本文主要利用 BPR 思想對湖南湘電集團物貿公司的采購流程進行重構， 根據(jù)流程再造 6 步法，結合價值分析模型、魚骨分析法等分析方法對其采購流程進行問題診斷，從企業(yè)外部環(huán)境的變化、內部協(xié)作等方面著手進行再造， 對組織結構進行變革，成立跨功能團隊，整合各部門的專業(yè)知識，建立起供應鏈管理的內部價值鏈，再造現(xiàn)有的采購流程。

第一章 企業(yè)現(xiàn)狀分析

1.1. 外部環(huán)境

當今的制造業(yè)從某種意義上講正在轉變?yōu)榉諛I(yè)， 服務化就是制造商的角色由物品提供者向服務提供者轉變， 它是一種動態(tài)的變化過程。 所以對現(xiàn)代制造業(yè)來說，不在于制造產(chǎn)品，而在于制造價值。這個價值就來自服務，一個強大的制造企業(yè)，必須是一個強大的品牌，必須擁有一個強大的服務鏈條——從以制造為中心轉向以服務為中心，由“制造” 到“服務”，從產(chǎn)品制造商到品牌商、供應商，應該是現(xiàn)代制造企業(yè)發(fā)展壯大的必由路徑。由此可以看出，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境在發(fā)生著巨大的變化，隨著市場競爭不斷加劇，越來越多的顧客希望產(chǎn)品能夠滿足他們的個性化的需求和偏好，這就要求企業(yè)提高自身產(chǎn)品質量和效率的同時，更強調利用網(wǎng)絡和科技的力量， 以客戶的需求為導向集成整合內外部供應鏈， 達到敏捷反應、 總成本最低、客戶滿意度最高的多贏目標，把“滿足設計需求”改變?yōu)椤皾M足顧客需求”。

1.2. 內部協(xié)作

1.2.1 物貿公司原有的組織結構

1.2.2 物貿公司的采購流程

針對物貿公司采購流程內部以及與供應商關系無法有效協(xié)作使用魚骨分析法

1.3. 診斷流程

結合價值鏈增值分析模型對流程進行診斷見附錄 a 物資流采購流程以及表

第二章 流程再造方案

2.1 分析方法及思路

2.1.1 綜合的流程再造的系統(tǒng)方法

綜合流程再造的系統(tǒng)方法框架如圖 2.1:

2.1.2 企業(yè)流程再設計思路

(1) 對流程各個作業(yè)人物本身進行再設計， 使其在形式、 內容、 執(zhí)行效率等方面有新的突破；

(2) 對流程各個作業(yè)任務之間關系進行重新組織， 使其在次序、 側重點、 銜接關系的方面有新的突破；

(3) 流程各個作業(yè)任務執(zhí)行者的調整， 如合并整合部門， 設立專責部門等。 具體來說主要有消除、整合、簡化、細化、信息化、綜合化六種常用手法。

2.2 物貿公司組織結構的改變

組織結構的調整是流程再造的基礎，調整的工作圍繞著怎樣加強部門之間的橫向溝通這個思想而展開具體的調整，公司原有的組織結構中，部門之間完全是按照職能來劃分的，每個部門只心自己部門的利益的最大化，缺少溝通和理解?，F(xiàn)在必須把公司的組織結構從原來的純職能制組織形式調整成為矩陣制組織形式

2.3 流程的再設計

采購流程是企業(yè)組織設定的采購業(yè)務運轉的軌道。采購流程包括從采購計劃制定，供應商的選擇認證，合同的簽訂與執(zhí)行到供應商的考核監(jiān)控全過程。采購程的設置是否合理，是否通暢，在很大程度上決定了采購管理的效率和效果。

1. 按采購業(yè)務的不同行為功能進行劃分，按功能重新組織采購業(yè)務流程構成采購業(yè)務內部價值鏈: 即采購需求管理、 供應商日常管理、 價格(市場變動) 管理、 采購業(yè)務實施(詢價、 比價、 談判、 優(yōu)選決策)、 合同管理(簽訂、 執(zhí)行、 跟蹤考核、 核銷)、技術標準與質量控制、 供應發(fā)料與物流配送、 績效評價(考核、 反饋、 流程再優(yōu)化)。

2. 向供應商和物資需用單位兩個方向外延構成采購供應鏈。在不同功能組之間建立互動合作和監(jiān)督制約機制，在采購功能組內按照物資專業(yè)消耗特性，組織跨功能采購團隊，進行專業(yè)化采購和專家采購。

3. 項目組負責生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、物資消耗計劃、采購計劃的制定和確認，再結合其他部門成員對供應商進行評價確定，

4. 由質量技術部對供應商質量進行控制，資材部負責供應商內部管理

5. 采購部專注于供應商的開發(fā)和長期合作，制定與供應商的長期發(fā)展計劃，并定期與供應商進行會議以提升供應商品質同時，與供應商建立良好伙伴協(xié)作關系。 采購價值鏈新模式如圖 2.3 所示，新采購流程見附錄 b 所示

第三章 改善效果及評價

3.1 改善效果

流程的再造會引起組織結構的重大變化， 通過減少各自業(yè)務單元的相互依賴性，應該能滿足系統(tǒng)內信息的自由交換，并且能夠提高個人與工作小組的決策和工作效率。采用整合、消除、簡化和細化的綜合方法對采購流程進行再造，具體把重組后的采購流程相比重組前的采購流程，采購部、質量部、技術部、資材部等組成的一個團隊，用團隊的力量來管理整個采購內外部供應鏈。具體效果對比見附錄 a、 b。 通過把原來的木工廠油站和鐵芯分公司合并組成項目部，直接項目組內部進行物資需求計劃消耗計劃和采購計劃的制定，能保證時刻與自身生產(chǎn)制度相協(xié)調，減少跨部門的信息傳遞工作，減少人力物力和時間的浪費，剔除原有的生產(chǎn)分公司對 物資采購計劃的審核。分工合理明確，減輕員工負擔，及時匯總信息、作出回應，簡化審批手續(xù)，減低采購成本級成本控制程度。

3.2 評價

部門的協(xié)作得到良好的改善。流程再造之后，組織較改造前較為水平，促進組織更好的面對客戶需求并快速反應，通過向員工授權、增加溝通和消除不必要的工作，增進不同部門的員工之間的相互作用，鼓勵緊密的工作聯(lián)系和更好的溝通，減少代價昂貴的沖突、誤解和爭執(zhí)； 采購部能夠更注重供應商的前期開發(fā)。在項目的前期，各部門把要求清楚地提供給供應商，從成本、技術、質量以及供貨能力等各方面對供應商進行評估，避免了浪費和損失再次，以流程為中心的采購流程減少了中間許多審核環(huán)節(jié)以及信息重復傳遞的過程，縮短了采購周期，提高了采購效率，減少沖突和拖延