領(lǐng)導(dǎo)者通常認(rèn)為，戰(zhàn)略的目標(biāo)就是贏得競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)并非如此。因?yàn)閼?zhàn)略目的源于企業(yè)需要采取一些獨(dú)特的措施，去滿足客戶尚未得到滿足的需求。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的確重要，但要打敗競(jìng)手，本質(zhì)問題是誰能更快、更高效地滿足客戶的需求。這是很多客戶導(dǎo)向型企業(yè)的最大戰(zhàn)略觸發(fā)點(diǎn)。

壹

戰(zhàn)略導(dǎo)向：誰是你真正的“客戶”？

《培訓(xùn)》雜志研究院調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)于培訓(xùn)管理與人才發(fā)展具體工作，企業(yè)的學(xué)習(xí)策略受制于人才發(fā)展戰(zhàn)略，而人才戰(zhàn)略主要受五個(gè)方面的因素影響：

1. 當(dāng)下所處的時(shí)代及其預(yù)判

2. 企業(yè)文化及其生命發(fā)展周期階段

3. 公司商業(yè)模式與業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成

4. 組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制改造

5. 人才儲(chǔ)備度與創(chuàng)新力 

總的來看，基于商業(yè)布局的組織變革、基于業(yè)務(wù)模式的人才戰(zhàn)略、基于工作任務(wù)的學(xué)習(xí)策略、基于績效改善的項(xiàng)目設(shè)計(jì)等，它們所傳遞的背后邏輯，均是一個(gè)以誰為主線的導(dǎo)向問題，也是常見的體系規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)套路。然而，贏得競(jìng)爭(zhēng)、助推業(yè)務(wù)、提升業(yè)績，都只是發(fā)現(xiàn)并滿足這些“客戶族群”的共性與個(gè)性需求所帶來的表象結(jié)果，而非企業(yè)人才與組織發(fā)展的最根本目標(biāo)。

從這個(gè)意義上講，企業(yè)高管、首席人力資源官、企業(yè)大學(xué)校長、培訓(xùn)經(jīng)理、一線員工，都有必要學(xué)會(huì)思考什么是客戶導(dǎo)向，如何成長為一個(gè)各自領(lǐng)地的“戰(zhàn)略家”。問題的關(guān)鍵在于：你為誰服務(wù)？誰是你真正的“客戶”？

華為創(chuàng)始人任正非堅(jiān)信一點(diǎn)：為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由。只有客戶成功，才有華為的成功。企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價(jià)值展開，人力資源管理也是一樣——其核心目標(biāo)就在于，使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如圖1所示，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理主要呈現(xiàn)三種策略：

A-傳統(tǒng)HRM：?jiǎn)T工為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)通過品牌與產(chǎn)品等吸引或利導(dǎo)客戶。

B-高級(jí)HRM：?jiǎn)T工為客戶服務(wù)，客戶需求與滿意度直接影響企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品。

C-未來HRM：基于萬物連接點(diǎn)，員工、客戶和企業(yè)深度融合，共建交互平臺(tái)或圈層。

圖1：人力資源管理的三種策略

《培訓(xùn)》雜志研究院在抽樣調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)處于A階段，焦點(diǎn)集中在員工成長，員工與員工、員工與企業(yè)之間的關(guān)系問題上。在B階段，京東、TCL、老板電器、北汽集團(tuán)、中興通訊、吉利汽車、紅星美凱龍、米其林、渣打銀行等企業(yè)則是以客戶為先的優(yōu)秀典范。真正做到C階段的國內(nèi)企業(yè)仍屬鮮見，小米是這類企業(yè)的典型。

“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。”——任正非

貳

企業(yè)文化重塑：助推戰(zhàn)略的發(fā)點(diǎn)力

《培訓(xùn)》雜志研究院在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人意外的現(xiàn)象，企業(yè)文化重新上升至戰(zhàn)略高度，被納入2018年度人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)大學(xué)（培訓(xùn)中心）建設(shè)范疇。文化價(jià)值觀的統(tǒng)一、重塑與升級(jí)，正進(jìn)入組織 (不只是企業(yè)）發(fā)展優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略選項(xiàng)。典型的例子：企業(yè)黨建工作。

