常識(shí)君|有話說(shuō)

01 

找人，而非招人

作為阿里CEO，為集團(tuán)儲(chǔ)備大批優(yōu)秀的年輕干部，是張勇的重要職責(zé)。

從2014年擔(dān)任集團(tuán)COO起，張勇就尋找和提拔了一批80后乃至85后的年輕人。

這些年輕人是阿里all in無(wú)線的主力軍，他們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)PC端的輝煌，有的甚至來(lái)阿里前都沒(méi)做過(guò)電商。

但就是靠這些初生牛犢，阿里才順利完成了從PC端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)型。
 
蔣凡是這些年輕人中的一位。來(lái)阿里之前，蔣凡是友盟的創(chuàng)始人，阿里以8000萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。

他不用電腦，所有的工作都用手機(jī)完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。
 
他符合張勇找人——張勇不喜歡用“招人”——的標(biāo)準(zhǔn)：有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)，年齡在35-45歲之間，功成名就，財(cái)務(wù)自由。

張勇認(rèn)為，功成名就意味著能力得到過(guò)證明，財(cái)務(wù)自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是“覺(jué)得這事情有意思”。

蔣凡原本想在阿里待一段時(shí)間就走，但張勇找他喝了次茶，用一段掏心窩子的話打動(dòng)了他：

“想不想咱們一起折騰點(diǎn)事情，以后你可以講故事給孫子聽(tīng)。

在一個(gè)國(guó)企或者在一個(gè)外企里按部就班的干上十年，每年賺有數(shù)的多少錢，然后各地參加個(gè)馬拉松等等，這樣的日子你現(xiàn)在就能看得清清楚楚。

這不是不對(duì)，只是每個(gè)人有他的選擇。那么我說(shuō)你想不想一起，在阿里這個(gè)舞臺(tái)上來(lái)表演一下，留下一點(diǎn)記憶？”

現(xiàn)在說(shuō)給蔣凡們的話，就像是張勇在說(shuō)給十年前的自己。

當(dāng)年他就是出于對(duì)一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼，選擇去盛大做CFO，后來(lái)又跳槽到阿里。

他在盛大時(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，內(nèi)心深處渴望做一番更壯麗的事業(yè)，所以馬云問(wèn)他為什么來(lái)阿里時(shí)，張勇脫口而出：

“我已經(jīng)做過(guò)一家30億美元的公司，想做個(gè)300億美元的?！?/span>

現(xiàn)在大家都知道了，這次對(duì)于理想的投資，讓張勇和阿里獲得了超出預(yù)期10倍的回報(bào)。

羅馬不是一天建成的，對(duì)蔣凡們這些十年后的自己，張勇可謂呵護(hù)備至。

新人進(jìn)入阿里后，張勇不會(huì)馬上派其獨(dú)當(dāng)一面：

“馬上放在業(yè)務(wù)崗位上讓他帶團(tuán)隊(duì)、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰(zhàn)場(chǎng)，但后面裝備部在哪兒呢？通訊兵呢？要呼叫炮火能叫誰(shuí)都沒(méi)有搞清楚，”

找來(lái)特別重要的人之后，張勇先安排他們當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理，先“養(yǎng)”一段時(shí)間：

“你得給他撐把傘，讓他能夠先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫?！?/span>

02 

什么是阿里味兒

除了業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)阿里在PC端輝煌，甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里，必然會(huì)激起思想和觀念上的碰撞。

尤其阿里又是一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀的公司。在2015年加入阿里之前，靖捷先后在寶潔和中糧擔(dān)任過(guò)高管，他開(kāi)玩笑說(shuō)：

