、總部職能部門設(shè)置調(diào)整前后對比

4、總部新成立的三大中心內(nèi)部合伙人設(shè)置

二、劉肖對萬科變革的解讀

人到了中年會油膩，企業(yè)也一樣，萬科不做中年油膩男。劉肖深度剖析了萬科事業(yè)合伙人制度的改變，他說，共識、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享，這8個字是萬科事業(yè)合伙人的核心?；谌f科集團(tuán)戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機(jī)制的要求，本次改革有助于激發(fā)組織活力，激發(fā)每一位員工持續(xù)創(chuàng)造真實價值。

1、組織重構(gòu)前后的主要變化

過去我們的架構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)，分別是總經(jīng)理、分管副總、部門經(jīng)理、核心員工及員工。在這樣的管理架構(gòu)下體現(xiàn)了權(quán)責(zé)，每件事情都可以找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，這樣的組織體現(xiàn)了很強(qiáng)層級性的關(guān)系，體現(xiàn)很大功能、智能化的體系，并形成矩陣。

我們曾經(jīng)嘗試對組織架構(gòu)進(jìn)行改革，從五層變?yōu)樗膶?，讓副總兼部門經(jīng)理，但從四層變成三層的時候非常困難。在事業(yè)合伙人時代，我們換了一種思維，把北京萬科，同時也把大連、沈陽、煙臺萬科當(dāng)成一個任務(wù)，我們把北京萬科變成了400個、500個任務(wù)。公司只有一個任務(wù)，負(fù)責(zé)人只有一個，所有人圍繞任務(wù)展開。這就是重生看待組織架構(gòu)，把公司機(jī)構(gòu)減為兩層。

這樣的組織架構(gòu)重組后，綜合來看，北京萬科組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了三大變化：一是過去的戰(zhàn)略以年度為調(diào)整時限，現(xiàn)在是季度就行戰(zhàn)略更新；二是過去是以考核為手段，現(xiàn)在最關(guān)注對人的輔導(dǎo)，和激發(fā)他們成長；三是過去以評價為主，現(xiàn)在是以合伙人制度的組織。

2、戰(zhàn)略解碼與任務(wù)執(zhí)行

在過去的組織架構(gòu)下，職業(yè)經(jīng)理人是對上級負(fù)責(zé)；今天則是對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，所有任務(wù)都是和戰(zhàn)略解碼相關(guān)。過去我們做的事情最好的標(biāo)準(zhǔn)是超過公司的期望，今天做的，不是超越公司的期望，而是超越自己的極限。

這一任務(wù)導(dǎo)向的組織變革被叫做“GTVK”，G代表公司級的任務(wù)，北京公司目前有7到10個，T代表戰(zhàn)團(tuán)級別的任務(wù)，是G的分解，目前有50到60個，V是戰(zhàn)隊級別的任務(wù)，數(shù)量則達(dá)到100到200個，而K則是指戰(zhàn)斗級別的任務(wù)。另外，V和K是可以自下而上發(fā)起的，根據(jù)劉肖介紹，每季度都有10到15個V是由員工發(fā)起。發(fā)起人可以組建自己的團(tuán)隊，這其中并沒有職級的區(qū)分，比如，此前劉肖一位做設(shè)計出身的秘書曾經(jīng)發(fā)起了將中庭改造成籃球場的任務(wù)，而劉肖則是團(tuán)隊成員，開會的時候，秘書是坐在主位上的。

具體來看，在定任務(wù)方面，將事業(yè)計劃分解到每一個團(tuán)隊的可視化過程，事業(yè)合伙人達(dá)成共識，形成承諾，統(tǒng)一行動；在考核方面，萬科基于公司年度戰(zhàn)略解碼及季度行動舉措，各個GT戰(zhàn)團(tuán)與公司合伙人委員會進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，質(zhì)詢和對話。