處于以下場(chǎng)景的企業(yè)，最有必要進(jìn)行文化重塑：

● 公司業(yè)務(wù)板塊正在向多元化擴(kuò)張，業(yè)態(tài)差異明顯，跨界大

● 公司戰(zhàn)略涉及跨國/地區(qū)布局，國際化或區(qū)域化的個(gè)性化問題突出

● 公司正在經(jīng)歷兼并或被收購，文化融合與價(jià)值觀統(tǒng)一有難度

● 以90后為代表的新生代員工崛起，代際管理與相互理解挑戰(zhàn)多

● 組織面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)重組，需通過組織扁平化、內(nèi)部雙創(chuàng)等激發(fā)組織活力

文化至關(guān)重要的根本原因是：技術(shù)、產(chǎn)品、資本被過度提及和強(qiáng)調(diào)，它們都很重要，卻都不是最重要的。企業(yè)價(jià)值最終是靠什么創(chuàng)造出來的？在任正非看來，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的?！?/span>資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。因此，員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化的匹配程度，才是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心問題。

這個(gè)樸素的道理在調(diào)研中被多次提及。德勤《全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告》也曾指出，82%的受訪企業(yè)相信“企業(yè)文化是潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一”，高管和人力資源管理者們已認(rèn)識(shí)到，員工的價(jià)值觀、信念和行為，它們塑造了組織的真實(shí)工作方式。可以看到，企業(yè)文化已是CEO在關(guān)心的問題，它是能夠驅(qū)動(dòng)組織行為、員工創(chuàng)造力和客戶服務(wù)升級(jí)的一個(gè)戰(zhàn)略問題。

叁

激活個(gè)體與組織：企業(yè)發(fā)展的重大命題

2015年，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花在做“如何讓組織具有創(chuàng)造力”的研究中曾提出，要讓一個(gè)企業(yè)更具創(chuàng)造力，核心是必須激活個(gè)體。這個(gè)問題解決之后，還需要面對(duì)另一個(gè)核心問題：如何讓組織持續(xù)、批量地?fù)碛袆?chuàng)造力的人才，去駕馭各種不確定性。

陳春花認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)沒有變，但是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造方式與獲取方式變了，尤其是這四個(gè)基本元素已經(jīng)發(fā)生改變：

1. 產(chǎn)品：以前關(guān)注交易價(jià)值和價(jià)格，今天最關(guān)注的是使用價(jià)值；

2. 市場(chǎng)：以前關(guān)注大眾市場(chǎng)，今天是人人市場(chǎng)，每個(gè)人都是市場(chǎng)；

3. 顧客：以前關(guān)注客戶個(gè)體價(jià)值，今天關(guān)注客戶群體價(jià)值；

4. 行業(yè)：以前看行業(yè)是有邊界約束的，今天是跨界協(xié)同的。

這迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們要重構(gòu)商業(yè)模式，并在組織結(jié)構(gòu)與人才發(fā)展策略上做出許多變革。如果不懂得有目的地放棄，還守著原有的經(jīng)驗(yàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，容易陷入人為的管理陷阱。

因此，如何縮短人才培養(yǎng)周期，加快員工成長速度，充分發(fā)掘個(gè)體價(jià)值以激發(fā)組織活力，已是目前企業(yè)發(fā)展的重大命題。事實(shí)上，從《培訓(xùn)》雜志研究院的抽樣調(diào)研結(jié)果來看，超過半數(shù)（52%）的企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型與變革期（見圖2）。這個(gè)發(fā)現(xiàn)也間接地映證了當(dāng)前中國企業(yè)發(fā)展的主流階段訴求：變革創(chuàng)新。