“我在寶潔如果說(shuō)像在赤道的話，那去到國(guó)企我像去了北極，到了阿里像到了南極”。
 
有人向張勇提出過(guò)這樣的問(wèn)題：蔣凡“阿里”嗎？
 
“這要看怎么看，一種角度看他很不阿里，但是我覺(jué)得另外一種角度看，他很阿里?！睘槭裁矗繌堄抡f(shuō)，就是兩個(gè)字，純粹。

“一個(gè)事情該怎么做，哪個(gè)部門做，誰(shuí)做最好，他不會(huì)因?yàn)橐銋f(xié)同就不說(shuō)了，而是覺(jué)得應(yīng)該這么干，我就干了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。”

“什么叫阿里？我能夠適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，搞得大家都對(duì)我有點(diǎn)好評(píng)——這就叫阿里？”張勇嗤之以鼻，“阿里不能變成這種環(huán)境?！?/span>

這個(gè)問(wèn)題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之，張勇當(dāng)時(shí)甚至更不“阿里”。他給我們講了個(gè)段子。
 
有一次開(kāi)會(huì)時(shí)，馬云說(shuō)：“我第一不喜歡上海人，誰(shuí)是上海人？”張勇舉手。

馬云又問(wèn)：“我第二不喜歡職業(yè)經(jīng)理人，在座誰(shuí)是職業(yè)經(jīng)理人？”張勇又舉起了手。

馬云說(shuō)：“我第三不喜歡MBA，誰(shuí)是MBA？”這次張勇沒(méi)舉手——他工作太忙，沒(méi)空讀MBA。當(dāng)然，這只是馬云的一個(gè)玩笑。

判斷一個(gè)員工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口號(hào)，講不講黃段子，甚至也不看他進(jìn)入阿里的時(shí)間長(zhǎng)短，張勇說(shuō)，得看這個(gè)人有沒(méi)有“阿里味”。

那么在張勇眼里，什么才是“阿里味”呢？

曾在天貓擔(dān)任人力資源總監(jiān)的菲藍(lán)記得，在判斷一個(gè)重要職務(wù)應(yīng)聘人是否合適的事情上，菲藍(lán)和業(yè)務(wù)部門總監(jiān)發(fā)生了分歧。

業(yè)務(wù)部門總監(jiān)認(rèn)為候選者沒(méi)有問(wèn)題，菲藍(lán)卻態(tài)度堅(jiān)定地否決了這名候選人。張勇介入了此事，他問(wèn)菲藍(lán)堅(jiān)持不通過(guò)的原因是什么。

菲藍(lán)回答說(shuō)：“這個(gè)人身上沒(méi)有阿里味兒?！睆堄路磫?wèn)：“什么叫阿里味兒?”

菲藍(lán)當(dāng)場(chǎng)愣住。很有可能在阿里巴巴的歷史上還從來(lái)沒(méi)有一位高層管理者以帶有挑戰(zhàn)性的姿態(tài)公開(kāi)提出這個(gè)問(wèn)題。

“他希望幫助你更清晰地表達(dá)，看清楚問(wèn)題的本質(zhì)?！?/span>

所謂“阿里味”，聽(tīng)上去挺唯心，挺玄乎，在張勇看來(lái)，其實(shí)就是兩點(diǎn)：

第一，這個(gè)人必須善良

第二，愿意主動(dòng)先相信別人一點(diǎn)

“這很難，因?yàn)槿诵跃褪沁@樣，在陌生的環(huán)境面對(duì)陌生的人，（心里）總是會(huì)說(shuō)‘先看看怎么樣，你和我示好了，我就和你好一點(diǎn)’。

（但融入阿里的關(guān)鍵是）要主動(dòng)把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動(dòng)去擁抱一下別人。”

財(cái)經(jīng)作家梁寧講過(guò)一個(gè)故事，堪稱是張勇這番話最好的注腳，茲錄如下：

阿里兩位主管爭(zhēng)一塊業(yè)務(wù)，互不相讓。當(dāng)時(shí)主管HR的VP王民明對(duì)其中一位說(shuō)：

“你在阿里5年了，這塊業(yè)務(wù)如果給他拿走，當(dāng)然會(huì)影響你的業(yè)績(jī)，但是無(wú)關(guān)生死。

但是這個(gè)人才來(lái)阿里不到一年，如果有這塊穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支撐，他今年就可以活下來(lái)?！?/span>

