一線工程師→技術(shù)經(jīng)理→技術(shù) VP→CTO，是不少技術(shù)從業(yè)者為自己規(guī)劃的理想職業(yè)路徑。然而，CTO 在公司中到底承擔著怎樣的角色？從一線工程師一步步進階到 CTO 之前，又有哪些關(guān)鍵的職業(yè)技能和工具需要掌握？光憑站在起點的空想，很難支撐你順利走向職業(yè)規(guī)劃的終點，此時過來人的親身經(jīng)驗就尤其重要。

本期的 100offer 大咖說，我們精選了自如 CTO 王迪的分享實錄。從他個人的 15 年職場路，到 CTO 的角色定位、所需技能，以及他在自如上任后的實踐經(jīng)驗，王迪都做了精彩的闡釋。

本文由悅思悅讀（id:yuesiyuedu）授權(quán)轉(zhuǎn)載，整理自王迪在 8 月 2 日眾智匯社群的分享。  

大咖簡介：王迪，現(xiàn)任自如 CTO，曾任領(lǐng)英（LinkedIn）副總裁、赤兔技術(shù)創(chuàng)始人、FreeWheel 高級副總裁及中國區(qū)總經(jīng)理。清華大學計算機碩士，持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，天文發(fā)燒友，長跑達人。

1、學生時代的第一份工作，親歷精益創(chuàng)業(yè)

我本科和研究生在清華讀計算機專業(yè)讀了七年。2003 年，我正好遇到了幾個在學校邊開公司做網(wǎng)絡安全的師兄，就去他們的公司兼職做軟件研發(fā)。

從兼職到畢業(yè)后正式入職，一不小心就在這里工作了四年。我逐漸從基層的程序員，寫安全產(chǎn)品服務器、客戶端代碼，做企業(yè)集成，到慢慢開始帶團隊。

公司發(fā)展也不錯， 雖然也就是二三十人的一個軟件開發(fā)團隊，但我一路做下來，算是里頭資歷最深的技術(shù)負責人，期間也經(jīng)歷了售前售后各個方面的鍛煉。

那時我也不懂「精益創(chuàng)業(yè)」和「敏捷開發(fā)」，但卻在事實上經(jīng)歷了整個過程——從 0 到 1，完整走過從 mvp 到實驗室到最終產(chǎn)品的每一步；再把它銷售出去，從 1 個客戶到 10 個、100 個客戶，迭代地驗證產(chǎn)品的市場價值。

2、初次試水互聯(lián)網(wǎng)，從一線員工到總經(jīng)理

2007年，我感受到自己在這家小公司能積累的東西已經(jīng)到了一定程度，希望有進一步提升；另一方面，創(chuàng)業(yè)中我踩了很多坑，也想學學正規(guī)的公司到底是如何運作的。

于是，我給自己立了兩個短期職業(yè)目標：去互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)是未來的發(fā)展方向；去一家硅谷公司，畢竟那里是科技公司的發(fā)源地。

在這樣的樸素理念下，我就進入了第二家公司：FreeWheel。

FreeWheel 在 2007 年才剛成立，三位創(chuàng)始人都是 DoubleClick 的前高管——這是一家當年被 Google 收購的、美國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。這個公司很神奇的一點在于，它從最初起，所有的研發(fā)崗就base在北京，我老板就是從美國回國來建立研發(fā)中心的，我是 FreeWheel 在北京招的第一個人。

接下來，我在 FreeWheel 又一口氣待了七年半。這場 7 年半的長跑里，我確實學到了很多：我觀察到了創(chuàng)始人前輩們是怎么做事情，怎么思考商業(yè)，怎么設計產(chǎn)品的。美國公司真的是在創(chuàng)業(yè)之初規(guī)模還很小的時候，就抱有改變行業(yè)、改變世界的雄心壯志。

我和團隊一起設計產(chǎn)品、招聘團隊、做編碼、做開發(fā)……剛加入公司時我是技術(shù)經(jīng)理，一步步做到了整個公司主管技術(shù)的 SVP 兼中國區(qū)總經(jīng)理，基本上也做到頭了。

