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前言

欣賞式探詢是一種變革方法，它通過積極提問，搜尋個人內(nèi)心和組織內(nèi)最美好的一面，強化理解能力、預測能力、正向潛能培育能力，實現(xiàn)個人和組織的可持續(xù)發(fā)展。本文部分內(nèi)容引自《欣賞式探詢》一書（庫珀里德、惠特尼著， 邱昭良譯），特此感謝！同時也推薦大家閱讀這本經(jīng)典書籍！

欣賞式探詢有什么特點？

欣賞式探詢作為一種變革技術，區(qū)別于傳統(tǒng)的“問題解決式變革方法”，如下所示：

問題解決式變革給人的感受常常是：

1、痛苦，成效緩慢，往往需要人們回顧過去的問題和癥結；

2、很少產(chǎn)生新的愿景，大家會盡量少提新的想法，以免惹麻煩上身，或者被人視為異類；

3、容易產(chǎn)生習慣性防衛(wèi)，讓人不愉快。

因為這些特點，大家會認為要得到成果，就必須經(jīng)受痛苦，比如說：“先苦后甜”，“不經(jīng)歷風雨，哪能見彩虹”，“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”，說的都是人們對成長和變革途徑的認知。

那么，到底有沒有方法，可以個人和組織獲得成長，同時在過程中又有愉快的感受呢？小伙伴們還能不能一起愉快的玩耍？這種方法，應該有！而且，很幸運的，這個真的有，行動學習就是這種過程與結果都快樂的“幸福式成長法”，欣賞式探詢是其中的一項重要技術。

欣賞式探詢怎么做？

欣賞式探詢可以用于個人或者組織，有四個關鍵的流程，稱為“4D循環(huán)”：

選題：在整個循環(huán)開始之前，至關重要的內(nèi)容是選擇“樂觀的主題”（affirmative topics choice），這個主題將會貫穿成長和變革的整個過程。而后的四個步驟是：

1、發(fā)現(xiàn)（Discovery）:發(fā)現(xiàn)我們過去和現(xiàn)在的成功因素。把利益相關者集中起來，請大家分享“我們的優(yōu)勢、最佳實踐”，并理清其中的邏輯關系，追根溯源，找到本質；

2、夢想（Dream）:我們這一輩子，到底想要做什么？具體到今年，我們想實現(xiàn)什么樣的目標？人生的展望，一定要繼往開來，在“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢”的基礎上，我們看到了自己和團隊的更多潛能，就有信心挑戰(zhàn)更為高遠的目標。夢想是讓人喜悅的，充足的信心讓夢想的大廈更加堅實。同時，探詢夢想，讓我們后續(xù)的研討以結果為導向，方向更正確；

3、設計（Design）:設計到達愿景的道路。搜尋我們的資源，進行組織設計、流程設計，保障我們可以充分發(fā)揮優(yōu)勢，實現(xiàn)全新的夢想；

4、實現(xiàn)（Destiny）:執(zhí)行設定的行動計劃，和一般跟進督導的主要區(qū)別在于，過程中需要增強組織的“肯定能力（affirmative capability）”，使大家具有充分的信心，持續(xù)進行組織變革和績效改善。

“4D”是一個循環(huán)的過程，對不同的個體伙伴循環(huán)使用，可以極大的挖掘個人的潛力；對大團隊整體多次循環(huán)使用，會使每個環(huán)節(jié)的思考和探索更加深入有效。

欣賞式探詢的經(jīng)典案例

作為一種標桿的行動學習技術，欣賞式探詢所創(chuàng)造的的奇跡比比皆是。眾行行動學習研究院為您選擇一些案例作為借鑒：

案例一：利得賽爾公司（Leadshare，加拿大八大會計公司之一）的難題：如何選擇領航者？

難題出現(xiàn)：利德賽爾公司面臨一個難題：一位具有傳奇色彩的股東合伙人即將退休，公司管理層不得不面對核心領導力量的流失。繼任者計劃從來都是每個公司的難題，選擇什么樣的人成為公司的領導者，可以說是生死攸關。

解決方式：利德賽爾公司在解決這個難題的時候，恰到好處的使用了欣賞式探詢技術。

具體流程是這樣的：

1）主導者：該計劃由30位資深合伙人進行，結合領導力發(fā)展項目，對所有的400多名普通合伙人都進行了面談。

2）主題：每次面談平均約需2小時，側重于積極的主題，例如創(chuàng)新、公正、合作、對市場的快速反應、對多樣性的寬容（這是加拿大企業(yè)成功運作的一個關鍵因素）等。

3）感性氛圍開始展現(xiàn)：通過面談，在不同年齡段的人員之間開始建立起緊密的聯(lián)系，組織的歷史也隨著人與人之間面對面的交流而變得鮮活起來。

4）探討引發(fā)深層認知：人們開始以一種新的方式來審視組織的歷史。就像一首好詩能夠引發(fā)人們的無限遐想，利得賽爾公司的成員也逐漸開始珍視其歷史。

5）優(yōu)秀人選脫穎而出：在廣泛匯談的基礎上，資深合伙人深刻的認識到伙伴們關于公司的長遠規(guī)劃和構想，在這些洶涌澎湃的思潮中，公司的戰(zhàn)略藍圖被迅速拓寬和精細化描繪。自然而然的，公認為“最具洞察力和影響力”的一位合伙人，被推舉承擔利德賽爾公司發(fā)展的重任，

