3月23日，騰訊大股東Naspers減持2%，股份從33.17%降至31.17%，這是神秘的南非股東17年來首次減持，市場一片嘩然，股價再跌4.4%。

從那時開始，騰訊就水逆不斷，股價一瀉千里，至今已經(jīng)下跌超過20%。世界上從來沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，當(dāng)曾經(jīng)的摯愛傷害你的時候，自然而然就是強(qiáng)烈的反噬。一時間，騰訊被各種圍攻，有投資人感慨道：一家凈利潤季度同比增長20%、賺近200億的公司，看朋友圈評論像是快倒閉了一樣。

當(dāng)信仰崩塌的時候，需要有人站出來振臂一呼，大亂之后必有大治。

 騰訊嬗變

騰訊上一次的內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整是2012年，當(dāng)時情景可謂內(nèi)外交困。

2005年升級為BU（Business Unit）事業(yè)部制，使騰訊由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)模化的生態(tài)協(xié)同，單一的社交產(chǎn)品變成為一站式生活平臺；

2012年升級為BG（Business Group）事業(yè)群制，確保了騰訊從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級，并通過科技技術(shù)“連接一切”，為億萬用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時建立起了開放生態(tài)。

當(dāng)時3Q大戰(zhàn)剛結(jié)束，騰訊贏了戰(zhàn)爭卻輸了輿論。吳曉波在《騰訊傳》里寫道：“馬化騰精力交瘁，甚至開始懷疑自己的'產(chǎn)品信仰'。”

在外部，新社交平臺不斷涌現(xiàn)，似乎想要動搖QQ帝國的根基——新浪微博快速崛起，人人網(wǎng)用中國版Facebook的概念去紐約上市。而騰訊，還沒有迎來微信的單騎救主。

2011年3月23日，百度以460億美元的市值，超越騰訊成中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一，這是五年來騰訊首次丟掉第一的頭銜。投資者都已經(jīng)看出了騰訊的失意。

正是在這樣的背景下，騰訊開始了半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，開了十場專家座談?wù)搧怼霸\斷騰訊”，準(zhǔn)備從“山寨”到開放。在一次討論“什么是騰訊開放能力”的總辦會上，馬化騰讓與會的16名高管，每個人在紙上寫下他們認(rèn)為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。

最后他們定下了兩個核心能力：一個叫作資本，一個叫作流量。

劉熾平認(rèn)為“通過資本形成結(jié)盟關(guān)系，既可以實現(xiàn)開放的目的，同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放?！遍_放是把流量放出去，讓它全部變成投資，流量開放、資本開放，我不再自己做。騰訊不再過分追求封閉或內(nèi)生長模式，“今后的資本運作將是參與式的，只求共生，不求擁有。”

2012年騰訊組織架構(gòu)調(diào)整的過程中，劉熾平在年會上說了一句“不要抵抗”，順利地推進(jìn)了組織改革。

自此，騰訊開始實行“流量 資本”的發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)聚焦于“兩個半”——兩個指社交和內(nèi)容，半個指互聯(lián)網(wǎng) ；其他業(yè)務(wù)交給合作伙伴來做，馬化騰形容是“把半條命交給合作伙伴”。

此后，憑借微信拿下的移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，用七年的時間圈定了10.58億的活躍用戶，在此基礎(chǔ)上，騰訊把“連接一切”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了強(qiáng)大的護(hù)城河：最海量的用戶、最低的獲客和留客成本、最多的用戶時長、最高頻的使用場景、最強(qiáng)的貨幣化能力之一、最長的用戶生命周期和生命價值。

2018年1月，騰訊股價創(chuàng)下歷史新高，市值突破了5000億美元，七年漲了十倍。這如果都不能稱之為成功，那就是耍流氓...

毫無疑問，上一輪改革是成功的，然而，局勢的劇變倒逼出新一輪改革。

內(nèi)外交困

古往今來，改革，從來只會來自于危機(jī)。

此前，騰訊的業(yè)務(wù)核心地盤是強(qiáng)大的C端用戶，本質(zhì)上就是“流量 內(nèi)容”，資本只是加速這個模型的助推器，社交產(chǎn)生的龐大的流量加上全方位的內(nèi)容轉(zhuǎn)化用戶價值就是騰訊一直在做的事情，而今年暴風(fēng)驟雨般的劇變導(dǎo)致高聳入云的護(hù)城墻產(chǎn)生裂縫...