這時，新的機會正好又來敲門了。

3、在 Linkedin，打造本土職場社交平臺

2015 年初 LinkedIn 入華不到一年時間，中國區(qū)總經(jīng)理 Derek Shen 找到我，提出了他的想法：用全新的架構(gòu)、團隊和產(chǎn)品策略做本土創(chuàng)業(yè)的新產(chǎn)品，打破跨國公司在華發(fā)展的魔咒。

為此，他希望找一個既有海外公司經(jīng)驗（畢竟要跟美國人打交道），還具備創(chuàng)業(yè)激情和經(jīng)驗的人。正好我的經(jīng)歷符合他的標準，就這么加入了領(lǐng)英中國。

我加入領(lǐng)英中國時，公司在國內(nèi)還沒有任何產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)的團隊，產(chǎn)品的基礎(chǔ)架構(gòu)和設計也全都沒有。在五個月內(nèi)，我們又是從 0 到 1 地招聘團隊、設計產(chǎn)品、搭建基礎(chǔ)設施，開發(fā)測試到最后上線，最后做出了一款本土職場社交產(chǎn)品：赤兔。

在 LinkedIn 的這 3 年，我收獲了：

? 第一次嘗試 toC 產(chǎn)品。

? 研發(fā)的是針對本土用戶的產(chǎn)品。這是我當時職業(yè)規(guī)劃里非常確定的一步，希望做跟本土市場相關(guān)的事。

4、加盟獨角獸，成為 CTO

2018 年初，本圖民營企業(yè)自如宣布完成了 40 億人民幣的A輪融資，全面發(fā)力產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，并開始尋找一位 CTO。

經(jīng)人推薦，我有機會和 CEO 熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情況下，最終決定加盟自如。因此今年 5 月，我終于回到了本土民營企業(yè)。

我們來看看企業(yè)中的 CTO 是一個什么樣的角色，給有志于此的同學一些啟示：

1、產(chǎn)品技術(shù)專家

首先 CTO 得在某些領(lǐng)域（最好不止一個）有特長。既然已經(jīng)到了 CTO 這個位置，遇到的問題往往不止一類，對要處理的問題要有基本的判斷能力。

2、研發(fā)戰(zhàn)略的決策者

或者叫決策發(fā)起者。開始可以帶領(lǐng)大家一起 brain storming，但是最后要 CTO 做決定。這一點在創(chuàng)業(yè)型公司尤為重要。

當年我做赤兔的時候，最難的事情不是在那五個月里面加了多少班，封閉開發(fā)，或者帶團隊。最難的是，在時間有限的情況下做決策。

很多時候我面臨的情況是，幾種選擇都不能保證正確，但是時間有限，大家等不了。這種時刻CTO就必須決定，產(chǎn)品向哪個方向發(fā)展，把資源投向哪里。

而決策的依據(jù)，有些是需要經(jīng)過長期的積累和思考獲得的，另一些則需要通過讀書、和人交流去積累。

3、研發(fā)團隊的 leader

任何項目都不是一帆風順的。在團隊面臨壓力，產(chǎn)品出現(xiàn)波動的時候，需要有l(wèi)eader 帶領(lǐng)團隊往前走。這件事會占據(jù) CTO 日常工作的很大部分。

比如，我多年來都堅持和向下兩級的下屬保持定期的 one-one（一對一面談），一般是 45 分鐘到一個小時，至少每個月一次。

4、公司產(chǎn)品技術(shù)的代言人

作為 CTO，當別人問到公司有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)問題時，不管了解到什么程度，都得去講。無論對內(nèi)對外都是如此，可能對內(nèi)的溝通更重要。因為一般技術(shù)團隊相對偏后臺，很多業(yè)務、營銷團隊都在面對用戶，CTO 需要用產(chǎn)品和技術(shù)的知識去賦能他們，幫助他們拓展市場。

現(xiàn)在來說說 CTO 的使命。

1、開發(fā)好的產(chǎn)品

每個人對「好的產(chǎn)品」的定義可能都不同。我認為，好產(chǎn)品首先要有價值，無論它的目標用戶是內(nèi)部員工還是外部客戶。

當然任何產(chǎn)品都不是第一天就能“好”的，都需要細細打磨，所以 CTO 在產(chǎn)品日常開發(fā)方面要投入較多精力，參加產(chǎn)品的討論。