6）積極影響得到持續(xù)：在接下來召開的合伙人會議上，這些資料被整理成精美的陳列品，對于開啟未來起到了積極的引導作用。正如一位參與者所說的，“這次戰(zhàn)略規(guī)劃過程是我所經(jīng)歷的最美好的一次。”

案例二：巴西營養(yǎng)食品公司如何讓戰(zhàn)略更接地氣？

難題出現(xiàn)：制定戰(zhàn)略從來都不是一件困難的事情，真正的難點在于，新的戰(zhàn)略不是高高懸空，而是緊接地氣的；不是淪為會議場所的口號，而是真正為公司創(chuàng)造活力和利潤！巴西營養(yǎng)食品公司的領導層重視實效，而戰(zhàn)略創(chuàng)新就是他們面臨的一個難題。

解決方式：管理層動員，進行全員的欣賞式探詢研討活動。

具體流程：

1）全員參與：在巴西營養(yǎng)食品公司運用AI進行第一輪戰(zhàn)略規(guī)劃會談之前，他們曾停工一天，把700多名員工全部集中起來。

2）樂觀主題：大家共同探討的主題是：賦予組織生命意義的因素和力量是什么？是什么使公司成為最高效的、最有活力的、最成功的、高質量的健康食品的制造商？

3）盛會啟動：

• 第一步，發(fā)現(xiàn)。伴隨著歡呼聲和美好祝愿，其中一個分會場由150名利益相關者----來自各階層的員工、供應商、分銷商、社區(qū)領導、銀行和客戶代表——組成的團隊進行了四天的戰(zhàn)略會談，勾畫出一個嶄新的、大膽的未來景象。

• 第二步：夢想?；谇捌诘哪切┕适?，人們提出有關夢想的問題：“現(xiàn)實世界需要我們變成什么樣子？在我們嶄新的、全然不同的未來中，有哪些事物是無論我們怎樣改變，都要堅持不懈，繼續(xù)下去的？假設今晚當我們進人夢鄉(xiāng)，奇跡就會發(fā)生，巴西營養(yǎng)食品公司將恰如我們所愿——所有的最佳品質都能實現(xiàn)并被放大、擴展和衍生……然后我們醒過來，現(xiàn)在是2005年……你今天走進營養(yǎng)食品公司，你會看到哪些差異？你是如何看到的？”

• ……

4）見證奇跡：在經(jīng)過四天的欣賞式分析、規(guī)劃并將三個新的戰(zhàn)略方向進行整合后，人們懷著關注、團結和自信的心情，開始踏上實現(xiàn)組織美好未來的征程。六個月之后，營業(yè)收入創(chuàng)下了新的紀錄，利潤增長了200%。聯(lián)合CEO羅迪格·勞瑞斯（Rodrigo Loures）和阿瑟·萊姆·耐特（Arthur Lemme Netto）將這神奇的效果歸功于兩個因素：將公司各個系統(tǒng)放心的全部交給大家去規(guī)劃，并使大家認識到“員工是組織第一資本。只有我們都以欣賞的眼光去關注組織，它才會繁榮昌盛。因為只有此時，人們才能看到彼此的長處，才能敞開心扉，暢談夢想和最高目標，并攜手全力創(chuàng)造一個更加美好的新世界。”

5）持續(xù)使用：這次盛會發(fā)生在1997年。從此以后，勞瑞斯每年都將AI（欣賞式探詢）應用于組織，促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并建立了創(chuàng)新領導力學院，在巴西推廣欣賞式領導力訓練。

案例三：廣州農(nóng)村商銀行白云支行如何發(fā)現(xiàn)團隊的挑戰(zhàn)性目標？

難題出現(xiàn)：作為領導層，不管你怎樣設定量化目標，分配給員工，都會面臨責難：目標的分配是不合理的，我的目標太高，別的團隊目標太低；整體的目標值太過理想化，是領導一廂情愿，實際上怎么可能做那么高？！于是乎，每年年初的“目標季”，就是公司領導的“受難季”，說得口干舌燥七竅生煙，各部門勉強接受目標，然后部門每個季度不達標，百般理由千種推脫，潛臺詞都是領導目標虛高不切實際，所謂因果循環(huán)，領導種下了因，又吃下苦澀的果，從頭到尾自己演一出悲傷的“獨角戲”，這個困局，怎么破？

解題背景：廣州農(nóng)村商業(yè)銀行在全國的農(nóng)商銀行系統(tǒng)中，業(yè)績名列前茅，在廣州地區(qū)的綜合實力已經(jīng)超過部分“四大行”。白云支行是廣州農(nóng)商行下屬規(guī)模最大的中心支行之一，員工600余人，在王行為首的新班子帶領下，業(yè)績快速飆升，由倒數(shù)第一變身正數(shù)前三，而通過欣賞式探詢確定團隊的挑戰(zhàn)性目標，就是管理層系列變革創(chuàng)新中的一個亮點。

