網易財經8月26日訊 2018網易經濟學家年會夏季論壇今日在北京舉行，本屆論壇的主題是“新經濟 新動力”，多位國內外頂級經濟學家、部委領導和知名企業(yè)家齊聚論壇，討論當前中國經濟最為重要的熱點議題。

北京大學王寬誠講席教授、北大國發(fā)院BiMBA商學院院長陳春花在年會上表示，目前所處的商業(yè)環(huán)境有8個特點。第一個特點，所有的東西都在升級迭代；第二個特點，一切都在轉化為數(shù)據(jù)；第三個特點，所有創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組；第四個特點，如何深度互動和深度學習；第五個特點，如何協(xié)同和共生；第六個特點，鏈接比擁有更重要；第七個特點，是“顛覆”；第八個特點，一切將被機器智能替代。

并給出了三個角度解答方案，第一個角度，為在戰(zhàn)略上邏輯要變，一定要從競爭邏輯轉向共生邏輯。第二個角度，從管理的角度來討論，要變的是管理本身從分到合，不能再談分的部分。第三個角度，數(shù)字化生存角度來講，賦能為每一個成員創(chuàng)造機會。

嘉賓發(fā)言全文：

陳春花：謝謝。我在網易經濟學年會上是跨界了，我們現(xiàn)在是非常需要跨界和打開的，在這樣的交流當中，我跟大家介紹一下，最近經常思考的一些問題，今天遇到非常大的挑戰(zhàn)是怎么認識所處的環(huán)境，前面幾位嘉賓都從各個角度跟大家介紹了，無論從中美貿易還是從國家的宏觀政策、我們看到的整體上的經濟環(huán)境。作為一個管理者或者作為一個企業(yè)經營者，從另外一個角度來討論怎么去看這個環(huán)境？這個環(huán)境在我看來，第一個特點，所有的東西都在升級迭代，即使是看網易經濟學年會也在升級迭代，今年在談“新經濟 新動力”等一下有非常多新興的00派企業(yè)家跟大家做分享，這就是以后接受的事情，這個事情是一定是要升級迭代，沒有人可以停在原來的位置上。

第二個特點，一切都在轉化為數(shù)據(jù)，我自己做一個微觀管理研究的人，也是必須要了解數(shù)據(jù)在其中最重要的驅動力量到底是什么？今天看到了所有的價值創(chuàng)新，其實都要源于兩個方向去討論，一個方向，效率如何提升？另外一個方向，價值如何創(chuàng)新？這兩個方向上的價值創(chuàng)造其中一個很重要的部分都是要用數(shù)據(jù)驅動。

第三個特點，今天很有意思的現(xiàn)象，我們所有創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組，這給了我們非常多的機會，很多人都認為是不是都沒有辦法去做創(chuàng)新？但當你能夠去看現(xiàn)有事物如何去做重組的時候就會知道，幾乎你看到的新東西都似曾相識。

第四個特點，我們要知道，如何深度互動和深度學習？如果沒有能力去做深度互動和深度學習，今天沒有辦法討論這個變化的環(huán)境對所有人的影響。我自己本人也是一樣，我不能只滿足于我只能在課程上講課，我也要討論在線學習交流，深度解決現(xiàn)實中根本性問題。

第五個特點，在現(xiàn)在管理研究當中花腦筋研究的事情，很快這本新書上市，講的內容是討論如何協(xié)同和共生？今天不簡單來做分享，今天來參與這個年會，更多的是組織協(xié)同，一起來做價值創(chuàng)造，如何借助于網易以及彼此的交流產生更多的交流。

第六個特點，鏈接比擁有更重要。最近非常強調打開，非常強調不斷的打開如何的去跟別人做合作，如果我們沒有這樣的一種能力，強調自己擁有的東西，我認為你將會被淘汰。很多人跟我講，我的核心能力可以幫助我怎么做，我說你要忘掉它，只有忘掉它才有機會，這是今天第六個特點。

第七個特點，最多說的一個詞是“顛覆”，可是我更傾向于你要理解顛覆的核心不在于顛覆，而在于顛覆從來不是從內部發(fā)現(xiàn)，它不會從你的內部出現(xiàn)，電信行業(yè)的顛覆其實是來源于無線網絡，汽車行業(yè)的顛覆來源于特斯拉，相機行業(yè)的顛覆來源于手機，銀行的顛覆有可能會來源于支付寶。這一系列的調整是需要很認真的要看外部，不能僅限于你自己的內部，因為你的內部有可能沒有辦法讓你真正帶來顛覆。