2、推進新技術(shù)的開發(fā)與應用

作為技術(shù)企業(yè)，我們都希望自己的產(chǎn)品和技術(shù)能夠與時俱進。這就要緊跟新技術(shù)并應用到產(chǎn)品、項目中去，這是需要 CTO 來推動的。

其中的挑戰(zhàn)是，如何把握新技術(shù)的成熟度、風險以及應用之后可能獲取的收益。這里舉個我的親身經(jīng)歷。

2007 年下半年我在 FreeWheel，我們開發(fā)第一版數(shù)據(jù)后臺時，就用到了剛剛發(fā)布的 Hadoop 0.1 版。

當時 Hadoop 剛從雅虎開源社區(qū)分離出來，還很不穩(wěn)定，但是我們還是大膽采用了這個框架，基于它開發(fā)了第一版的 mapreduce ETL 系統(tǒng)。

后來過了大概一年半，我們用自研的 C mapreduce 系統(tǒng)替換了 Hadoop，主要是因為我們的業(yè)務發(fā)展到了一定規(guī)模后對性能的要求提升了，而當時 Hadoop 的性能不夠好。

技術(shù)采用中經(jīng)常會有這種現(xiàn)象，架構(gòu)要因時而用，因時而適應。

有意思的是，我離開 FreeWheel 兩年后，我原來的團隊又著手用新的 Hadoop 系統(tǒng)替換了自己研發(fā)的 C 版本。

技術(shù)變遷的過程，就是不斷地擁抱變化，拋棄和接受的過程。

3、吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才

怎么把各種各樣的人用好，如何吸引大家優(yōu)勢互補，是挺有意思的一件事?？梢栽谶@方面去做一些思考和練習。

有本書叫《現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》，英文叫《Strengths Finder》，里面有個測試可以測每個人最大的5個優(yōu)勢（西方講究要用人所長，而不是補他的短處）。

這些年我在公司里，都會讓直接匯報給我的同學去測他們各自的優(yōu)勢，這也是一個有意思的一對一討論話題。

有一種特殊的人才，可能有某一個專長非常厲害，但是 ta 也有非常明顯的缺陷。這樣的人才你敢不敢用，能不能用好？曾經(jīng)有句話講「偏執(zhí)狂才能生存」。我經(jīng)歷的團隊里都有這類人才。

4、打造高效的組織，營造研發(fā)文化

每個企業(yè)都在講「企業(yè)文化」，但真正讓人感覺有文化特色的企業(yè)并不多。很多企業(yè)要不就是散養(yǎng)，要不就是管得太嚴。

團隊的文化和組織的效率之間有一定的聯(lián)系。打造一個什么樣文化的研發(fā)團隊，是CTO要思考的。

我個人的體會是：研發(fā)團隊需要建立相對獨立的文化，可以和公司其他團隊稍有區(qū)別，但是大方向上還是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。

從人力資源管理的角度上來說，要讓員工高效工作，首先要解決意愿的問題，其次是能力的問題。以我所在的團隊為例，不論是之前的外企還是現(xiàn)在的自如，我們都在廣泛使用OKR（Object Key Results）績效管理工具。

每個季度，團隊的每個成員都需要設定清晰的目標，當然這個目標Leader一定要跟員工本人商量。

目標的設定至關(guān)重要，直接關(guān)系到意愿和方向的問題。

目標管好了，后期再輔以激勵，或者管控的措施，最后做績效評估的時候才有據(jù)可循，大家才會覺得公平。所以我們會花相當多的時間去討論目標。

在OKR的制定當中要運用SMART原則：要具體(Specific)、定量可衡量(Measurable)；是夠一夠能夠得著的(Attainable)，不能太高，也不能太容易達到；是相關(guān)的(Relevant)，跟個人和公司目標相關(guān)，最后要有時間限制(Time-bound)。

