龔大興對汽車的感悟是：做摩托給間房，不如做汽車給張床。汽車是一個傳承而不是隨隨便便就能推翻的行業(yè)。

在與交通工具打交道的20多年里，龔大興是為數(shù)不多從摩托車走向乘用車領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，更是目前工信部目錄中少有的70后汽車法人代表。

盡管龔大興創(chuàng)建的SWM斯威汽車進(jìn)入乘用車領(lǐng)域已經(jīng)兩年，但外界對這位新進(jìn)入者仍舊知之甚少。相反，龔大興的個人性格色彩在汽車行業(yè)要比其創(chuàng)建的SWM斯威汽車更有知名度。“或許這是近年來最像李書福的一個人”，有人曾經(jīng)如此形容這位號稱“龔大膽”的重慶企業(yè)家。

善于思考、有激情有理想、敢想敢干敢說……這些曾經(jīng)形容十年前李書福的詞藻，放在現(xiàn)在的龔大興身上十分貼切。從一名老師到創(chuàng)業(yè)成為重慶摩托領(lǐng)域的四小龍之一，從年銷將突破16萬輛的商用車企董事長到進(jìn)軍乘用車行業(yè)。與李書福的傳奇履歷不同在于，龔大興似乎是一位發(fā)展“順風(fēng)順?biāo)?h-char unicode="201d">”的商人，沒有想象中經(jīng)歷的大風(fēng)大浪，也沒有什么驚天撼地的故事。不過龔大興有著自己的商業(yè)哲學(xué)：“上帝給你最好的禮物應(yīng)該是正常的發(fā)展軌跡。”

學(xué)習(xí)，是龔大興形容自己轉(zhuǎn)戰(zhàn)商海的一個核心。教師出身的經(jīng)歷讓他喜歡自我反省與思考：從摩托車到商用車，從商用車到進(jìn)入乘用車的這兩年，龔大興用自己揣摩出的兩個商場規(guī)律讓自己在每一個領(lǐng)域都逐漸站穩(wěn)了腳跟：“我看商機(jī)有兩點(diǎn)，一個是需求端是否成熟，另外一個是供應(yīng)端是否成熟。”

龔大興感慨，2年的乘用車經(jīng)歷改變了他過去20年的商業(yè)習(xí)慣，善于總結(jié)的他在思考，也為自己尋找了諸如李書福、魏建軍這樣的學(xué)習(xí)榜樣。然而一年后的今天，龔大興變得低調(diào)了很多，他希望為自己思考一條適合的發(fā)展道路，而不是單純追尋其他企業(yè)發(fā)展模式。

“2年時間，不可能給大家交一份滿意的產(chǎn)品答卷，但我希望2年的時間把SWM斯威汽車的工作質(zhì)量提高”，與魏建軍追求定量不同，龔大興用“定性”形容自己，他希望先把SWM斯威汽車的工作過程做到最好，在他看來，過程是一個創(chuàng)業(yè)的乘用車企業(yè)關(guān)鍵。

作為80年代末90年代初大學(xué)畢業(yè)的一代人，龔大興的故事要從1993年開始。

在大學(xué)學(xué)習(xí)政治專業(yè)的龔大興，1993年畢業(yè)后面臨雙向選擇，一是服從學(xué)校分配，另外就是自己投簡歷應(yīng)聘。此時的龔大興選擇服從分配。他被學(xué)校分配到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一所中學(xué)教授英語。此時他的月工資為256元。當(dāng)時的年代，在基層中學(xué)能拿到256元的月工資而且還是屬于體制內(nèi)，這在外人看來，無疑是鐵飯碗。

就這樣，龔大興開始了英語教師的生涯，按照龔大興的說法如果就這樣一輩子教書下去，不是不可以。但是內(nèi)心“不安分”的他在這一年中因?yàn)橐患碌拇碳な顾南敕óa(chǎn)生改變。