圖2：企業(yè)發(fā)展階段特征及其占比（部分）

（來源：《中國企業(yè)人才發(fā)展研究報(bào)告2017-2018》,《培訓(xùn)》雜志社）

肆

從同事到同伴：個(gè)體與組織的關(guān)系

公司創(chuàng)造平臺(tái)，員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，榮辱與共，這是在個(gè)體與組織關(guān)系理解上的普遍認(rèn)識(shí)。

以處于高速發(fā)展期的汾酒集團(tuán)為例，汾酒地處農(nóng)村，員工需要考慮自己和子女的未來，為此，汾酒會(huì)做員工輔導(dǎo)，并允許員工子女入職，但會(huì)設(shè)立基本門檻；同時(shí)，汾酒也會(huì)根據(jù)公司發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，比如增加機(jī)械化人才、金融人才、文化旅游人才等。這種“以廠為家，熱愛企業(yè)”的共生氛圍，是一般企業(yè)無法比擬的。

目前，雇主與員工之間基本都是合同契約關(guān)系，屬于價(jià)值互惠的經(jīng)濟(jì)行為層面。像汾酒、海底撈等公司，員工與企業(yè)關(guān)系已上升到更高級(jí)的階段：?jiǎn)T工真心愛公司，在這里可以享受到社會(huì)各方面的成就感，同時(shí)又為整個(gè)組織創(chuàng)造價(jià)值，匯聚集體智慧。這種真正的共贏狀態(tài)，是企業(yè)和員工都愿意看到的，盡管挑戰(zhàn)很多。

員工為了獲取收入而工作，這叫雇員（employee），為完成任務(wù)事項(xiàng)而協(xié)作，這叫同事（colleague）。這兩種都是典型的雇用制關(guān)系，是當(dāng)前企業(yè)與員工之間的主體關(guān)系（見圖3）。但是，雇員的概念已經(jīng)在淡化，零工經(jīng)濟(jì)等也都正在發(fā)生。未來的員工不僅僅是滿足于掙錢，他們更在意長期的發(fā)展空間、能力提升、環(huán)境氛圍，在意將來它是一個(gè)什么樣的公司，公司是否被尊重，而不只是看公司能否盈利。

圖3：?jiǎn)T工與組織的關(guān)系及其特征表象（部分）

調(diào)研顯示，時(shí)代變更、技術(shù)迭代、資本運(yùn)作等，對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求，而個(gè)體力量的彰顯，更加快了對(duì)雙方這層關(guān)系的未來解析與趨勢(shì)探究：

● 企業(yè)將更多體現(xiàn)平臺(tái)作用，員工的選擇更多樣化，是員工，更是合作伙伴。代表：傳化。

● 以前，人是企業(yè)人，未來，人是社會(huì)人，人和組織的關(guān)系是流動(dòng)的。代表：中廣核。

● 未來的組織日趨小規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)化，人會(huì)從事更有創(chuàng)意與想象力的工作，重復(fù)性工作更多是機(jī)器人來做。代表：京東。

● 企業(yè)雇來的員工，只是花錢買來一個(gè)人來工作，未來將出現(xiàn)更多的合弄制員工，在自組織狀態(tài)下的自發(fā)性更強(qiáng)。代表：方正。

● 人與組織的關(guān)系是不斷進(jìn)化的，股權(quán)激勵(lì)到頭，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是好方法，并且，雙創(chuàng)會(huì)帶來另一種變化：從雇傭到賦能。代表：九州通。

此外，在組織進(jìn)化及其與員工個(gè)體的關(guān)系改造探索上，海爾、阿里巴巴、網(wǎng)易、小米、韓都衣舍、芬尼科技等公司，均是非常成功的典范企業(yè)。企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化，重新構(gòu)筑個(gè)人和組織間的關(guān)系，從科層制到扁平化、開放式管理，呼聲很高。