5、發(fā)動團隊破解難題

每個企業(yè)都會遇到急難險重的問題，這時候CTO作為技術(shù)團隊的leader，要第一時間帶領(lǐng)團隊去解決。

這里分享一個例子，是在我的第一份工作——網(wǎng)絡安全創(chuàng)業(yè)公司的時候發(fā)生的。

因為當時開發(fā)的安全產(chǎn)品是涉及到保密系統(tǒng)和單位使用的，對質(zhì)量的要求非常高，而且當時軟件安裝的環(huán)境是不能連接公共互聯(lián)網(wǎng)的。當出現(xiàn)問題后，只能通過電話和客戶聯(lián)絡，客戶用自然語言去描述出了什么問題，連截圖都沒有。所以破解這類技術(shù)支持難題還是挺難的。有些可以遠程電話解決，有些可能要去現(xiàn)場，有些可能要想辦法重現(xiàn)環(huán)境。我有很多次都是帶著團隊一起沖過去解決這類問題。這其實是團隊成員所希望看到的。

我們再來看看作為CTO需要的技能：

1、技術(shù)的寬度和深度

CTO應該是「T字型」人才。技術(shù)寬度上，前端、后端、數(shù)據(jù)庫、移動端的各種問題多少要聽說過；深度則是需要在某些（最好不止一個）領(lǐng)域有比較權(quán)威的知識，在團隊里應該是技術(shù)最好或者經(jīng)驗最豐富的。

比如我，我感覺我有兩點吸引了自如CEO：

一，我做過媒體廣告管理，本質(zhì)是一個ERP系統(tǒng)。雖然當時管理的是數(shù)字資產(chǎn)，但和自如管理實體資產(chǎn)的ERP在本質(zhì)上還挺像的，也就是說這種復雜的to B商業(yè)流程我是有深度經(jīng)驗的。

二，我做過to C的移動端產(chǎn)品、社交平臺。這又和自如現(xiàn)在to C的客戶端，以及在嘗試中的社區(qū)產(chǎn)品不謀而合。

2、從0到1的產(chǎn)品經(jīng)驗

成為技術(shù)團隊領(lǐng)導者之后，我特別感謝第一份工作——那個非常小的民營創(chuàng)業(yè)公司——它使我在職業(yè)生涯剛開始的時候就有機會親手操刀從0到1做一個產(chǎn)品。這和中間去接一個項目，做迭代式更新的挑戰(zhàn)是不一樣的。

從長期職業(yè)發(fā)展來看，我非常推薦大家至少有一次這樣的產(chǎn)品經(jīng)驗，它帶給你的收獲和做從10到100會非常不同。

3、解決復雜問題的經(jīng)驗

讀研的時候?qū)W過一門課叫「最優(yōu)化算法」，那個時候就給我建立起這樣的概念：世界是復雜的，有時候要做出局部犧牲，放棄局部最優(yōu)解，才有可能找到全局最優(yōu)解。還有的時候，全局最優(yōu)解你可能永遠都找不到。

這和我們的人生，包括創(chuàng)業(yè)有些相似之處。復雜系統(tǒng)的經(jīng)驗帶來的好處是：如果有機會挑答復雜系統(tǒng)，之后你看問題的視角、解決問題的經(jīng)驗會提高一個檔次——這也是大型科技公司看重的地方。如果從來沒有解決過復雜的問題，在這方面是有所欠缺的。

4、理解業(yè)務

做技術(shù)的人大部分是學工科的，缺少人文社會、商業(yè)等方面的科班訓練。

我也是學工科的，但是現(xiàn)在越來越感覺到人文、商業(yè)知識的重要。世界變化這么快，光靠努力是不夠的，很多時候要做選擇。而選擇其實是基于對商業(yè)模式的理解和思考的。既要看得遠又要腳踏實地，腳下帶泥。

5、管理能力和領(lǐng)導力

管理沒有對和錯，只有適合或不適合。

這種能力是要慢慢修煉的。經(jīng)歷了這些年的經(jīng)驗，我有一個簡單的總結(jié)：管理一定是可學的，同時就像德魯克講的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它結(jié)果的就是績效。

6、對研發(fā)流程和工具的掌握

現(xiàn)在除了特別小型的公司，大家都會用敏捷開發(fā)方法，用這樣那樣的流程框架管理項目，推進研發(fā)。工具化、流程化的普及水平已經(jīng)非常高了。

這和十年前的IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、軟件行業(yè)的現(xiàn)狀很不一樣。作為團隊領(lǐng)導者，一定要知道這些。