閑不住的龔大興在業(yè)余時間發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)有一種膠鞋很是暢銷，對外售價是3元。而在他認(rèn)識的一個重慶同學(xué)父親創(chuàng)辦的塑料廠，所賣的膠鞋只需要1.5元。龔大興發(fā)現(xiàn)把這種商品從重慶運(yùn)回到老家至少可以賺上一半。意識到商機(jī)的龔大興決定嘗試人生的第一個生意，但是苦于資金有限，他思考再三，決定向自己的父親伸手籌借本錢。

在當(dāng)時那個看中體制金飯碗的年代，許多人都希望把子女送入大學(xué)，進(jìn)入一個不錯的工作單位。作為村里的第二個大學(xué)生，龔大興向父親說明要借300元的用意時，父親的一番話深深地刺激了他。

“全家指望你考大學(xué)，以后好帶弟弟妹妹也走出去。現(xiàn)在你參加工作了，卻還要回來要錢，看來這輩子是指望不上你了。”回憶起這一場景，龔大興仍然歷歷在目。

在他的記憶中，從家到學(xué)校的路程是一段山路，平常坐公交的他強(qiáng)迫自己徒步翻越五六公里的山路。他揣摩著父親的話語，思考自己的處境。他不想成為父親描述的這種人，盡管在外界看來，他的工作并不差。最終，在父親帶來的第一次刺激下，龔大興決定離開家鄉(xiāng)，離開體制內(nèi)單位。

1994年，離開家鄉(xiāng)的龔大興來到重慶，教師出身的他在反復(fù)尋找后最終依舊選擇了教師這個職業(yè)。他被聘任到一所當(dāng)?shù)氐膹V播電視大學(xué)教書，工資是以前體制內(nèi)學(xué)校的4倍。

在這里，龔大興教授的科目有市場經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷學(xué)、哲學(xué)、革命史等。年輕氣盛的他將精力全情地投入到教書中，特別是個人感興趣的市場營銷學(xué)。

在龔大興所教授的學(xué)生中，有一位來自三星工廠的員工，這位年齡不小的學(xué)生工作能力很強(qiáng)，只是學(xué)歷不高。在學(xué)校“鍍金”的這位學(xué)生給龔大興帶來了人生第二次刺激。這也直接促成了他進(jìn)入商場。

一次課間談話，這位學(xué)生對龔大興的講課提出了自己的看法。在這位學(xué)生看來，龔大興講課是一把好手，但卻限于紙上談兵。他對龔大興說到，你講的市場營銷與實(shí)際已經(jīng)脫節(jié)。

不服輸?shù)凝彺笈d繞不開這個節(jié)。帶著一種社會實(shí)踐的心態(tài)，1995年夏天“不安分”的他又辭職了。

1995年6月，重慶依舊像往常一樣悶熱，學(xué)校進(jìn)入暑假。本該清閑的龔大興在這個炎熱的夏天將自己的人生目光跳出了教學(xué)行業(yè)。

對銷售充滿興趣的龔大興這一年在重慶一家摩托車發(fā)動機(jī)工廠找到了一份銷售工作。不出意外，一年的時間，業(yè)績突出的龔大興成為工廠的優(yōu)秀銷售代表，也就在這一年，他偶然認(rèn)識了李書福。

1996年，作為工廠的銷售代表，龔大興來到杭州參加吉利摩托經(jīng)銷商、供應(yīng)商大會，也正是在這里，他見到了當(dāng)時被人稱為“瘋子”的李書福。

當(dāng)時的李書福所創(chuàng)建的吉利集團(tuán)并不知名，業(yè)務(wù)也主要是以摩托車為主。直到今天，他都對這一次見面印象深刻。

在杭州知江飯店大禮堂，聚集了來自全國各地的摩托車經(jīng)銷商、供應(yīng)商，李書福在臺上的發(fā)言可以用“忘我”形容。李書福向在座的經(jīng)銷商、供應(yīng)商講述他的商業(yè)理解以及未來規(guī)劃，甚至喊出吉利摩托要在未來五年做到年銷100萬輛的口號。