關(guān)于任務(wù)如何自發(fā)涌現(xiàn)方面，劉肖提出“V戰(zhàn)隊”概念。北京萬科的全員創(chuàng)業(yè)大賽，就是V戰(zhàn)隊的原型。萬科V戰(zhàn)隊以任務(wù)為導(dǎo)向，打破職級、資歷、專業(yè)壁壘，激發(fā)組織活性，是一種事件合伙組織形式，跨部門、無邊界。萬科將回歸原點，組織變革的初心是共識、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享，是激發(fā)人和成就人。

二、郁亮對萬科變革的解讀

郁亮在9月8日的媒體交流會上表示，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。我們不做線性規(guī)劃，今天是行業(yè)變革的時代，科技在不斷創(chuàng)新的情況下，線性規(guī)劃是不太成功的，要改變思路。萬科的改變節(jié)奏是在來回推敲著往前走的。郁亮表示，過去六年來，從戰(zhàn)略、機(jī)制、文化、組織和人員的重建上，萬科不斷地在進(jìn)行“五位一體”變革。原則和做法是先業(yè)務(wù)后管理（合伙人機(jī)制先在業(yè)務(wù)落地，再落到管理層面）、先一線后總部。如今，萬科事業(yè)合伙人機(jī)制調(diào)整到總部架構(gòu)，說明整個萬科組織架構(gòu)重建基本完成。目前萬科的事業(yè)合伙人制度進(jìn)入了0.998版本，之所以不提1.0版本，是因為希望這個變革一直在路上，還能不斷改進(jìn)。未來會有很多細(xì)節(jié)需要修補(bǔ)。

1、組織重構(gòu)的原因和重構(gòu)前后的主要變化

自從萬科2017年發(fā)布的事業(yè)合伙人綱領(lǐng)以來，萬科內(nèi)部已經(jīng)進(jìn)行了事業(yè)合伙人持股、員工跟投、事件合伙、崗位責(zé)任工資的變革。據(jù)內(nèi)部人士介紹說，目前萬科各區(qū)域公司的改革已基本完成，總部架構(gòu)的重組只是萬科架構(gòu)改革的一部分。

關(guān)于萬科總部組織架構(gòu)的改造，郁亮給出了三個原因，他表示，一是總部架構(gòu)必須扁平，沒有領(lǐng)導(dǎo)。二是要給員工復(fù)合增長機(jī)會，多做不同的崗位。三是部門多會有隔閡，撤掉部門成立三大中心信息共享減少隔閡。郁亮還表示，過去五六年，萬科的節(jié)奏沒變過，一直按照上面的節(jié)奏推進(jìn)。

郁亮指出，此前，萬科總部有12個平行部門，關(guān)注點更多在于部門職能全面存在，而不是完全服務(wù)于業(yè)務(wù)順利展開，（部門）相互博弈的時刻也不少。隨著新的架構(gòu)調(diào)整，萬科內(nèi)部架構(gòu)從五層變?yōu)閮蓪?/strong>，通過這種調(diào)整“信息共享了，就不會有隔閡了?！蓖瑫r，郁亮進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，總部調(diào)整完畢后，未來還會開展第二步深化，各事業(yè)部和一線團(tuán)隊還會繼續(xù)深化調(diào)整。

郁亮表示，萬科新戰(zhàn)略發(fā)布，也是摸索出來的。扁平化管理，打開了部門隔閡，總部改革后事業(yè)部也會調(diào)整。回顧萬科五六年的變化，節(jié)奏沒亂過。萬科事業(yè)合伙人綱領(lǐng)是永遠(yuǎn)在路上，是以總部必須扁平。在萬科總部沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有155個人，相信很難找到比萬科總部人更少的了。萬科要給員工機(jī)會，做不同的事情，才能得到鍛煉。??