7、創(chuàng)新思維和方法論

現(xiàn)在越來越多技術(shù)的基本開發(fā)門檻降低了，包括 AI 未來可能都會平臺化。但是有些東西很難被替代，會形成競爭壁壘，創(chuàng)新思維就是其中之一。

創(chuàng)新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。

創(chuàng)新思維和方法，比較有名的就是克里斯坦森寫的幾本書：《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》，里面對創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)新有些系統(tǒng)的描述。

《精益創(chuàng)業(yè)》、《創(chuàng)業(yè)維艱》等書里面也都提到了許多創(chuàng)新企業(yè)探索的方法。

原來迅雷的創(chuàng)始人程浩最近在36氪和混沌大學上分享他的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的方法論，大家也可以找來看一看。

8、職場人脈

隨著社交網(wǎng)絡的發(fā)展，職場人脈在未來會越來越重要。這方面的工具和平臺都是現(xiàn)成的，微信、領(lǐng)英、脈脈之類，都可以去用。

但是工具只是工具，我們需要把握職場人脈建立的核心：職場社交是一種價值型社交，大家需要提供互相價值。畢竟都是陌生人，你到底能幫助別人做什么？

所以在拓展職場人脈的時候，你先要思索「我能帶給對方的價值是什么」，然后再來開啟對話。

在此分享一些我的工程師生涯中的經(jīng)驗和體會：

1、從工程師到管理者的角色轉(zhuǎn)變

很多工程師從技術(shù)專家變成技術(shù)團隊領(lǐng)導者的時候，都會遇到一個問題：突然不知道該干什么了。

TA感到驚慌失措：「我原來把自己的事做好就行了，現(xiàn)在突然有了10個20個人要管，都不知道每天時間該怎么分配」。

這種惶恐和彷徨我也經(jīng)歷過，現(xiàn)在回頭想想，其實也是有套路的。

管理學家亨利·明茨伯格有一本經(jīng)典著作《管理工作的本質(zhì)》中講過的管理者角色理論——管理者兼顧三個方面的十種角色（見下圖），只要安排好自己在這十件事情上該花的精力就好。

把該做的事情有計劃地管理起來，就不會覺得慌，然后用 OKR 去考核，就會看到實際效果。

很多人因為沒有經(jīng)過這種訓練，只好本色出演——自己覺得該干什么就干什么，結(jié)果還是干以前當工程師的那些事兒。

成為好的領(lǐng)導者，是要從本色出演變成專業(yè)出演，明確自己作為管理者的職責，清楚組織出現(xiàn)了什么問題，并知道這時候需要自己扮演什么角色。逐漸訓練自己往職業(yè)化方向去發(fā)展。

可以從一些小事做起，最簡單的：學會組織會議，什么是有效的會議；學會寫郵件，什么是好的電子郵件，如何有效地去撰寫等等。

這方面網(wǎng)上都有很多總結(jié)，還有書籍專門講解，大家可以去看。

2、日程的管理

要成為優(yōu)秀人才，就要保持一個好的工作習慣，用日歷管理時間。

我現(xiàn)在時間管理以半小時為單位，把每一項工作管到半小時的時間粒度，可以比較有效地利用時間。

3、社交媒體禮儀

社交媒體禮儀其實也是職業(yè)化的一個體現(xiàn)，雖然很多人還沒意識到這一點。

比如說用微信和別人發(fā)消息，我找比較忙的人幫我的時候，會用簡短的文字，一句話告訴 TA，我想求他做的事情。而不會先寒暄一番，發(fā)個「hi」，「在嘛」之類的。

人家正在忙的時候，可能很窘迫，TA 想知道你到底要問什么，這就是社交媒體禮儀。

4、尊重不同

不同，又稱多樣性（Diversity）。事實有真假，觀點無對錯。美國尤其是硅谷的公司特別強調(diào)這一點。慢慢地，越來越多 90 后，95 后的小朋友加入團隊，真的不能再用過去傳統(tǒng)的方式來管理。尊重不同其實也是一種職業(yè)化的體現(xiàn)。

5、重視細節(jié)