看著身邊人相互竊竊私語議論著李書福的瘋狂，坐在臺下的龔大興卻對李書福有著另外一層認(rèn)識。盡管說不清楚這種感覺，但憑直覺他認(rèn)為李書福這種超脫的情緒不受時代和環(huán)境的限制，是一個干大事的人。

隨后，龔大興與李書福的弟弟李書通就摩托車發(fā)動機(jī)的供應(yīng)價格進(jìn)行商談。對于李書福、李書通兩兄弟的印象，當(dāng)時年僅25歲的龔大興的認(rèn)識是特別務(wù)實(shí)。“他們把摩托車發(fā)動機(jī)的價格壓得特別低，而在付款方式上也很差，總之一些措施都是追求利益最大化。”龔大興甚至用“摳門”來形容這次會談。

這次會談給龔大興留下很深刻印象，回憶起與李書福的第一次見面，龔大興這樣評價：“李書福既有大膽的想法，又有具體扎實(shí)的落地方案，還有精干的團(tuán)隊(duì)落實(shí)。”

在那個講求穩(wěn)定的年代，認(rèn)同李書福“瘋狂”的人并不多。但與李書福的接觸，對于龔大興產(chǎn)生了新的觸動：應(yīng)該像李書福學(xué)習(xí)，有做大一份事業(yè)的決心、激情和格局。

兩年的摩托車發(fā)動機(jī)工廠工作，業(yè)績蒸蒸日上的龔大興遇到了新的煩惱。現(xiàn)在回想起來，龔大興更愿意將這種煩惱歸咎于自己當(dāng)時的“年少輕狂”，對于同事關(guān)系修復(fù)能力的欠缺。由于和身邊人學(xué)歷與生活思考的不同，龔大興選擇離職創(chuàng)業(yè)。

1997年，離開摩托車發(fā)動機(jī)工廠的龔大興陷入人生十字路口。回想過去，兩年教書生涯，兩年打工經(jīng)歷，讓這個27歲的重慶小伙子顯得似乎成熟了很多，但龔大興明白，他骨子里從沒有“安分守己”的基因。

重慶人的仗義豪爽給此時的龔大興帶來雪中送碳式的幫助。從事摩托車發(fā)動機(jī)銷售及采購的工作經(jīng)歷，讓龔大興結(jié)識了一群“鐵哥們”。一些摩托車經(jīng)銷商朋友此時向龔大興提出：“為什么不自己單干？現(xiàn)在摩托這么好賣。”

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)時的中國摩托車工業(yè)得到了迅猛發(fā)展，由1980年年產(chǎn)4.9萬輛發(fā)展到1997年時的過千萬輛。隨著市場的擴(kuò)大，重慶也形成了成熟的供應(yīng)鏈體系。

龔大興并不是沒有想過單干，只是困于起步資金問題。在供應(yīng)商與經(jīng)銷商朋友的幫助下，龔大興籌措起7000元，租下一處倉庫，買了一部手機(jī)。了解摩托車的龔大興太熟悉這個行業(yè)的商業(yè)規(guī)律。

龔大興把電話打到經(jīng)銷商朋友那里，告訴他自己要獨(dú)立做摩托車了，先把錢打來一個星期之后出貨。果不其然龔大興在一個星期內(nèi)向經(jīng)銷商交出18輛摩托車整車，開啟了他的人生創(chuàng)業(yè)。