第八個特點，前一陣去海爾，在海爾給了我很大的幫助，你會看到，海爾的工廠已經是一個互聯(lián)智能的工廠，今天所有可量化、可衡量、可程序化的工作也許將被機器智能替代，這就是今天所處的環(huán)境。

我們從宏觀的角度，幾位嘉賓已經告訴大家，從我做經營的角度告訴各位，今天所處的環(huán)境了解這八點，如果不能從八個角度來理解，緊守我們自己的核心能力、對產業(yè)的理解、對顧客的理解，淘汰的不是其他，是自己淘汰了自己。因此，我們需要討論在這樣的環(huán)境背景下，什么東西、哪些東西必須做出改變？我回歸我的專業(yè)，從管理的體系改變的東西到底是什么？從三個角度跟大家介紹，我們要改變的部分：

第一個角度，在戰(zhàn)略上邏輯要變，一定要從競爭邏輯轉向共生邏輯。最近會陪非常多新興的企業(yè)，大 家知道，我之前研究大型企業(yè)，最近十年左右的時間，花了很多工夫對新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行研究。為什么花這么多工夫跟大家在一起？是因為我覺得在戰(zhàn)略上我們要徹底調整，現(xiàn)在不是大與小的問題，是新與舊的問題、是快與慢的問題、是效率高與低的問題。所以很多人跟我講，我這個企業(yè)太小，陳老師是不是不關心了？我說今天沒有大小這個詞，今天談的一定是快與慢、新與舊、效率高或者低，為什么是從這個概念討論？因為戰(zhàn)略本身的邏輯是完全改變了，這是我跟梁教授持續(xù)做的研究，這個研究是數(shù)字化生存背景下企業(yè)戰(zhàn)略到底要變什么東西？我們發(fā)現(xiàn)其中很重要的前提條件，認知框架先變，如果認知框架不能變的時候，你不能了解我們在戰(zhàn)略當中工業(yè)化跟數(shù)字化的區(qū)別到底是什么？剛才龍部長介紹說，很重要的影響力是技術推動創(chuàng)新的力量，這個大勢不可逆。如果我們按照這個大勢去理解的時候，也就是工業(yè)化和數(shù)字化之間最大的變化是什么？是中間會出現(xiàn)一個斷點，這個斷點讓我們戰(zhàn)略的整個邏輯會改變，我們如果在工業(yè)時代的時候，最核心的詞叫做贏，我們一定要贏，我們到了工業(yè)時代的時候，最重要的不是贏與輸，是生長空間夠不夠？我堅持，全球化的浪潮不可逆，不斷擴大生存空間，今天才有機會去成長。

按照這個邏輯去看，你就會發(fā)現(xiàn)，我們做研究的人、做戰(zhàn)略研究的人非常清楚知道，在戰(zhàn)略上回答三個非常重要的問題，我想做什么？我能做什么？我可以做什么？我們想做什么是你的初心我能做是能力，對產業(yè)調動理解和整合能力。這是在競爭邏輯下。在共生邏輯下，你想做、你能做、你可做的東西都變了，想做的東西一定賦予新的意義，能做的東西是不斷連接跟所有人做連接，你的資源和能力不受限于內部，可做的東西是完全可以跨界，所有條件都可以打開。這樣使得我們從競爭邏輯到共生邏輯的企業(yè)發(fā)展模式就變了，等一下有很多或者下午有很多新興的年輕創(chuàng)業(yè)者跟大家做分享，這種新經濟、新動力的來源是來源于我們在共生邏輯下所有企業(yè)的模式變了，今天更強調你是一個連接器或者你是一個重構者、你是一個顛覆者、你是新物種。為什么從這個邏輯來看？我們認為想做、可做、能做完全可以定義的話，這四樣東西讓我們在復興、跨界和連接當中產生出非常多新的商業(yè)模式。

我自己在做企業(yè)研究的時候，我確實感受到這些新興的力量他們的動力和他們的感受給我很大的興奮，我相信這些新的東西是可以推動我們做非常大的進步。這樣使得可持續(xù)的數(shù)字戰(zhàn)略的選擇路徑是你能不能復興、能不能跨界、能不能夠連接。如果能做這個東西的時候，這個市場的機會不是變得小，而是變得多。所以很多人都跟我說，我們怎么看今天的經濟環(huán)境？非常的緊張，我跟他說不用，因為你只需要改變你的思考邏輯就可以了，這就是我們從戰(zhàn)略上去討論。