有些小失誤在工作中一定要避免，比如失信、遲到、打擾等等。把小節(jié)做好，對于職業(yè)發(fā)展也是很有用處的。

Q1：同事之間起沖突了怎么辦？想要用公事公辦的原則來處理，有什么樣的建議？

A1：沒有團隊會一直沒有沖突，要是真的總是一團和氣，反而有問題。

任何團隊成員之間都可能有沖突。作為領(lǐng)導者，需要去了解他們起沖突的原因是什么，大家各自的訴求是什么？

坦率來說，技術(shù)團隊、研發(fā)團隊關(guān)系整體是比較簡單的，大多數(shù)沖突的原因也是大家要做事情。

要特別注意尊重不同，「事實有真假，觀點無對錯」！

比如常見的產(chǎn)品、技術(shù)、測試和運營這四個角色之間有沖突，如果出了問題，產(chǎn)品可能說是運營的錯，運營可能說開發(fā)不給力，開發(fā)講測試沒測出來，大家就會有這樣的系列反饋，挺常見的。

說到根本上，還是我們國內(nèi)團隊在職業(yè)化方面需要提升。

作為 Leader，第一時間先把沖突雙方分開，了解他們各自的緣由，再耐心地做針對性輔導。

至于說公事公辦，大家在企業(yè)里正常合作都是公事公辦，為什么還要做團隊建設呢？

團隊建設第一要解決的是意愿問題：讓大家達到互相信任，有一定依賴的關(guān)系，才可能合作得好。

這一點可能對中國員工更重要一些。我們在職業(yè)化方面還不成熟，對于很多國內(nèi)員工而言，團隊和工作、生活有的時候是融為一體的。在這種情況下，關(guān)系就變得特別重要。

我會非常鼓勵團隊成員之間在工作之外建立一些非正式的（但是正常的）關(guān)系，去鼓勵大家進行非正式的交流。先有了信任，然后很多問題在非正式渠道就可以解決掉，而無需正式渠道了。

不過要注意建立非工作關(guān)系的時候不要抱有太功利的思想。

Q2：IT 技術(shù)人應該如何拓展其他領(lǐng)域的人脈？

A2：人脈的拓展確實是我們很多剛工作的同學，或者說工科出來的同學容易忽視的。我自己在職業(yè)生涯早期也是如此。

我的建議是：人脈拓展是需要做計劃的，要給自己制定專門的人脈拓展 OKR。

比如，最簡單的就是從不要一個人吃午餐開始。有一本書專門寫過，從吃午飯開始，找一些跨部門的同事強制自己去認識，這同時也是人際交往的一種練習。

這里說一下線下聚會的問題，很多人會希望通過線下的聚會，特別是一些行業(yè)會議進行職場社交。

我自己從行業(yè)會議中的收獲比較小。參加會議往往就是去聽內(nèi)容，大家聽完內(nèi)容也就散了，會場很亂很嘈雜，如果你去找那個演講者，很可能TA記不住你是誰。

如果能有些小的線下沙龍，和相似的人交流，其實蠻好。

職場人脈拓展是基于價值的，和你那個段位水平接近的人，略高一點的人去交流，大家會比較有共鳴?？缂壧?，會比較困難。

另外還可以去參加一些非功利性的活動，比如說社區(qū)、鄰居、公益組織或者行業(yè)協(xié)會的活動，也有助于拓展人脈。

Q3：你與員工一對一都聊些什么？

A3：員工每個月有權(quán)跟我預約半小時到一小時的時間。至于這個時間聊什么，由 TA 選擇。

可能第一次開啟話題比較困難，很多員工不知道該跟 Leader，甚至 Leader 的 Leader 去講什么，我就會啟發(fā)做些破冰的嘗試。

一般是從自己的成長經(jīng)歷出發(fā)，嘗試去理解這個員工現(xiàn)階段主要的心理變化和遇到問題是什么，由此切入。

大家聊得最多的，無外乎就是與自己的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的問題和困惑。比如，初級工程師不知道應該從何發(fā)力；中級工程師則是到了一定程度怎么去提高；高級工程師會嘗試問要不要轉(zhuǎn)管理，或者要不要做點新的事情……不同階段有一些典型的問題。

