工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多、風(fēng)險大，因而有必要采用科學(xué)的管理方法，進行全方位的管理和控制。在長期的工程總承包實踐中，筆者深刻地體會到除了重視進度、費用、質(zhì)量三大控制外，還要處理好以下幾個重要問題。

1建立以項目管理為中心的矩陣型結(jié)構(gòu)

在總承包項目中，要建立矩陣型的項目管理組織結(jié)構(gòu)，推行項目經(jīng)理負責(zé)制。這種組織結(jié)構(gòu)是以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體管理與實施項目。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負責(zé)向項目組派出合格的、足夠的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，項目的實施由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目組完成。項目經(jīng)理是項目組的神經(jīng)中樞和指揮中心，項目組內(nèi)的所有人員(包括控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理)都必須接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對項目經(jīng)理負責(zé)，同時向項目經(jīng)理和所在部門報告工作。這種矩陣型的項目管理組織既有利于發(fā)揮全公司的整體優(yōu)勢，又便于項目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。

2發(fā)揮設(shè)計在工程總承包中的主導(dǎo)作用

設(shè)計階段對工程項目的技術(shù)水平、工程投資、工程質(zhì)量和工程進度都有決定性的影響。在總承包過程中，一定要堅持“以設(shè)計為主體，以技術(shù)為動力”的原則，充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用。

1）首先，設(shè)計階段是對工程技術(shù)水平和工程造價影響最大的環(huán)節(jié)，圖2為不同階段影響項目投資的坐標(biāo)圖。從圖2可以看出，影響項目投資最大的階段是設(shè)計階段，尤其是工藝設(shè)計和初步設(shè)計階段。而在施工階段，影響項目投資的可能性僅占5％~10％。因此要精心比選優(yōu)化設(shè)計方案，包括工藝方案、布置方案、設(shè)備選型及選材標(biāo)準(zhǔn)及其他專業(yè)技術(shù)方案，實行限額設(shè)計，做到“技術(shù)可靠，經(jīng)濟合理，布局藝術(shù)”，既保證工程技術(shù)水平和工程質(zhì)量，又最大限度地降低工程費用。在聚丙烯項目中，我們通過優(yōu)化工藝流程和裝置設(shè)備布置，使主裝置區(qū)的占地面積減少5％左右，節(jié)省了大量的投資。

2）其次，設(shè)計進度和質(zhì)量對采購、施工、開車階段有重要影響，是工程能否按期、高質(zhì)量建成投產(chǎn)的關(guān)鍵因素。如果設(shè)計質(zhì)量不好，很難想象整個工程質(zhì)量能得到很好保證。同樣，如果設(shè)計進度不能滿足計劃要求，則會影響設(shè)備材料的采購、供貨進度和現(xiàn)場施工進度，引起連鎖反應(yīng)，給工程實施造成非常不利的影響。

3）第三，設(shè)計向采購、施工延伸，可實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料并加快設(shè)計進度；而且可以發(fā)揮設(shè)計人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢，為進一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng)造條件；同時可促使設(shè)計人員及時提出設(shè)備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審，以加快供貨進度，保證供貨質(zhì)量。例如，在聚丙烯項目中，針對其關(guān)鍵設(shè)備環(huán)管反應(yīng)器的材料采購周期長、制造工藝復(fù)雜等特點，將設(shè)計分為材料版、工程圖版、施工圖等版次，使整個周期至少壓縮了3個月。

4）第四，設(shè)計是整個項目管理與控制的基礎(chǔ)，為應(yīng)用計算機軟件進行項目管理提供必要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為細化、量化項目管理創(chuàng)造條件。所以，只有發(fā)揮設(shè)計的主體和核心作用，工程總承包的優(yōu)勢才能最大限度地發(fā)揮出來。

3 加強合同管理重視工程索賠

在總承包項目中，要簽訂眾多合同(其中包括工程總承包合同、設(shè)計分承包合同、設(shè)備材料采購合同和施工分承包合同等)，與業(yè)主、設(shè)備材料供應(yīng)商或制造商、施工承包商等眾多單位建立合同關(guān)系，涉及的因素多、關(guān)系復(fù)雜；協(xié)調(diào)和管理的難度大。能否對各項合同進行有效的管理和控制，促使簽約各方嚴(yán)格執(zhí)行合同，在合同規(guī)范下開展工作，對項目管理的成敗，對維護公司的合法利益，避免或減少合同糾紛和合同索賠事件的發(fā)生，降低索賠事件產(chǎn)生的損失，保證工程建設(shè)的順利進行，具有十分重要的作用。因此，在工程承包過程中必須重視合同管理工作。

處理工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，也是項目管理的重要內(nèi)容。在工程承包尤其是國際工程承包中，能否處理好工程索賠，往往成為項目能否贏利的關(guān)鍵因素。在某海外項目中，由于我們較好地應(yīng)用了工程索賠這個武器，贏得了2000多萬元的索賠額。當(dāng)然在許多項目中，由于對合同沒有進行很好的研究，出現(xiàn)了一些違約事件，導(dǎo)致業(yè)主采取扣付或拒付工程款等手段，承包商受到了巨大損失。