如果我們把單一的勞動(dòng)者（員工）稱為“個(gè)體”，把有目標(biāo)、系統(tǒng)連接而成的群體，稱為“組織”，那么，個(gè)體與組織的關(guān)系必將步入一個(gè)升華期：從同事到同伴。

《培訓(xùn)》雜志研究院認(rèn)為，員工、雇主，兩者相互依存的關(guān)系并不會(huì)徹底消失，但會(huì)出現(xiàn)第三方等多種角色的融入。未來的企業(yè)管理者也將不得不面對(duì)一個(gè)趨勢(shì)變化：從管控轉(zhuǎn)向協(xié)同，為員工賦予能量、能力、平臺(tái)、機(jī)會(huì)，并讓更多人擁有持續(xù)的創(chuàng)造力。

伍

員工自驅(qū)：個(gè)體學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)問題

《培訓(xùn)》雜志研究院發(fā)現(xiàn)，對(duì)于處于高速發(fā)展期或嘗試變革轉(zhuǎn)型的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者們需要率先改變自己的思維模式與公司治理方式，并需要洞悉四個(gè)方面的變化：

1. 公司業(yè)績?cè)絹碓饺菀资芡饨缬绊?，比如客戶滿足度、行業(yè)口碑、市場(chǎng)游戲規(guī)則等；

2. 組織績效改善更多基于員工個(gè)體的能動(dòng)性，而不是基于管控；

3. 用個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和集體智慧驅(qū)動(dòng)組織的持續(xù)發(fā)展，而不是靠資源驅(qū)動(dòng)；

4. 員工自主學(xué)習(xí)的內(nèi)外部干擾因素增多，需要適時(shí)干預(yù)、指導(dǎo)和激發(fā)。

其中，大多數(shù)都涉及一個(gè)核心問題：學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。這是大多數(shù)企業(yè)在試圖激活個(gè)體與組織過程中都會(huì)遇到的問題。當(dāng)然，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)這并不是一個(gè)普遍問題。

比如，在小米，培訓(xùn)是供不應(yīng)求的，員工的學(xué)習(xí)熱情極高，無需激活。同樣地，學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)在京東也不是一個(gè)問題。京東本身變革與發(fā)展速度偏快，員工不學(xué)習(xí)就無法跟得上。因此，京東留下來的人都是有事業(yè)心、積極進(jìn)取的人，公司人力資源部門或京東大學(xué)不用擔(dān)心員工學(xué)習(xí)缺乏主動(dòng)性。

從學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)邏輯上講，一個(gè)人才培訓(xùn)項(xiàng)目成功與否，取決于能否匹配或甄選出合適的需求點(diǎn)、學(xué)員對(duì)象、啟動(dòng)時(shí)機(jī)、課程內(nèi)容和講師等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如果還要去應(yīng)對(duì)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)管理問題，那么說明項(xiàng)目設(shè)計(jì)本身就有問題。

因此，人力資源/培訓(xùn)管理者、學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)師，真正需要思考和解決的問題是：激發(fā)個(gè)體學(xué)習(xí)動(dòng)力的阻力是什么？干擾因素有哪些？可施展的推動(dòng)舉措有哪些？

福田汽車集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理潘平就強(qiáng)調(diào)，激活個(gè)體，最應(yīng)該激活的不是個(gè)體，如何排除這些學(xué)習(xí)阻力，才是激發(fā)的關(guān)鍵問題。在北汽福田，公司提升員工學(xué)習(xí)主動(dòng)性，不是靠發(fā)獎(jiǎng)金這種打雞血做法，更多是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的運(yùn)營思維：

● 學(xué)習(xí)也需要經(jīng)營。把培訓(xùn)當(dāng)成產(chǎn)品一樣去開發(fā)，花力氣塑造品牌號(hào)召力和學(xué)習(xí)榮譽(yù)感，比如大學(xué)畢業(yè)三五年就能當(dāng)老師，新員工會(huì)很自豪。