回頭看今天人們眼中這段不可思議的經(jīng)歷，龔大興很淡然，他把成功原因歸于自己很好地抓住了需求端的旺盛和供應(yīng)端的成熟，這兩個關(guān)鍵點(diǎn)。需求端的旺盛，就是生產(chǎn)出的摩托車不愁賣。而供應(yīng)端的成熟更是一個電話，摩托車生產(chǎn)的零部件全都送到廠區(qū)。在重慶一個名為盤龍山的地區(qū)，有“不下盤龍山，就能生產(chǎn)一輛摩托車”的說法。可以想見，在當(dāng)時的重慶，摩托車產(chǎn)業(yè)鏈的成熟度。

就這樣，龔大興在摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域一干就是多年。龔大興回憶，當(dāng)時業(yè)務(wù)最頻繁的時候一個星期就向東南亞市場發(fā)出一萬臺摩托車散件，一個星期最高時的利潤達(dá)到500萬元。而此時的龔大興年僅28歲。

2002年，鑫源品牌終于拿到工信部的摩托車生產(chǎn)資質(zhì)，也就意味著不用進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。摩托車做到2007年，這五年對于鑫源摩托車來說發(fā)展很好，銷售最好時一年達(dá)到40萬臺。

但在2007年龔大興發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)趨勢正在悄然發(fā)生變化，摩托車的消費(fèi)趨勢正在下滑，此時整個重慶摩托車行業(yè)向汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的氛圍正在形成。造汽車的想法這時候也在龔大興的心中萌生。

作為摩托車之鄉(xiāng)的重慶，摩托車產(chǎn)業(yè)發(fā)展可謂是當(dāng)?shù)刂е援a(chǎn)業(yè)。當(dāng)時在重慶形成了“2+3+4”摩托車發(fā)展格局，其中的“2”指的是：嘉陵、建設(shè)兩家國有摩托車企業(yè)；“3”指的是：宗申、隆鑫、力帆三家民營摩托車企業(yè)；“4”指的四小龍：鑫源、新感覺、恒勝、銀翔四家民營摩托車企業(yè)。

隨著交通環(huán)境變遷與消費(fèi)升級，兩家國有企業(yè)先后破產(chǎn)倒閉；三家民企中，力帆轉(zhuǎn)型做汽車，其余兩家轉(zhuǎn)型其他行業(yè)。四小龍之中，除了恒勝外，包括龔大興執(zhí)掌的鑫源在內(nèi)，三家企業(yè)均向汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：新感覺轉(zhuǎn)型合作成立今天的東風(fēng)小康，銀翔與北汽合作成立北汽銀翔，龔大興的鑫源隨后也向汽車轉(zhuǎn)型。

在龔大興看來，由摩托車企向汽車轉(zhuǎn)型是天然的銜接，并非外界想象的割裂關(guān)系。在汽車的發(fā)展史上，包括寶馬、本田等很多企業(yè)都是從摩托轉(zhuǎn)向汽車。

重慶摩托行業(yè)的轉(zhuǎn)型變革給了龔大興很多啟發(fā)：“企業(yè)和人一樣，越落后的時候，恰恰是改革最徹底、成功最快的時機(jī)。”和龔大興的分析一樣，留下來的恰恰是排在后面的企業(yè)，而兩家曾經(jīng)引領(lǐng)重慶摩托行業(yè)的國企已經(jīng)黯然退出歷史舞臺。“歷史總在輪回，十年前的重慶摩托行業(yè)很像今天的中國汽車行業(yè)，國企奠基，民營變革。”

從摩托向汽車發(fā)展，龔大興不是第一個吃螃蟹的人，但他跟得很緊。在新感覺與東風(fēng)合作后，龔大興憑借經(jīng)驗(yàn)嗅到了2008年的市場機(jī)遇，他急迫地希望找到合作者，把鑫源從摩托車行業(yè)盡快送入汽車行業(yè)。