索賠可分為工期索賠和費用索賠兩類。工期索賠是指索賠事件發(fā)生后向業(yè)主要求延長工期、推遲竣工日期的索賠，其目的是避免承擔(dān)不能按原計劃竣工而承擔(dān)的責(zé)任。費用索賠是指索賠事件發(fā)生后向業(yè)主要求補償自己的額外費用支出或者賠償損失的索賠。索賠的程序是：

1)進行事態(tài)調(diào)查，對事件進行詳細了解，掌握索賠證據(jù)；

2)對這些事件原因進行分析，并判斷其責(zé)任應(yīng)由誰承擔(dān)，并分析業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的可能性；

3)對事件的損失進行調(diào)查和計算；

4)在合同規(guī)定的時間內(nèi)，向業(yè)主發(fā)出要求索賠的通知和索賠報告，提出索賠要求和支持這個要求的有關(guān)證據(jù)，證據(jù)應(yīng)當(dāng)詳細和全面；

5)通過雙方談判，或請專家調(diào)解裁決或提交仲裁，使索賠事件得到最終解決。

處理索賠事件，關(guān)鍵要注意以下幾點：

①認真研究合同。不同的合同對風(fēng)險有不同的定義和規(guī)定，有不同的賠償范圍、條件和方法，索賠也會有不同的解決結(jié)果。

②及時抓住索賠機會。一旦發(fā)生可索賠的機會，應(yīng)及時發(fā)出索賠通知。如果業(yè)主代表在規(guī)定的時間內(nèi)未予否認，即視為同意。千萬不要等到工程竣工驗收后再提索賠要求。

③充分收集可供業(yè)主審核的有關(guān)證明文件和材料，認真編寫索賠報告，做到真實、全面、準(zhǔn)確、及時、有效，令人信服，經(jīng)得起推敲。

④努力提高投標(biāo)報價水平。對那些今后可提出索賠的部分，可考慮適當(dāng)提高單價，以有利于將來計算索賠價款。同時，要嚴(yán)格審查合同條款，避免合同中寫進不公平或不利于自己的爭端解決條款。

⑤爭取單項索賠，避免一攬子索賠。單項索賠事件簡單，容易解決，而且能及時得到支付。一攬子索賠問題復(fù)雜、金額大、不容易解決，往往到工程結(jié)束時也得不到索賠款。

4材料控制是三大控制的重要基礎(chǔ)

材料控制是進度、費用和質(zhì)量控制的重要基礎(chǔ)。通常對一個工業(yè)項目來說，設(shè)備、材料費用約占項目總投資的50%~60% 以上。在工程建設(shè)中，設(shè)備材料是最基本的資源之一，其供貨進度、數(shù)量和質(zhì)量對工程建設(shè)影響很大。能否保證設(shè)備材料“適時、適量、適質(zhì)、適地、適價”地供應(yīng)，是工程進度、費用和質(zhì)量能否得到有效控制的重要基礎(chǔ)。因此在項目實施過程中，物質(zhì)管理工作是保證項目順利進行的一個重要環(huán)節(jié)，具有舉足輕重的作用。

為此，應(yīng)設(shè)立材料控制工程師崗位，對整個項目的物資管理工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理與控制。

其主要職責(zé)是：

1）制定項目材料控制計劃，建立材料控制基準(zhǔn)；

2）進行設(shè)備材料的數(shù)量跟蹤與控制；

3）進行設(shè)備材料的進度狀態(tài)的跟蹤與控制；

 4）進行設(shè)備材料的請購和發(fā)放的控制，審核設(shè)備材料請購單，組織審核施工分承包方提交的材料領(lǐng)用計劃和領(lǐng)料申請單；

5）負貴總部與現(xiàn)場設(shè)備材料的綜合平衡與控制；

6）協(xié)調(diào)設(shè)計、采購和施工等有關(guān)部門在物資管理與控制方面的關(guān)系；

7）確認并協(xié)調(diào)處理多余材料；材料控制是進度、費用和質(zhì)量控制的重要基礎(chǔ)；

8）組織材料結(jié)算。

①設(shè)備、材料設(shè)計數(shù)量、裕量和請購數(shù)量的控制，這是控制設(shè)備、材料數(shù)量的基礎(chǔ)；

②材料進度計劃的制訂和請購、采購過程的材料“適時、適量、適質(zhì)、適地、適價”地供應(yīng)進度控制，這是保證到貨進度的基礎(chǔ)；

③根據(jù)施工計劃確定相匹配的材料需用計劃，在此基礎(chǔ)上嚴(yán)格控制材料出庫量；

④嚴(yán)格材料變更量和材料代用的審查和控制；

⑤加強總部與現(xiàn)場設(shè)備材料的綜合平衡與控制。

5結(jié)論

在工程總承包項目中，采用矩陣型的項目管理組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，提高項目管理水平。

工程總承包過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除做好進度、費用、質(zhì)量三大控制外，還要特別注意發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，努力加強合同管理，切實重視工程索賠，同時做好材料控制工作，發(fā)揮以設(shè)計為主導(dǎo)，合同為基礎(chǔ)，進度、費用、質(zhì)量、材料、安全五大控制為核心內(nèi)涵”的項目管理體系。