上篇講了7-Eleven 如何破局“雜貨店不值錢”困境，本文主要來談?wù)?-Eleven 為何可以做到如此高的效率？

2016年財年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（沒有找到2017年全年的數(shù)據(jù)）

• 營業(yè)額：

  2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍。

• 收入：

  利率超過 90% ；凈利潤率高達(dá) 20.5% ，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在 3% 左右）。

• 人效：

  7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創(chuàng)造利潤116萬人民幣，全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。

7-Eleven 為何可以做到如此高的效率？

源自于獨特的商業(yè)模式——產(chǎn)業(yè)路由器。

7-11沒有一家自己的實體店、沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個產(chǎn)業(yè)路由器，實現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價，不賺通道費和廣告費，唯有免費的連接。但是，通過這個產(chǎn)業(yè)路由器，與眾多產(chǎn)業(yè)鏈上伙伴合作，創(chuàng)造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值洼地，這個價值洼地幫助它完成了一次偉大的飛躍。

——顏艷春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務(wù)模式，這種模式強調(diào)的是如何服務(wù)C端用戶。

那B端用戶，也就是商家有人服務(wù)么？

電子商務(wù)還有另外一種服務(wù)分支，叫B2B。比如：一個外賣的商家，他的進(jìn)貨，他的信息系統(tǒng)都是通過B2B公司完成的。

傳統(tǒng)模式下，一部分公司服務(wù)B端商家，另一部分公司服務(wù)C端消費者，也就是說服務(wù)B和C的鏈路是斷開的。

互聯(lián)網(wǎng)通過連接，提高連接效率，產(chǎn)生價值。這種斷開的鏈路，無疑會是價值的缺口。產(chǎn)業(yè)路由器，可以很好的解決這種鏈路斷掉的情況。

為什么產(chǎn)業(yè)路由器可以做到這樣？產(chǎn)業(yè)路由器如何創(chuàng)造價值洼地？

這里我總結(jié)了 7-Eleven 的三個關(guān)鍵的用法。

產(chǎn)業(yè)路由器的利潤來自哪里？

我們都知道商品是有利潤的，商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都會有利潤的分成。產(chǎn)業(yè)路由器的第一個關(guān)鍵用法，就是關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，將“利潤”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤”較高的環(huán)節(jié)。

放到 7-Eleven來說的話，我們拆分出整體的商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。你看到的每個便利店，需要哪些服務(wù)幫助呢？

• 首先，需要確定要賣給誰，賣什么，什么營業(yè)模式，這是“消費者洞察”環(huán)節(jié)；
• 其次，建立強勁的品牌，在消費者心中建立認(rèn)知，在競爭中脫穎而出，這是“品牌建立”環(huán)節(jié)；
• 再次，如何定價，如何營銷？如果進(jìn)行店內(nèi)管理，這是“商業(yè)企劃”環(huán)節(jié)。

除去上面三個環(huán)節(jié)之外，“信息系統(tǒng)”、“供配體系”等也是便利店需要的服務(wù)支撐。

在所有的環(huán)節(jié)中，哪一項利潤最高呢？

“消費者觀察”、“品牌的建立”、“商業(yè)企劃”是利潤較高的環(huán)節(jié)。所以這部分 7-Eleven 進(jìn)行把控，而把其他部分眾包出去。

假如一個便利店的利潤是一池水，那么中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環(huán)節(jié)，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤，優(yōu)化空間大。7-Eleven通過對于這部分環(huán)節(jié)的優(yōu)化，極大了擴(kuò)展了這一池子水的容量。

7-Eleven的利潤來自兩部分——加盟費、商品利潤。

首先加盟費來說，2016財年，加盟店實現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97 %；貢獻(xiàn)分成收入60億美元，占 7-Eleven 總營業(yè)收入的86%。這歸功于 7-Eleven 強大的“價值信念飛躍”，創(chuàng)建的獨有 7-Eleven 獨有的業(yè)態(tài)。

其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而 7-Eleven 的綜合毛利率達(dá)到32%，生鮮品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的兩個環(huán)節(jié)。這歸功于 7-Eleven 集中精力建設(shè)自有品牌，投入大量人力在鮮食產(chǎn)品開發(fā)能力。

而“配送”，“產(chǎn)品供應(yīng)”為利潤較低的環(huán)節(jié)，7-Eleven 則交給更加擅長的企業(yè)來做。

小結(jié)：：去除中間商差價，并不是利潤的來源，中間商掙的都是小錢。7-Eleven 不是去中間商化，而是中心化。

首先，產(chǎn)業(yè)路由器成立的模型有一個前提——小B。

小B的粘性決定了模型是否可持續(xù)發(fā)展，如果沒有粘性，就是傳統(tǒng)的撮合模式。由于產(chǎn)業(yè)路由器是直接服務(wù)于小B，很多人會覺得這和傳統(tǒng)的撮合模式很相像，但是有很多不同。

• 撮合模式：

  通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤，商家的粘性很低，比如：58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。

• 產(chǎn)業(yè)路由器：

  通過成為經(jīng)濟(jì)共同體，將小B成為一條線上的螞蚱，別想跑。

如何獲得粘性？

一定需要給小B賦能，才能有粘性，才能成為產(chǎn)業(yè)共同體，這個模型才是成立的。

其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和用戶。

對于雙邊市場的擴(kuò)展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家有流量讓商家掙錢。

• 滴滴：

  滴滴的B端司機(jī)，通過得到流量得到賦能，有了流量，才有錢賺。

• 美團(tuán)：

  美團(tuán)的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導(dǎo)流到線下，得到流量得到賦能。

7-Eleven 服務(wù)的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團(tuán)一樣進(jìn)行流量賦能該怎么辦呢？

進(jìn)行技術(shù)賦能，通過提供商品，中后臺等的能力支撐，幫助小B具有競爭優(yōu)勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓會來的人買的更多，更經(jīng)常買。

小結(jié)：711率先引入單品管理，通過POS 掌握每種產(chǎn)品的銷售動向，建立假設(shè)并用真實的數(shù)據(jù)驗證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列，品類的選擇，營銷活動的策劃等，都由總部統(tǒng)一進(jìn)行。

據(jù)此，改變便利店經(jīng)營模式 ，給小B提供了很多支撐。

產(chǎn)業(yè)路由器的改變了行業(yè)結(jié)構(gòu)，它把小B結(jié)合形成了一個大B。

一個小B采購10箱的可口可口的價格，和一個大B采購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？

通過增加買的數(shù)量和規(guī)模，提高了對于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價能力。這么大的單量，大家都不想失去這門生意。

• 需求側(cè)：

  鏈接1.9萬家夫妻老婆店；

• 供應(yīng)側(cè)：

  鏈接180家美食工廠、生產(chǎn)廠商、供應(yīng)商等；

• 配送側(cè)：

  鏈接160多個配送中心。

小結(jié)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在于規(guī)模擴(kuò)大對于成本的分?jǐn)?，通過把小B結(jié)合成大B，7-Eleven讓門口的小生意成為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，極大的降低了成本。

綜上， 7-Eleven 如何創(chuàng)造價值洼地？

1. 關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，將“利潤”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤”較高的環(huán)節(jié)。
2. 把小B結(jié)合形成了一個大B，通過解決行業(yè)分散降低成本。
3. 如何玩兒存量流量？對小B進(jìn)行賦能。