至今，龔大興談起進(jìn)入汽車總會提到徐留平，在他看來，如果不是徐留平對長安的改革，重慶不會擁有發(fā)展汽車工業(yè)的土壤，他要謝謝徐留平。在當(dāng)時走訪市場后他發(fā)現(xiàn)，重慶的汽車供應(yīng)鏈在長安的大變革下配套體系已經(jīng)十分成熟，而即將推出的汽車下鄉(xiāng)政策在龔大興看來提供了一個廣闊的市場。不缺零部件、不缺市場，他唯一缺少的是廠房和生產(chǎn)資質(zhì)，龔大興必須盡快找到可靠的合作伙伴。

競爭對手找了東風(fēng)，龔大興第一時間想起了一汽。作為當(dāng)時中國汽車工業(yè)的領(lǐng)頭羊，龔大興希望借助一汽的資質(zhì)與資源盡快讓鑫源站住腳跟。經(jīng)過協(xié)商，一汽決定將位于云南的一汽紅塔資質(zhì)用來與鑫源合作。就當(dāng)一切按部就班地推動，即將量產(chǎn)時，一汽與通用的合資讓這一合作戛然而止。一汽給出的官方理由是規(guī)避同業(yè)競爭。

“這次合作的停止至少讓鑫源汽車發(fā)展慢了5年。”隨著2008年汽車下鄉(xiāng)政策實(shí)施，小型商用車在基層市場一片火爆。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2008年5月份，當(dāng)時龔大興找到華晨汽車集團(tuán)控股有限公司董事長祁玉民商談合作。十幾分鐘的時間，兩人一拍即合。華晨在綿陽有廠房，但沒有產(chǎn)品，而鑫源是有產(chǎn)品無資質(zhì)，雙方是優(yōu)勢互補(bǔ)。至今，華晨鑫源的發(fā)展在重慶商用車領(lǐng)域取得了很好的成績，龔大興透露，今年華晨鑫源銷量預(yù)計(jì)達(dá)到16萬輛左右。由于兩人屬相都是屬豬，龔大興笑稱這是“兩頭豬”的成功合作。

或許觀察龔大興的商業(yè)路線會發(fā)現(xiàn)，市場端與供應(yīng)端永遠(yuǎn)是他把握商機(jī)的兩個依據(jù)。隨著環(huán)境的變遷，2013年，龔大興意識到，新的市場機(jī)遇來了。

隨著2013年中國汽車市場再次出現(xiàn)15.7%的高增速趨勢，各地開始大力提倡加大汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，重慶也不例外。

在環(huán)境的變遷下，龔大興開始擴(kuò)建自己的汽車夢。2014年，SWM斯威汽車總投資45億元、占地1704畝、年產(chǎn)能30萬輛的汽車工廠動工。龔大興讓華晨與寶馬的技術(shù)工程師來指導(dǎo)，甚至很多方面他都要求效仿寶馬鐵西工廠。

隨著工廠動工，乘用車的品牌成為龔大興解決的第一問題。首先由于SWM斯威汽車是獨(dú)立資質(zhì)，因此不可能使用華晨金杯品牌。龔大興隨后提出是否可以直接使用鑫源這一品牌，但由于摩托車的原因大家認(rèn)為需要一個新的名字。多方思考后龔大興突然想起，鑫源此前收購的一家寶馬在意大利的摩托車品牌，這其中品牌背后的很多基因恰恰是他希望表達(dá)的。

最終他看中了SWM這一意大利越野摩托品牌，并將其收購。“我要的是塑造一家企業(yè)和產(chǎn)品的基因，SWM的越野、設(shè)計(jì)都是我要做的汽車性格，而不是要一個外國品牌那么簡單。”在龔大興的意識中，不是要貼上國外品牌包裝自己，而是要為企業(yè)尋找一個性格。在他看來，如果自己摸索，企業(yè)的性格可能需要幾年甚至更長時間。

斯威品牌發(fā)布會現(xiàn)場

收購了SWM品牌之后，中文名字取名為SWM斯威，就地在意大利組建汽車研發(fā)中心。至此，華晨鑫源終于有了自己的資質(zhì)，又有了自己的汽車品牌——SWM斯威汽車。2016年8月，SWM斯威汽車品牌旗下的首款SUV車型SWM斯威X7正式推向市場。

