濫竽充數(shù)，分配不公

股權(quán)激勵必須明確受益者的崗位價值、歷史貢獻(xiàn)、未來創(chuàng)造等，如果股權(quán)激勵只是拍腦袋的隨意決定，會失去它應(yīng)有的公平性，讓該獲得股權(quán)的人沒有獲得，讓不該獲得的人得到不少好處，最終會讓真正做事的人心寒。

股權(quán)激勵出現(xiàn)濫竽充數(shù)、分配不均的現(xiàn)象，主要原因有兩個：

一是沒有相應(yīng)的崗位價值分析和績效考核機(jī)制

因此，也就沒有相應(yīng)的可以量化的數(shù)據(jù)報告，老板只能拍腦袋決定該給誰股份，給多少股份；

二是沒有健全的監(jiān)管體系、管控機(jī)制

導(dǎo)致股權(quán)激勵對象不是通過自身努力讓股份升值，而是通過投機(jī)取巧的方式，獲得自己的利益，最終損害其他股東的利益。

股權(quán)案例

A公司是一家手機(jī)方案公司，雇員包括銷售代表、行政管理人員、技術(shù)人員。

該公司所有人的收入中提成和獎金占相當(dāng)?shù)谋壤?，所有人都是持股人。A公司的指導(dǎo)理念：雇員的所得應(yīng)當(dāng)和其產(chǎn)值成正比。

因此，他們的收入是基于其創(chuàng)造的價值。在這樣的理念指導(dǎo)下，所有的雇員都有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。

不過雖然雇員們有決策權(quán)，但他們在進(jìn)行決策和采取行動前還是會等管理層的指示和批準(zhǔn)。

更讓人意想不到的是，在股權(quán)激勵方案實(shí)施兩年后，A公司的大部分核心管理者都另謀出路了。

案例分析

A公司試圖通過薪酬系統(tǒng)（基本工資、獎金和提成）和股權(quán)激勵方式來調(diào)動公司員工的積極性，使員工的個人目標(biāo)和公司目標(biāo)一致，但實(shí)際效果卻不盡人意。

通過分析，我認(rèn)為其根本原因是，A公司沒有對不同的崗位進(jìn)行區(qū)分激勵與管理。

實(shí)際上，公司的高層管理者、中層管理者、銷售代表、行政管理人員、工程師和各領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的崗位要求是不同的，如果都用一種薪酬結(jié)構(gòu)和授權(quán)方式來管理所有不同的崗位，必然就會導(dǎo)致一系列的問題。

那么如何避免這一問題發(fā)生？A公司中所有人都是持股人；每個全職員工都有基本工資、提成、年度獎金和股份，其中提成和獎金在全部工資中的比例很高。

從激勵角度對不同的崗位采取不同的激勵方式來看，股權(quán)激勵是長期激勵方式，只有對公司業(yè)績有直接影響的人（如經(jīng)營層），持股才有激勵意義。

一般員工因?yàn)闊o法通過自己的努力與公司業(yè)績直接掛鉤，所以股權(quán)對他們是沒有直接激勵意義的。

如果讓一般員工均持有股權(quán)，經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是搭便車、濫竽充數(shù)，因?yàn)槠渌说呐梢蕴岣吖蓹?quán)的價值，而自己不努力也可以分享這種價值。

當(dāng)然，全民持股也有它的價值，但是，這種方式特別適合對人力資源依賴性較高的企業(yè)，有它的適用范疇。很顯然，在A公司，所有人都是持股人的安排并沒能收到很好的效果。

重利輕義，導(dǎo)向錯誤

義指的是一種精神與文化，利是物質(zhì)財富。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施股權(quán)激勵就必須要上市。

事實(shí)上，上市需要為企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行改革，把有限公司變成股份公司，但是實(shí)施股權(quán)激勵不一定非要上市。

如果企業(yè)的發(fā)展只是為了上市，那么這個企業(yè)從一開始，命運(yùn)就已注定。

因?yàn)橥ǔ碚f，如果企業(yè)只是為了上市而上市，那不過是為了圈錢，經(jīng)營企業(yè)當(dāng)然要賺錢，但欲速則不達(dá)，賺錢并不是企業(yè)的全部。

如果企業(yè)每天的導(dǎo)向都是利益和物質(zhì)，忽視精神、文化作用，那么這個企業(yè)是不會長久的。

企業(yè)要想走得長遠(yuǎn)，必須要在團(tuán)隊(duì)中注入一種思想，導(dǎo)入一種文化，必須要有企業(yè)的靈魂與精神，令公司全員做到上下同欲，這樣的企業(yè)才能走得長遠(yuǎn)。