2、萬科的焦慮

郁亮表示，今天的我們特別焦慮，在于如何找到新的發(fā)展渠道、路徑與方法，沒有現(xiàn)成的道路可以學(xué)習(xí)，這是萬科最大的焦慮。

郁亮認(rèn)為，按照傳統(tǒng)的管理學(xué)理論，“如果每100萬個產(chǎn)品中，有3.4個存在缺陷”，這是可以接受的結(jié)果。但對于萬科來說，“這個不足以讓萬科走向未來”。郁亮還表示，當(dāng)公司規(guī)模比較大的時候，如果小概率事件也導(dǎo)致高風(fēng)險的話，就是不能接受的。很多經(jīng)驗的總結(jié)都是過去的，但重要的是創(chuàng)新?！斑^去的理論，沒法告訴我們?nèi)绾瓮白摺?/p>

郁亮還認(rèn)為，萬科是很穩(wěn)健的，堅持現(xiàn)金為王，沒有現(xiàn)金支持，萬科是活不下去的。沒有現(xiàn)金流支持的利潤不斷利潤，我們犯了錯沒人幫我們，所以必須要小心。萬科早年是商業(yè)發(fā)展商，今天萬科是合伙人制度，在這個概念里，商業(yè)可以做不好，不好就不要唄。我們不做線性規(guī)劃，要他們合伙人自己去想要做什么。

此次媒體會，郁亮再一次表示萬科是農(nóng)民，我們就做好自己的事情，今天比昨天好，跟同行比，比同行好，跟過去比，比過去好。

郁亮的焦慮還來自于當(dāng)前企業(yè)面臨的“倫理”問題。在郁亮看來，公司發(fā)展到今天面對的不只是經(jīng)營的問題，更多的是倫理的問題。萬科從事的教育、養(yǎng)老、租賃現(xiàn)在都面臨這樣的局面。在郁亮看來，當(dāng)公司規(guī)模比較大的時候，如果小概率事件也導(dǎo)致高風(fēng)險的話，就比較焦慮。比如養(yǎng)老業(yè)務(wù)，萬一有一個失誤造成安全問題，萬科如何免責(zé)？如果加強(qiáng)質(zhì)量規(guī)范裝了攝像頭，如何在隱私與免責(zé)之間找到答案？他表示，面對上述問題避之大吉或許是最好選擇，但對于一個還有點理想和情懷的公司來說，應(yīng)該研究，如何與社會一起建立倫理規(guī)范，使得社會所需要的業(yè)務(wù)能夠在正常的環(huán)境中健康地發(fā)展起來。

郁亮呼吁，“中國企業(yè)遇到的新問題需要社會各界達(dá)到共識，可以讓企業(yè)為社會提供最好的方案和選擇。使得有良心的企業(yè)能夠長久的做下去。作為商業(yè)企業(yè)來說，不是不賺錢，而是賺穩(wěn)定的錢。養(yǎng)老業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)本身是微利，不賺錢持續(xù)不下去，但也不是賺很多錢，毛利潤很高那是不對的”。

至于給自己、給總裁祝九勝打分的問題上，郁亮認(rèn)為，合伙人時代打分是不適應(yīng)的，應(yīng)該是全力以赴！All in！有能力不投入等于零，有人看起來沒事干，比如工程風(fēng)險大，要根據(jù)投入和承擔(dān)的風(fēng)險來評定。我們很公平，一年一測定。對自己能打幾分，就留給別人去說吧。對祝九勝則是心里有分?jǐn)?shù)，不與他人說。在回答養(yǎng)老項目的問題時，郁亮說，比較擔(dān)心養(yǎng)老項目。目前萬科在做一些免責(zé)的動作，也面臨很多問題，需要社會達(dá)成共識，商業(yè)企業(yè)要賺穩(wěn)定的錢，借這個機(jī)會呼吁一下建立一個倫理規(guī)范，給企業(yè)一些空間。郁亮表示，萬科成功毫無疑問得益于改革開放、感謝時代，萬科會牢記自己時代的使命。如果要對時代說一句話，郁亮說那就是“幸福是奮斗出來的”！