● 搭平臺(tái)，給機(jī)會(huì)。比如創(chuàng)立“我為福田獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策”，就是公司去搭平臺(tái)，吸引并挖掘有想法的員工，給他嶄露頭角的機(jī)會(huì)。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，除了強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)運(yùn)營思維外，企業(yè)還喜歡從以下三個(gè)方面入手，嘗試破解員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)問題：

1. 文化激活。比如吉利汽車，將企業(yè)文化與培訓(xùn)文化結(jié)合起來，一方面設(shè)立文化傳播學(xué)院，專門做公司文化宣貫，另一方面積極倡導(dǎo)“人人是老師，人人是學(xué)生”的學(xué)習(xí)文化。在海大集團(tuán)，公司從上到下也始終在灌輸同一個(gè)理論“學(xué)習(xí)力是海大最核心的競(jìng)爭(zhēng)力”。海大員工相信，自己可以不優(yōu)秀，可以低學(xué)歷，但只要愿意且善于學(xué)習(xí)，公司就會(huì)給予機(jī)會(huì)。

2. 學(xué)習(xí)與人事機(jī)制綁定。大多是采取學(xué)分制形式，公司要求員工參訓(xùn)學(xué)習(xí)與職稱評(píng)定、職級(jí)晉升、薪酬考核、外出進(jìn)修等掛鉤，以此激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)和成長。其中，在公司內(nèi)部有較高影響力的企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心或?qū)W習(xí)與發(fā)展部門，通常扮演主導(dǎo)角色。比如，學(xué)員能否參訓(xùn)，是由企業(yè)大學(xué)甄選決定；學(xué)員必須修多少學(xué)分才能晉升，企業(yè)大學(xué)給予建議；學(xué)員的學(xué)習(xí)記錄和綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)，也會(huì)影響學(xué)員是否能獲得諸如境外培訓(xùn)等激勵(lì)的優(yōu)先權(quán)。

3. 自我認(rèn)知。沒有人能夠輕易改變?nèi)魏蝹€(gè)人，除非他自己主動(dòng)愿意改變。參與調(diào)研的受訪企業(yè)均很清楚地意識(shí)到，公司提供再好的培養(yǎng)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，都是員工個(gè)人成長的外因，人力資源或培訓(xùn)管理者要思考的是兩個(gè)問題：第一，公司是否有一張清晰的人才發(fā)展藍(lán)圖，在不同發(fā)展階段，員工都能找到自己的定位及發(fā)展路徑？第二，如何走進(jìn)員工內(nèi)心，使其重新發(fā)現(xiàn)自我，并保持反思和精進(jìn)？

TIPS：促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的其他可選方式

● 應(yīng)用較廣的積分制，比如參加培訓(xùn)、自主分享、做主持人、發(fā)現(xiàn)問題、創(chuàng)意點(diǎn)子、提合理化建議等，都可以獲得，積分兌換時(shí)還可收到驚喜禮物

● 基于大數(shù)據(jù)分析，優(yōu)化學(xué)習(xí)策略，提供更精準(zhǔn)化的定制學(xué)習(xí)

● 創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍，更新學(xué)習(xí)方式，比如拆書/讀書會(huì)、X學(xué)堂大咖演說、員工干貨整理與分享、游戲化教學(xué)、社群學(xué)習(xí)等

● 打造精品化的培訓(xùn)產(chǎn)品，并結(jié)合項(xiàng)目營銷、增加互動(dòng)來吸引

● 在線學(xué)習(xí)平臺(tái)的推動(dòng)，學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)可視化排名

● 以考帶學(xué)，以賽代訓(xùn)，比如擂臺(tái)PK、投稿、朗讀等

● 讓員工參與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)，事前講清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、交付時(shí)間、標(biāo)價(jià)等

● 保持稀缺性，比如靠“搶”得來的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、資源有限時(shí)的優(yōu)先人才投入

● 人才評(píng)鑒中心的差距評(píng)估與發(fā)展建議，側(cè)面促進(jìn)員工努力上進(jìn)