先是流量基本盤受損。

今日頭條和抖音的巨大成功，給了騰訊系流量端巨大的沖擊。據(jù)Questmobile，2018年6月，騰訊系app總使用時長占比為47.7%，相比上年減少了6.6個百分點；而恰恰是頭條系增長了6.2個百分點。消長之間，騰訊第一次在流量爭奪上如此狼狽。

頭條系的成功秘訣是所謂的”算法推薦“，其原理是：一是用戶畫像，包括興趣、職業(yè)、年齡、性別、學(xué)歷等。這個算法目的就是深度分析客戶數(shù)據(jù)從而給用戶打上各種各樣的標(biāo)簽，例如“愛看美女”“養(yǎng)寵物”“賣萌”等等；二是內(nèi)容分發(fā)，包括對內(nèi)容特征的分析以及用戶所處的環(huán)境特征分析。再根據(jù)這兩個算法進(jìn)行推送，千人千面，推送給用戶的往往是重復(fù)喜歡觀看的類型。這個套路十分有效果，抖音很魔性，一刷就是兩小時。

內(nèi)容的分發(fā)邏輯從社交分發(fā)走向了算法分發(fā)，這個新賽道沖擊了舊賽道上的王者騰訊。

另一個就是內(nèi)容旗艦的承壓。

3月29日，國家新聞出版廣電總局發(fā)布《游戲申報審批重要事項通知》，所有游戲版號的發(fā)放全面暫停，且并未明確暫停期限。騰訊旗下的幾款熱門游戲也拿不到正式版號，無法進(jìn)行商業(yè)化變現(xiàn)。

到8月30日，教育部聯(lián)合八部門一起印發(fā)《綜合防控兒童青少年近視實施方案》的通知，將對網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)嵤┛偭空{(diào)控，控制新增網(wǎng)絡(luò)游戲上網(wǎng)運營數(shù)量。這意味著游戲行業(yè)要進(jìn)行“供給側(cè)改革”，嚴(yán)格控制供給，相當(dāng)于給游戲行業(yè)設(shè)置了天花板，這一記重拳打在了未來發(fā)展上。

游戲業(yè)務(wù)撐起半壁江山的財報，很快就顯現(xiàn)了監(jiān)管額效果，二季度的財報：手機(jī)游戲業(yè)務(wù)營收176億元，環(huán)比下滑19%。雖然有人認(rèn)為，這只不過是短期的煩惱，版號總會重新發(fā)，”供給側(cè)改革“首先改掉的是小公司，龍頭公司反而可能因此而集中度提升。但是，從沒有對手到自我安慰，總歸不是什么好跡象。

流量基本盤受到外地入侵，內(nèi)容旗艦游戲受到政策壓制，這背后是國內(nèi)C端流量天花板日漸浮現(xiàn)的隱憂。內(nèi)外交困，怎么可能不痛，只有痛了，才有動力和決心下狠手做之前做不了的事情；只有痛了，才可能刀口向內(nèi)。

改旗易幟

C端需求零散而多元化，需要更加迅速的相應(yīng)用戶的需求，從小處入手逐步做大，ToC市場的競爭更像是叢林游擊戰(zhàn)，大家可以盡量分散，最重要的是“神槍手”產(chǎn)品經(jīng)理，因此，騰訊曾經(jīng)的去中心化的強(qiáng)末端賽馬機(jī)制是非常適應(yīng)那個市場的。

B端的需求卻相對垂直，需要的是穩(wěn)定、可靠、可預(yù)期，需要高舉高打，ToB、ToG市場的競爭更像是大規(guī)模的陣地戰(zhàn)，是個系統(tǒng)工程，哪個部位都需要集團(tuán)作戰(zhàn)，考驗的是斗志、紀(jì)律和領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)兵遣將的戰(zhàn)略眼光。

C端能切的騰訊已經(jīng)切的七七八八了，要增量，只能轉(zhuǎn)向B端，游擊戰(zhàn)打完了，該打陣地戰(zhàn)了，ToB業(yè)務(wù)的壁壘和護(hù)城河遠(yuǎn)高于ToC業(yè)務(wù)，只有ToB、ToG業(yè)務(wù)才能讓騰訊守住勝利果實，經(jīng)久不衰。

2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多ToB的能力，要在組織架構(gòu)上進(jìn)行從內(nèi)到外系統(tǒng)性地梳理?！?/span>

騰訊總裁劉熾平補(bǔ)充道：“很多人說我們只有ToC的基因，沒有ToB的基因，我是不相信這個說法的，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”

要集團(tuán)作戰(zhàn)，首先就必須中央集權(quán)，把分散在各個事業(yè)部的一些資源集中在中央來，集中調(diào)度資源重點作戰(zhàn)，這里最核心的就是：數(shù)據(jù)，雖然騰訊擁有龐大和多維的數(shù)據(jù)，但是它們散落在各個事業(yè)群手中，彼此視為“私有財產(chǎn)”，至今沒有內(nèi)部打通，也沒有一個暢通的分享的機(jī)制。在算法上，沒有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)算法研究部門，各個部門重復(fù)造“輪子”，關(guān)鍵的時候又沒有有用的“輪子”。

所以刀口向內(nèi)，必須砍掉的就是部門墻，只有部門墻倒了，公司的護(hù)城河才能起來。用內(nèi)部員工的話來說就是：“公司的使命是連接一切，但是內(nèi)部連接之差，對比起來反差強(qiáng)烈?！?/strong>

部門墻是什么？

部門墻就是，QQ音樂，居然還是微信、QQ兩個獨立賬號體系沒打通...而阿里推出的“88會員”，一個會員權(quán)益打通阿里系的天貓、優(yōu)酷、淘票票、餓了么、蝦米音樂...