阿里需要不斷有新的人進(jìn)來(lái)，讓系統(tǒng)不斷擁有新的能力。

王民明說(shuō)：“你剛來(lái)阿里的第一第二年，也得到過(guò)阿里各種同事的各種幫助。現(xiàn)在，是不是你可以把你得到的幫助返還給系統(tǒng)，讓其他人得到你的幫助呢？”

那個(gè)人聽(tīng)了，愣了5秒鐘。然后干脆地說(shuō)，我沒(méi)有從你剛才說(shuō)的角度考慮過(guò)。這塊業(yè)務(wù)讓他拿走吧。

這個(gè)時(shí)候，他才真正成為了一個(gè)阿里人。

03 

推動(dòng)阿里文化兼容多樣性

2017年年初，張勇告訴當(dāng)時(shí)擔(dān)任菜鳥(niǎo)CEO的童文紅，組織上決定了，由她擔(dān)任集團(tuán)CPO，還調(diào)動(dòng)了馬云來(lái)做童文紅的思想工作。
 
之所以找童文紅出任CPO, 原因很明晰，因?yàn)椤拔沂亲鰳I(yè)務(wù)出身，現(xiàn)在這么大的組織，HR不能光從虛的文化做，越是虛的東西，越要實(shí)做?！?/span>

童文紅指出，“我們的人才策略，組織策略，這些東西其實(shí)也是業(yè)務(wù)，你需要從業(yè)務(wù)的視角，將這些東西做起來(lái)，夯實(shí)，去迎接組織未來(lái)的發(fā)展。”
 
童文紅表示，從1999年在湖畔公寓創(chuàng)立到現(xiàn)在，阿里文化價(jià)值觀的內(nèi)核——簡(jiǎn)單、純粹——一直沒(méi)有變，但公司飛速發(fā)展，每次飛躍都會(huì)增添新的內(nèi)容。

最早阿里價(jià)值觀的特色是中供鐵軍帶來(lái)的強(qiáng)執(zhí)行力，隨著淘寶的興旺，自下而上的草根色彩非常強(qiáng)烈，阿里云初具規(guī)模之后，工程師文化越來(lái)越濃。

總而言之，隨著阿里的不斷壯大，公司的文化也越來(lái)越多元。
 
到了今天，阿里的規(guī)模已經(jīng)膨脹到了“經(jīng)濟(jì)體”的程度，業(yè)務(wù)范圍包括電商、物流、金融、文娛、云計(jì)算等領(lǐng)域，公司提出了向未來(lái)進(jìn)軍的“五新”戰(zhàn)略。

在這樣的背景下，阿里必然迎來(lái)大批新人，為了適應(yīng)新形勢(shì)，公司文化勢(shì)必要更加開(kāi)放多元、具有彈性。
 
“我覺(jué)得今天阿里最重要的，是整個(gè)文化的延展、人才的延展，我希望在里面推動(dòng)的是多樣性，這是我作為CEO對(duì)這個(gè)公司的責(zé)任，也是過(guò)去兩年我身體力行的，”張勇說(shuō)。

推動(dòng)多樣性不是要制造派系和山頭，張勇就很反對(duì)所謂新人老人的劃分，“我算是新的還是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能說(shuō)我是新人，新的也混不到十年。”

多樣性的實(shí)質(zhì)是建立連接，張勇說(shuō)，通過(guò)引導(dǎo)來(lái)自五湖四海的阿里人建立對(duì)阿里價(jià)值觀的認(rèn)同感，將眾多教育背景、工作經(jīng)歷、個(gè)性特質(zhì)各不相同的阿里人連接在一起，“這可能是阿里未來(lái)發(fā)展最重要的事情?！?br>
“謙卑”，這是馬云給阿里提過(guò)的一個(gè)關(guān)鍵詞。 