● 獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、CEO高管層的贊揚(yáng)

● 逆向?qū)煟屇贻p人去做老板的導(dǎo)師

● 提供領(lǐng)先性的金錢激勵(lì)，或給予更高比例的薪酬漲幅

陸

加速人才發(fā)展的六個(gè)維度

通常認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)歸根于人才競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)質(zhì)上，這里面涉及一個(gè)關(guān)鍵課題：人力發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率問題。換句話說，工作事項(xiàng)是否有合適的人去做，創(chuàng)新規(guī)劃是否有人能幫你快速實(shí)現(xiàn)，是否有人愿意追隨你并把你的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想變成商業(yè)模式，這就是一種效率上的同步或異步問題。

《培訓(xùn)》雜志研究院調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源管理者、企業(yè)大學(xué)校長們都很渴望并積極構(gòu)建一種共贏關(guān)系：?jiǎn)T工與組織之間的價(jià)值創(chuàng)造共享平臺(tái)。但在實(shí)際探索中遇到許多挑戰(zhàn)，比如：

● 新技術(shù)的迭代應(yīng)用速度，要快于企業(yè)管理模式更新的速度

● 公司人才發(fā)展的速度，要慢于組織變革與發(fā)展的速度

● 人才培養(yǎng)周期、學(xué)習(xí)項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施周期過長

● 學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化和有效實(shí)踐應(yīng)用的速度偏慢

因此，在一定范圍內(nèi)，如何縮短員工培訓(xùn)項(xiàng)目周期，既保證人才的精益發(fā)展，又能加快人才培養(yǎng)速度，跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步調(diào)，這將是人力資源/培訓(xùn)管理者的重點(diǎn)工作。

培養(yǎng)人才的基本邏輯是，首先去最好的學(xué)校招聘最牛的人才，比如211、985院校的研究生；然后新員工拿到入職通知后，開始入職培養(yǎng)；在成長階段，會(huì)安排工作任務(wù)、導(dǎo)師幫扶、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、教練引導(dǎo)等；接著，結(jié)合人才測(cè)評(píng)與綜合反饋，獲得晉升或更高的學(xué)習(xí)鍛煉機(jī)會(huì)。這是中國絕大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)人才的慣用思路。

盡管人才成長具有一般規(guī)律性，不能以時(shí)間快慢為劃分依據(jù)，但是，我們依然可以根據(jù)人才培養(yǎng)的類別屬性，以培養(yǎng)措施為抓手，實(shí)現(xiàn)“加速”。

除員工的自我認(rèn)知升級(jí)，及企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建的員工成長計(jì)劃外，以下幾個(gè)維度值得關(guān)注，它們是調(diào)研中被強(qiáng)調(diào)最多的關(guān)鍵詞。

1. 根正苗紅

人才加速，鑒選為先。苗子不佳，會(huì)增加員工培育成本，額外占用甚至耗盡現(xiàn)有資源。若這個(gè)基礎(chǔ)不具備，不太值得做加速發(fā)展的過多考量。在傳化集團(tuán)，公司秉持的人才觀就是70%靠發(fā)現(xiàn)，30%靠培養(yǎng)，并且在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才時(shí)，特別看重員工的內(nèi)驅(qū)力——個(gè)人是有目標(biāo)的，若與組織目標(biāo)保持同方向，自己才會(huì)有毅力去克服困難而達(dá)成雙重目標(biāo)，成長速度也就最快。

芬尼科技裂變學(xué)院院長劉敏也認(rèn)為，加速人才發(fā)展，最核心的不是培養(yǎng)，而是在選拔上。為此，8月底策劃、10月的校招（秋招）是每年芬尼投入招聘時(shí)間最大的時(shí)候，每年選招的人數(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)來定，總裁宗毅每年都會(huì)出來演講。