部門墻就是，作為寄予厚望的自家兄弟微視的產(chǎn)品要推廣，在微信里面還真的加上了（推廣）...

所以，只有把那些成為獨立王國的節(jié)度使都辦了，中央軍才有可能集中力量辦大事。

新的格局

9月30日，騰訊公眾號發(fā)布了“騰訊啟動戰(zhàn)略升級：扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，披露了騰訊內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整的方案：

1）新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）；

2）原有的微信事業(yè)群（WXG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）繼續(xù)保留；

3）成立技術(shù)委員會，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺；

4）整合社交與效果廣告部（SPA）與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務(wù)線（AMS）；

針對此次內(nèi)部架構(gòu)大規(guī)模調(diào)整，馬化騰表示，此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。

1、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）

新架構(gòu)中成立了兩個事業(yè)群之一：云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），在此之前，云業(yè)務(wù)一直放在QQ所在的社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），本次調(diào)整，云業(yè)務(wù)單獨成立事業(yè)群，是騰訊面向下半場的第一步部署。

這個事業(yè)部，短期內(nèi)最核心的還是騰訊云，二季度財報顯示，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長81%至174.96億元，其中，云服務(wù)收入同比翻倍。騰訊云目前在全球25個地理區(qū)域運營著49個可用區(qū)，而上一年僅為34個。

應(yīng)該說，騰訊云的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是有的，問題在于組織架構(gòu)，騰訊此前的組織結(jié)構(gòu)是toC的，toB業(yè)務(wù)散落在各個事業(yè)群，用戶數(shù)據(jù)牢牢掌握在各個業(yè)務(wù)手上，部門墻和數(shù)據(jù)墻幾乎牢不可破，這就形成了巨大的阻礙。

此次調(diào)整，騰訊版的中臺戰(zhàn)略也一并出臺：騰訊將成立技術(shù)委員會，通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺。

對比來看，阿里2015年就已經(jīng)實施中臺戰(zhàn)略，效果顯著，落后3年，用同樣的策略，阿里會給騰訊追趕的機(jī)會么？

2、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）

另一個新成立的事業(yè)群：平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），則是對原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)（OMG）進(jìn)行有機(jī)地拆分和重組。

齊聚了騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育、微視、騰訊影業(yè)和動漫。很明確，它的作戰(zhàn)目標(biāo)是頭條系。

平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），明確提出“技術(shù)驅(qū)動“，就是提出造好”輪子“的要求，而又明確提出“深耕社交的騰訊，微信、QQ、QQ空間、應(yīng)用寶、瀏覽器等是中國最大的社交網(wǎng)絡(luò)及流量分發(fā)平臺，能為創(chuàng)新產(chǎn)品提供最有效的用戶觸達(dá)?！?/span>

可以看到，除微信、游戲外的所有“流量 內(nèi)容”資源全部集合到這個事業(yè)部，從內(nèi)容“生產(chǎn) 分發(fā)”的邏輯來看，很有必要。

3、廣告營銷服務(wù)線（AMS）

這次調(diào)整還有一個很重要的變動就是，廣告的資源也集中了，從Q2財報來看，網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)收入141.10億元，同比增長39%（環(huán)比增長32%），其中社交及其他廣告收入93.80億元，同比增長55%（環(huán)比增長27%），主要受微信（主要是微信朋友圈及小程序）、我們的移動廣告聯(lián)盟以及QQ看點收入的增長所推動。媒體廣告收入47.30億元，同比增長16%（環(huán)比增長43%），主要由騰訊視頻因內(nèi)容組合及廣告商贊助活動帶來增長。

對比Facebook的廣告營收，依托騰訊的流量，在廣告上的想想空間足夠大，關(guān)鍵是，廣告資源庫能不能打通，數(shù)據(jù)中臺能不能提供更精準(zhǔn)的用戶畫像。

這次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，業(yè)務(wù)架構(gòu)更為清晰，騰訊集中力量劍指B端意圖明顯，可見，未來騰訊、阿里的沖突會越來越激烈。

此次改革，各路小諸侯已經(jīng)整合完畢，IEG也削得只剩下游戲了，但是“獨立王國”的微信事業(yè)部依然穩(wěn)如泰山。

期至中盤，削藩，從來不易。

結(jié)語

寒風(fēng)吹來，哪怕是巨頭，也要高舉“活下去”的旗幟。

2012年騰訊組織架構(gòu)調(diào)整的過程中，劉熾平在年會上說了一句“不要抵抗”，順利地推進(jìn)了組織改革。

為了活下去，要改革！

但是，改革必然是要觸動利益的，“不要抵抗”就是改革的決心。

只是，這次，誰來說這句話呢？又要說給誰聽呢？