不僅是對(duì)外界謙卑，也要對(duì)內(nèi)謙卑。按照童文紅的描述，這種謙卑不止是策略性的自我保護(hù)，更是在洞悉自身的前提下，一種由進(jìn)取心驅(qū)動(dòng)、由自信心支撐的開(kāi)放心態(tài)。

“我們現(xiàn)在的文化應(yīng)該要更加的謙卑，謙卑的背后就是更加尊重外來(lái)的新人，更加開(kāi)放的去包容他們，開(kāi)放的去面對(duì)新的東西，同時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的合作伙伴保持謙卑?！?br>
知易行難。眾所周知，阿里對(duì)于價(jià)值觀的維護(hù)一向非常強(qiáng)勢(shì)。這種強(qiáng)勢(shì)印象在2016年發(fā)生的月餅事件中達(dá)到了頂點(diǎn)。

2016年9月12日，5名員工因?yàn)榫帉懩_本代碼秒殺月餅，被阿里勸退。

如此嚴(yán)厲的處理方式，不光招致外界廣泛質(zhì)疑，在阿里內(nèi)部也引發(fā)了一場(chǎng)大爭(zhēng)論。

“很多人在內(nèi)網(wǎng)里公開(kāi)大罵管理層，”一位阿里員工說(shuō)，而管理層本身在做出決定前，也爭(zhēng)論得非常痛苦而激烈。

時(shí)任CPO的蔣芳在事后發(fā)出的內(nèi)部信中說(shuō)，集團(tuán)用4個(gè)小時(shí)對(duì)此事進(jìn)行了復(fù)盤和討論，逍遙子、戴珊、行癲、振飛，郭靖，王堅(jiān)，王帥，馬老師及我都參與其中。

最終我們選擇支持振飛和曉明的決定，我們讀到和聽(tīng)到各界的反饋，也檢討和反思我們?cè)谧鲞@個(gè)決定之前和之后哪些工作沒(méi)有做好，引發(fā)許多同事?lián)鷳n我們對(duì)堅(jiān)守價(jià)值觀過(guò)于偏執(zhí)以及會(huì)給鼓勵(lì)創(chuàng)新的容錯(cuò)文化造成傷害。

實(shí)話實(shí)說(shuō)，我們也爭(zhēng)論，糾結(jié)，感到難受。

大半年過(guò)后，再次反思“月餅事件”，童文紅說(shuō)，盡管換成她來(lái)處理，“可能還是要選擇開(kāi)除”。

這件事的很多背景和細(xì)節(jié)并不為外界所知，然而當(dāng)時(shí)“處理的方式、方法上是不是有待商榷？我覺(jué)得是的?！?br>
不久之前，發(fā)生了另外一件事。阿里和滴滴聯(lián)動(dòng)推出一項(xiàng)福利：阿里員工加班后可以在滴滴平臺(tái)上免費(fèi)叫車。

但一些員工濫用了這項(xiàng)福利——他們請(qǐng)家屬來(lái)做滴滴司機(jī)，錢落入了自家腰包。

這件事放在以前不難處理，因?yàn)槎ㄐ院苋菀祝@空子的員工肯定錯(cuò)了，按照阿里對(duì)于價(jià)值觀的強(qiáng)勢(shì)維護(hù)邏輯，只要牽涉價(jià)值觀就沒(méi)有小事，開(kāi)除看來(lái)是必然的結(jié)果。

然而，經(jīng)歷過(guò)月餅事件后，阿里的態(tài)度審慎了許多。童文紅說(shuō)，對(duì)于這件事的處理，組織要做的第一件事是反思：

“我們是一個(gè)5萬(wàn)人的公司，不是一個(gè)500人的公司，我們的規(guī)則定得夠不夠清晰？”