2. 簡(jiǎn)化

多數(shù)企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略都是從建體系開始，以某個(gè)模型或理論為依據(jù)，而不是從公司和員工的實(shí)際出發(fā)。這是個(gè)危險(xiǎn)的策略。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，GE、滴滴等企業(yè)都很推崇“簡(jiǎn)化”，強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)工作流程和人才培養(yǎng)機(jī)制。

甚至在小米，并沒有完備的人才發(fā)展體系、課程體系，卻非常注重工作效率盡可能高、項(xiàng)目開發(fā)與交付周期盡可能短、培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持和響應(yīng)速度盡可能快。在小米，開發(fā)一門課程，從接到業(yè)務(wù)部門需求到課程交付，最快只需要72小時(shí)。因此，學(xué)會(huì)做減法，化整為零，借助“爆品思維”尋求單點(diǎn)突破，進(jìn)而從1到∞，很有必要。

3. 學(xué)習(xí)項(xiàng)目改良

《培訓(xùn)》雜志研究院指出，常規(guī)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)多聚焦在知識(shí)、能力提升、技術(shù)演練、情境模擬、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)研討等方面，但現(xiàn)在越來越多的項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)策略，正在由技術(shù)導(dǎo)向向認(rèn)知導(dǎo)向轉(zhuǎn)移，聚焦人的內(nèi)心、認(rèn)知與思維創(chuàng)新，及其與組織發(fā)展的連接上。

比如京東，員工均齡約30歲，比較年輕，不像成熟型企業(yè)有內(nèi)部的標(biāo)兵榜樣可以學(xué)習(xí)。為此，京東大學(xué)開展的員工培訓(xùn)與教育是同時(shí)進(jìn)行的，比如JDMBA項(xiàng)目等。在許多的學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，京東不再強(qiáng)調(diào)過去的Know-How，而是加入很多Know- What、Know-Why的內(nèi)容，就是從基礎(chǔ)的素質(zhì)教育與思維認(rèn)知角度，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的升級(jí)。

4. 跨界對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)

向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，也是企業(yè)加速人才培養(yǎng)和自我革新的路徑之一?！杜嘤?xùn)》雜志研究院的抽樣調(diào)查結(jié)果揭示出了不同行業(yè)企業(yè)心目中的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)對(duì)象（如圖4），其中，被提及最多的前十大標(biāo)桿企業(yè)分別是：華為、騰訊、阿里、GE、海爾、招商銀行、Google、百度、京東、平安。

圖4：不同行業(yè)企業(yè)的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)對(duì)象（部分）

值得注意的是，標(biāo)桿學(xué)習(xí)更適用于高管及后備人才，心智模式與能力還不成熟的員工，不推薦首選標(biāo)桿學(xué)習(xí)方式。因?yàn)楹笳呷W(xué)習(xí)，更多只是模仿，往往達(dá)不到創(chuàng)新和趕超。

5. 知識(shí)管理

抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，超過82%的受訪企業(yè)均表示重視知識(shí)管理。在實(shí)際探索中，應(yīng)用較多的具體形式包括：經(jīng)驗(yàn)萃取、案例開發(fā)、微課開發(fā)、匯集手冊(cè)、知識(shí)歸檔、在線資源平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫建設(shè)等。不過，知識(shí)管理體系構(gòu)建是大家公認(rèn)的難題，尤其是如何建立基于業(yè)務(wù)管理流程的知識(shí)管理體系。

這方面的挑戰(zhàn)還在于：

一，員工缺乏邏輯思維、歸納總結(jié)的能力；

二，對(duì)案例萃取、經(jīng)驗(yàn)萃取、知識(shí)萃取等常識(shí)概念混淆不清；

三，知識(shí)沉淀的具體操作技巧掌握程度、知識(shí)傳承的生態(tài)文化氛圍還不夠。

比如，經(jīng)驗(yàn)萃取的潛在邏輯是：A的成功經(jīng)驗(yàn)做法是能被萃取并被廣泛傳遞復(fù)制的，但員工成長受到的內(nèi)外部干擾因素太多，在錯(cuò)綜復(fù)雜的不確定時(shí)代和工作場(chǎng)景里，照搬A的做法，B不一定能成功。因此，要想加快B的成長，就要既學(xué)習(xí)A的成功經(jīng)驗(yàn)，也要挖掘A在成功過程中的失敗點(diǎn)或阻力點(diǎn)，這樣才有助于B少走彎路，加速成功。