具體流程：

1）崗位競聘：國有企業(yè)，做得好皆大歡喜，做得不好，也不會傷筋動骨，這是團隊不能提出挑戰(zhàn)性目標的原因之一。為解決這個問題，在“4D循環(huán)”開始之前，重點崗位競聘，競爭的條件就是“業(yè)績目標”和“施政綱領”，目標就是“有追求”，綱領就是“有思路”，通過班子集體決策，性價比高，有信心帶著小團隊往前沖的員工，得到聘任書。

2）發(fā)現(xiàn)（Discovery）：通過過去的最佳實踐和巔峰體驗，尋找團隊核心競爭力，激發(fā)團隊的積極情緒。

3）夢想（Dream）：有夢想的人才有未來，人是為夢想而生活，不是為任務而生活，夢想才是行動的本源動力。明確了這一點，各個團隊能夠快樂而充滿動力的提出他們目標和愿望，因為他們了解到自己的主體地位，所謂工作目標，也只是為了自己的將來服務。

4）設計（Design）：2014年，白云支行的戰(zhàn)略重心是建設“阿米巴組織”，各個“阿米巴”探索個性化的商業(yè)模式，激發(fā)內(nèi)在活力，尋找突圍之路，在眾行顧問對工具方法進行整體講解之后，各個團隊開始規(guī)劃實現(xiàn)夢想的思路。

5）實現(xiàn)（Destiny）：思路變成現(xiàn)實，需要哪些關鍵行動？這個環(huán)節(jié)會形成詳細的行動計劃。

6）城鎮(zhèn)會議：最終的“4D”成果，需要各個團隊向評委匯報，考察小團隊戰(zhàn)略目標的合理性。如果小團隊目標發(fā)生了較大偏差，需要小組重新研討、調(diào)整。

7）成效顯著：通過欣賞式探詢，白云團隊確定，2014年，年度存款增量為110億！2013年，白云團隊創(chuàng)造了年度存款增量100億的奇跡，2014年，又立下宏圖壯志，令人興奮！更加重要的是，這個目標來自于員工的夢想和愿望，而不是行政命令，具有旺盛的生命力，也讓領導層擺脫了案例之初提到的那個“苦逼循環(huán)”。

關于欣賞式探詢的困惑

一些剛剛接觸欣賞式探詢的促動師，甚至是部分專業(yè)書籍，對欣賞式探詢會存在誤解。他們的困惑包括：

• 既然欣賞式探詢可以取得令人驚訝的成效，那么它是否可以取代其他的溝通方式？是否可以時時處處都使用欣賞式探詢來進行溝通？

• 既然欣賞式探詢明顯優(yōu)于“問題解決式”管理方式，是否是說，以后看到員工犯錯，也不能夠指出問題和批評，而只能是“欣賞式探詢”？（如果真的這樣，那可要笑死人了）

欣賞式探詢什么時候用？

天底下沒有通吃的技術和方法，任何一種技術都有適用的場景。不分場合，不分問題的亂用管理技術，經(jīng)常會感覺到現(xiàn)場尷尬，對方不配合，效果不如意，這時候要檢討，問題往往不是出在對方身上，而是技術的使用者不分場合，用得僵化。

欣賞式探詢的本質是什么？

與常規(guī)管理技術不同的地方在于，欣賞式探詢是“從心出發(fā)，解決問題”。冰山理論告訴我們，人的行為由知識、技能、理念和動機支撐，越往深處，改變越困難；改變得越深，效果越持久。

欣賞式探詢發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，探索夢想，設計途徑，細化行動，就是著力在“動機”層面，通過激發(fā)人的美好愿望，實現(xiàn)積極的行為。

既然是一門“攻心之術”，那自然是在“心（動機）”出了問題的時候才使用，包括動機空白、動機迷茫、動機錯誤，這時候都適用。具體來說，對于組織：

• 組織的戰(zhàn)略不明確，沒有夢想；

• 沒有中長期目標，或者目標模糊，或者沒有挑戰(zhàn)性；

• 當面臨重大轉變時，組織氣氛保守，反映遲鈍，不能夠快速應變和創(chuàng)新；等等

對于個人，適用的場景有：

• 個人沒有夢想，表現(xiàn)為對工作和生活缺乏激情，表現(xiàn)機械刻板；

• 沒有中長期目標，或者目標模糊；常常對生活、工作感到困惑，對現(xiàn)狀不滿意；

• 當遭遇問題時不能快速應變，情緒脆弱；等等

以上是適合欣賞式探詢適用的場景，類似性質的場景和主題相信還有很多，在此不一一列舉，洞察人的本性，體察人的心性，才能用好“攻心之術”。

如果員工只是在行為層面出現(xiàn)小小問題，就要對他“欣賞式探詢”，那只能說明這位促動師還處在幼稚階段。

本文部分內(nèi)容參考書籍：《欣賞式探詢》