童文紅指出，組織自我反思，正是謙卑心態(tài)的體現(xiàn)，“通過(guò)這件事情可以看出，我們應(yīng)該把一些規(guī)則做得更清楚，一些宣導(dǎo)要做在更前面。”

反思?xì)w反思，究竟要不要開(kāi)除鉆空子的員工？

童文紅把這件事放在組織部層面來(lái)討論。阿里組織部為集團(tuán)管理層團(tuán)體，成員均為M5（資深總監(jiān)）及以上員工，400多位高管經(jīng)過(guò)討論后做出了處理決定：

所有濫用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。

逐一核實(shí)濫用福利的員工是否發(fā)生在加班后。對(duì)金額比較大的員工給予記過(guò)處分。

沒(méi)有開(kāi)除。就像張勇在處理高德、合一并購(gòu)時(shí)所做的那樣，以往非常強(qiáng)勢(shì)的阿里文化這次謙卑的向后退了一步。

謙卑也是胡曉明評(píng)價(jià)張勇的關(guān)鍵詞，“老逍帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來(lái)形容，他帶給我們的更大的是謙卑。

盡管CFO出身的老逍對(duì)很多東西會(huì)究原理看細(xì)節(jié)，但他還是很謙卑的對(duì)待每一個(gè)人。

他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在這里——用欣賞的眼光看我們，其實(shí)也是一種鼓勵(lì)和激勵(lì)?！?/span>

04 

人才重于規(guī)則

當(dāng)人才和一些既定的規(guī)則發(fā)生沖突，張勇的選擇是，讓規(guī)則暫時(shí)往后退一步。

收購(gòu)高德和優(yōu)酷時(shí)，張勇做了一個(gè)果斷的決定——不調(diào)層級(jí)，“我們說(shuō)別動(dòng)，光調(diào)層級(jí)，把原來(lái)的層級(jí)和阿里對(duì)上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。

你們想象一下，原來(lái)是這個(gè)層級(jí)，阿里是這樣的定級(jí)規(guī)則，一動(dòng)，肯定是幾家歡樂(lè)幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個(gè)人都不爽，那你何必在那會(huì)兒去干這么一件事情呢?！?br>
張勇的態(tài)度是，求同存異，先把事辦了，只有這樣，大家才能慢慢在過(guò)程當(dāng)中去建立很多的化學(xué)反應(yīng)。

05 

喜歡兩類人：不安分、能成事

張勇跟HR一直聊的話題，到底找什么樣的人？

一種是體制內(nèi)的不安分者

一種是跨國(guó)公司的叛逆者。

前者日子過(guò)得很好，但老想干點(diǎn)啥；后者在跨國(guó)公司里面，如果是把中國(guó)業(yè)務(wù)從零打出來(lái)的，或者他去的時(shí)候，有些東西本來(lái)沒(méi)有，然后他建了這個(gè)體系。

阿里業(yè)務(wù)比較好的時(shí)候，很多問(wèn)題會(huì)被掩蓋，看上去這個(gè)人業(yè)績(jī)都不錯(cuò)。

但是說(shuō)到底是這個(gè)人造就了業(yè)務(wù)，還是業(yè)務(wù)造就了這個(gè)人，這是阿里現(xiàn)在考慮比較多的。

最終還是需要找的是因人成事的人，因?yàn)檫@個(gè)人，Make  things  different 。

張勇曾在湖畔大學(xué)分享時(shí)說(shuō)過(guò)：

我們說(shuō)“非凡人以平凡心做非凡事”，因?yàn)榻裉煳覀兂袚?dān)的責(zé)任、做的事情，真的需要有一個(gè)非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇氣。