第二個角度，從管理的角度來討論，要變什么東西？我認為在這樣的經營背景下，要變的是管理本身從分到合，不能再談分的部分，因為整個互聯(lián)互通的時代，組織是在無限鏈接的空間當中，沒有人可以獨立活下來。我自己這么長時間去研究，我自己的方向研究是做組織管理，在這個部分你就會發(fā)現(xiàn)，我們今天的組織是不可以獨善其身的，沒有人可以獨立活下來。它在一個無限鏈接的空間里面，在無限鏈接空間里面要解決的問題是同一個問題，怎么讓管理的效率最高的，我們組織一直要回答的問題是怎么提高組織管理效率？我們之前過去的能力是把分工、分權、分利變成提高組織效力的最手段，責權利對等，這是組織內部。當我們面向組織外部打開邊界的時候，更希望整個效力來源于信息的交換和共享，如果你能跟不同的組織之間做信息交換和共享的時候，其實你的效率會更高。因此，我個人強調了一個觀點，這觀點是企業(yè)必須當成整體來看，沒有辦法分成財務部、制造部、營銷部或者研發(fā)部，一定要看成一個整體，這個整體不僅僅在企業(yè)自己還要在產業(yè)鏈上才能做得到，我自己提出來一個理論，這個理論叫“管理的整體論及七項原理”，這是在哈佛商業(yè)評論發(fā)表出來。

這樣的整體論告訴大家，如果你想把這個企業(yè)真正運用在今天，把管理效率提升起來，把部分墻拿掉，一定要讓內部是完全的整體，更重要的是面向外部，必須真正的信仰遵守客戶價值，人必須能夠集合智慧，一定要能夠駕馭不確定性，一定要很認真的對待所有的成本必須跟價值相關，顧客在哪里組織的邊界去到哪里，我們如何把這個協(xié)同的效率做出來，今天才有機會。所以在組織管理當中有一個功能上的調整，這個調整是你要從管控到賦能了，你不能去管，你最重要的是讓大家成功，怎么樣做賦能？我相信你才可以真正得到今天的成長機會。今天看到人才跨界真的是大勢所趨，這是20家明星互聯(lián)網企業(yè)2016年人才遷徙圖，這些人在這幾家企業(yè)里邊跑來跑去，所以很多人都跟我說，怎么把人留下來？我都不這么回答了，我說你怎么把人流動起來，你不在內部流動，他就去外部流動，現(xiàn)在我們不是談流動問題，我們談怎么讓人能夠動起來的問題，如果你沒有能力做這件事情，其實你是留不住任何人的。

我們今天發(fā)現(xiàn)，人為什么一定要流動？是因為沒有人愿意固守在一個崗位上，人們更重要的是希望要有意義，無論工作和生活都要有意義，這是在組織管理當中挑戰(zhàn)最大的一件事情。所以我們怎么解決人浮于事和虛假繁忙的問題是組織管理非常難的一件事情。今天非常多的碎片化，今天非常多的沖擊和挑戰(zhàn)，怎么把碎片化拿掉、把虛假繁忙拿掉，其實是在做整個組織管理討論的問題，以前做組織管理完全不一樣。我們把工作場景的關鍵詞變了，以前的工作場景的關鍵詞是“命令和權利”，今天談“成長、發(fā)揮創(chuàng)意以及與時代同步”，這是完全改變的。這種改變對于組織的管理來講要做的事情是你要為員工去賦能以及確定他們是可以流動的。

比如說，我到騰訊去調研，騰訊有一個非常好的“活水計劃”，內部的員工可以選擇自己的上司，自己可以選擇自己的直接上司，讓整個人可以流動起來，很多人認為我的員工離開是一個很難受的事情，如果你的賦能場景低，員工會找更強的平臺，如果你的賦能場景高，員工是會找更新的機會。其實這就看你整個組織愿不愿意給各位做賦能，如果愿意大家愿意跟你在一起，如果不愿意一定會流失出去的，這就是我們在組織管理當中一定要去做的事情。

所以從數(shù)字化生存角度來講，賦能為每一個成員創(chuàng)造機會，不僅僅提供一個崗位，不僅僅提供一個工作的機會，更重要給他一個創(chuàng)造、發(fā)揮和提供價值的平臺和機會，這是我們對于整個組織管理、甚至包括人力資源所有認知的調整，這種調整是外部的變化。外部的變化沒有人能夠躲得掉，我們今天幾乎所有的東西都是按照它自己的速度在往前走，我在最后選擇這句話給大家，其實想告訴各位，之所以討論共生和成長的這個邏輯，因為我們今天的外部變化比我們想象的要快得多。我非常喜歡這句話，我也希望這句話能夠深入到你的頭腦當中，以指數(shù)速度發(fā)展并不僅僅是速度，是技術，其實改變本身也在以指數(shù)的速度發(fā)生，這個才是我特別想你記住的事情。預祝有新的機會和更好的未來。謝謝大家！

（未經演講者確認）