6. 自主提煉并推廣方法論

在學(xué)習(xí)、工作與管理實(shí)踐中，企業(yè)會(huì)有意識(shí)地自主摸索并總結(jié)一些典型的方法論，業(yè)界比較有名的，諸如華為的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”、華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)、阿里的三板斧、GE快速工作法、芬尼基本法等。但真正經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)、得到不同人群和情景驗(yàn)證的有效方法論并不多。

通常，企業(yè)內(nèi)部會(huì)以復(fù)盤結(jié)束，成果多見于年度匯報(bào)、項(xiàng)目報(bào)告、會(huì)議紀(jì)要、學(xué)習(xí)地圖、用戶畫像、熱力圖、流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表單、標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)、案例集、圖書、在線平臺(tái)、媒體訪談、行業(yè)評(píng)選等，呈現(xiàn)形式分散，并不具有系統(tǒng)性和邏輯性。

在受訪企業(yè)調(diào)查中，《培訓(xùn)》雜志研究院驚訝地發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)梳理出自主原創(chuàng)方法論的企業(yè)，比例不足20%，真正有意識(shí)、有時(shí)間去嘗試的企業(yè)和個(gè)人還是少數(shù)。令人欣慰的是，具有前瞻性的人力資源管理者、企業(yè)大學(xué)校長，已開始針對(duì)人才發(fā)展理念、教學(xué)模式的創(chuàng)新，深入研究認(rèn)知、思維與心智模式等底層邏輯的構(gòu)建，比如U型理論、建構(gòu)主義、行為心理學(xué)等。   

附：值得學(xué)習(xí)的企業(yè)原創(chuàng)方法論：

● 中廣核之道

● 北汽福田的新員工“五步成才法”

● 陽光保險(xiǎn)的紅黃藍(lán)管理工作法

● 九州通的天鵝管控模型

● 米其林的VQC工作法

● 韓都衣舍的小組制/政委制

● 長安福特的BPR會(huì)議管理機(jī)制

● 博世中國的“火鍋理論”

● 中國電信的戰(zhàn)略解碼

● TCL的全景管理鉆石模型

● 華星的齒輪生態(tài)圈

TIPS：加速人才進(jìn)步的其他可選做法

● 實(shí)戰(zhàn)養(yǎng)人，“用”是最好的培養(yǎng)，破格提拔有潛力的人，大膽啟用年輕人

● 員工有好的項(xiàng)目創(chuàng)新想法，公司給予資源投入，支持其組建小組并主導(dǎo)項(xiàng)目

● 導(dǎo)師制／師帶徒

● 高管作為教練，帶領(lǐng)高潛人才做挑戰(zhàn)性任務(wù)

● 完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)置個(gè)人動(dòng)態(tài)成長的PDCA

● 末位淘汰，適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

● 輪崗，異崗體驗(yàn)，可以是是單向交換，也可以雙向交換

● 在中高管的績效合約中明確后備人員培養(yǎng)、部門人才保留等相關(guān)項(xiàng)

● 實(shí)施針對(duì)特定人群的專項(xiàng)培養(yǎng)項(xiàng)目

● 集團(tuán)或企業(yè)大學(xué)給予指導(dǎo)，二級(jí)單位獨(dú)立開展加速培養(yǎng)計(jì)劃

● 為員工提供更多發(fā)展通道，包括水平、垂直、區(qū)域、全球的

● 案例提煉，公司年會(huì)上做分享、講故事

● 參與內(nèi)外部的行業(yè)論壇、專題研討交流