但是我會盡量避免聊具體工作，不想把一對一變成 check 員工進度。

一對一是一個特別好的建立關(guān)系、穩(wěn)定團隊的工具。至少要認真對待這件事情。

有的時候員工可能不愿意把心里話講出來，這個時候其實就是考驗領(lǐng)導者是否值得信任了。這個信任又不是勉強靠職級去建立的，可能要通過一些非正式關(guān)系去建立。

還有，很多員工對公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向存疑。會想了解一些公開場合不方便問的問題，一對一正是溝通的好機會。

另外，有的員工工作不開心，卡殼了想找人傾訴。TA可能覺得不方便跟同事和直屬上級去講，對跨級的領(lǐng)導更好一些。這時候就要注意信息保密，不要泄露他人的私密信息。

初級經(jīng)理進行一對一活動可能經(jīng)驗不足。這時候，如果公司有稱職的HRBP，可以從專業(yè)角度進行輔導會很好。也可以和自己的leader溝通，甚至向公司總經(jīng)理直接請教。

這也是初級管理者提升自己的管理能力和交流能力的好機會。

Q4：如何處理好空降到一個團隊去的問題？

A4：關(guān)鍵在于換位，把自己置身到團隊中，從成員的角度去思考。

如果你是團隊成員，有一天空降了一個 leader，你會有什么樣疑問和困惑？你期待這個 leader 做些什么來回應這樣的疑問和困惑？換過位來想一想，你就知道你可能要去做些什么事。

其實，最重要的是建立信任。先要讓大家知道你是誰，從哪里來，打算到哪里去？以及，為什么你值得大家信任？

舉個例子，我到自如來的前兩個月做了這幾件事：

第一件，第一個月我的主要工作是和我的直屬下級和下級的下級做一對一，談了大概有二三十人次。去了解他們每個人，了解這家公司的歷史。

第二件，我讓主要團隊的產(chǎn)品負責人給我介紹公司的產(chǎn)品。每個人拿著電腦過來給我演示 TA 的系統(tǒng)，TA 的產(chǎn)品。我希望盡快了解公司的產(chǎn)品和業(yè)務。

第三件，我約了公司里面的其他兄弟部門（業(yè)務部門、人力資源、品質(zhì)控制等非研發(fā)線）的 leader，和他們一對一，去了解他們對我的期望，并請教公司和團隊的來龍去脈。

這其實是一種社交方式，可以很快地和大家拉近距離，熟悉起來。

了解了公司情況之后，我又干了三件事情：

第一，給我的團隊寫郵件，通過一封郵件系統(tǒng)地介紹自己是誰，自己為什么到這里來，有什么樣的理念。以及來了以后了解到了什么情況，看到了哪些問題。

很多人收到郵件很驚訝，說之前團隊里是很少會發(fā)這種集體郵件的。其實，郵件寫作也是職業(yè)化的一種體現(xiàn)。

我當時列了自己發(fā)現(xiàn)的公司的三個特點、三個機會、三個問題分別是什么，還有我在近期計劃的舉措。

第二，我建立了整個研發(fā)團隊月例會制度。

以前都是各團隊自己開小會，彼此之間不知道對方做什么。我來了以后，第一次就召開了整個互聯(lián)網(wǎng)團隊大月會，而且我做了一些精心的設計，讓大家很有期待。

我在全月會上介紹自己，也講理念，還會邀請一些小團隊的leader上來，形成一個集體領(lǐng)導的感覺。

第三，我會給團隊發(fā)紅包作為及時的激勵和鼓勵。遇到團隊成員有做的好的事情，或者覺得需要鼓舞的時候，我會自己掏錢發(fā)紅包。這也是一個小技巧，僅供大家參考。

這些舉措讓大家覺得：「他來了以后是真的有變化」。

現(xiàn)在我到任快三個月了，在這段時間里，我制定出了第一版自如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的中長期規(guī)劃路線圖。

因為我知道大家期望看到一個愿景，例如國家的五年計劃，十三五也好，或者 XX 科技計劃，都是告知我們未來的大方向在哪兒。

我花不少時間思考這個問題，最后嘗試用一張圖去理清自己的思路。也是告訴大家，我做事的方法論是什么，我們的機遇在哪里，為了達到目標需要投入哪些資源，采用什么技術(shù)，可能開發(fā)出什么樣的產(chǎn)品，等等。