但反過(guò)來(lái)如果沒(méi)有對(duì)客戶的敬畏之心，不是用一個(gè)平凡心、謙卑之心、服務(wù)之心，很難做好事情。

這里面背后反映的是什么？在一個(gè)企業(yè)，不同階段對(duì)于人的要求是不一樣的，對(duì)于人的整個(gè)引導(dǎo)和培養(yǎng)的角度需要去辯證的發(fā)展。

06 

心要善，刀要快

對(duì)事情要負(fù)責(zé)，對(duì)人要理解

王煜磊（喬峰）是張勇做淘寶商城和天貓時(shí)最重要的助手之一，2014年年初被任命為天貓總裁。

但僅過(guò)一年因?yàn)闃I(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期及雙十一刷單事件影響，張勇不得不將跟隨自己多年的得力愛(ài)將從天貓總裁的職務(wù)上免去。

“我的信條是心要善刀要快。對(duì)事情要負(fù)責(zé)，對(duì)人要理解，要感同身受?！?/span>張勇說(shuō)。

“2009年時(shí)，我自己動(dòng)手，把一個(gè)2000年開(kāi)始就在公司的‘老阿里’直接‘干掉’，因?yàn)樗猩虡I(yè)操守的問(wèn)題。跟我在一起的同事都下不了手，人走之后大家都哭了?！睆堄抡f(shuō)。

“該怎么處理就怎么處理，包括天貓總裁的轉(zhuǎn)換，要直接把問(wèn)題講清楚，今天整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展中碰到的瓶頸，作為總裁對(duì)這件事情有哪些地方?jīng)]有做到。

首先處理事情要公平，其次要在合適的時(shí)候完整地表達(dá)意思，而不是讓人大吃一驚?！?/span>

07 

對(duì)90后選擇“忍著”

對(duì)新生事物葆有好奇心

作為CEO巡視到公司部門，這在哪個(gè)企業(yè)里都是件大事。

可是有一次張勇到湖畔花園巡視釘釘團(tuán)隊(duì)時(shí)，幾位90后員工專注于自己的工作，連半點(diǎn)搭理他的意思都沒(méi)有。

張勇還經(jīng)常碰到跟90后同事開(kāi)會(huì)，被搞得胸悶，他們會(huì)直接跳出來(lái)：老逍你太老了，你不懂。

被嗆了怎么辦？張勇最終選擇“忍著”。

他自嘲：“經(jīng)常被嗆得胸悶，我也會(huì)偶爾看不慣90后，但這就像60后看不慣我們70后一個(gè)道理。

當(dāng)年60后的馬云不也經(jīng)?？床粦T我的風(fēng)格，但是他總能接著從我身上看到未來(lái)?！?/span>

“很多情況下，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟我來(lái)談一個(gè)事情時(shí)，我其實(shí)很茫然。我一定覺(jué)得他們不靠譜，但我怕他們說(shuō)我不靠譜，我覺(jué)得最好的方法是讓他們?nèi)ピ囈辉嚒?/strong>”

因?yàn)樗X(jué)得：

“必須接受一些自己不習(xí)慣的東西，現(xiàn)在的用戶已經(jīng)大多數(shù)是90后，90后正在成為已經(jīng)成為消費(fèi)的主力軍，最好的服務(wù)90后的人是90后。

也許我們看不慣，就像上一輩人，看不慣我是70年代的一樣，作為70年代的人也已經(jīng)被人說(shuō)太老了。

這時(shí)候就要忍一忍，多一點(diǎn)好奇心，看他們?cè)趺醋?，怎么服?wù)互聯(lián)網(wǎng)用戶，看今天的互聯(lián)網(wǎng)用戶怎么使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

也許我們習(xí)慣了鼠標(biāo)點(diǎn)擊，非常有邏輯的內(nèi)容的展現(xiàn)，對(duì)年輕人來(lái)講就是劃屏，我們?cè)趺礃影葸@樣的新生事物？

最重要我們有好奇心，我們才能夠讓一些新生事物萌芽出來(lái)，才能夠看到未來(lái)的希望。”