從一年前的“龔大膽”，到現(xiàn)在的低調(diào)，龔大興自己都承認(rèn)自己變了：“這2年的乘用車經(jīng)歷幾乎改變了過去20年的思維。”

做商用車簡單，不用接觸各界，社會關(guān)注度也不高，龔大興這樣形容：“要不悶聲發(fā)財，要不悶聲死掉。但在乘用車市場，活著不容易，死也不容易。”

龔大興列出四條改變：

1、沒有了自己的時間，被企業(yè)安排著自己發(fā)展；

2、接受到來自各方的壓力，逼迫自己不斷學(xué)習(xí)與思考；

3、格局逐漸大了，過去只需要關(guān)注產(chǎn)供兩端，現(xiàn)在從宏觀到微觀都需要學(xué)習(xí)；

4、最大的變化是投入與產(chǎn)出的適應(yīng)，從過去幾百萬元的資金運(yùn)用量級到現(xiàn)在動輒上千萬的投入，他形容自己“用錢強(qiáng)撐著自己格局變大”。

愛思考的他又開始尋找學(xué)習(xí)的方向，文科出身的龔大興開始尋找標(biāo)桿，他給企業(yè)定了很多放大格局的口號：“要做人參的基因，而不是一顆蘿卜的基因”等等，他希望不只自己感受到格局的變化，也要讓企業(yè)和員工共同感受。

魏建軍，這是龔大興找到的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，但他的學(xué)習(xí)是改良的。龔大興與魏建軍不是一路人，魏建軍工科出身，龔大興文科出身；魏建軍堅(jiān)定，龔大興中庸；魏建軍定量，龔大興定性……

龔大興承認(rèn)自己做不了魏建軍，他要“揚(yáng)長補(bǔ)短”。龔大興看準(zhǔn)一條，他的任務(wù)是補(bǔ)強(qiáng)企業(yè)文化，管理企業(yè)與用戶服務(wù)，整合資源并洞察市場。而要讓團(tuán)隊(duì)擁有魏建軍的基因，在產(chǎn)品上需要尋找一位較真的人。

前德國BMW集團(tuán)質(zhì)量總監(jiān)弗朗茲·高爾曼

經(jīng)過多方尋覓，重慶人特有的敏銳與大膽讓龔大興“不自量力”地看中了前德國BMW集團(tuán)質(zhì)量總監(jiān)弗朗茲·高爾曼。這絕對是一個比魏建軍更講原則的人，但無疑對龔大興而言也是高不可攀的人才。

從接觸到說服再到接受SWM斯威汽車的邀請，龔大興幾乎用了3年時間，登門拜訪不下15次。從答應(yīng)加入到正式入職，這位倔強(qiáng)的德國老頭考驗(yàn)了龔大興將近一年，憑著重慶人較真與商人的狡黠，“這筆買賣我算得清楚，也等得起。”

弗朗茲·高爾曼到SWM斯威汽車的第一天，帶來的變化是所有人把口中的“將就、差不多”去掉。在他的眼中不只看產(chǎn)品結(jié)果，他盯著每一個人的言行舉止，沒有按照標(biāo)準(zhǔn)完成的工作全部不合格。

擅長總結(jié)的龔大興將這一變化成為“工作質(zhì)量”：“中國人愛講產(chǎn)品質(zhì)量，但弗朗茲·高爾曼帶來的是工作質(zhì)量，他把造車過程變得一絲不茍，結(jié)果一定不會差。”

在弗朗茲·高爾曼給他的汽車工程建議下，龔大興為SWM斯威汽車的產(chǎn)品制造過程定了五個學(xué)習(xí)——質(zhì)量控制學(xué)德國、產(chǎn)品研發(fā)學(xué)意大利、工作作風(fēng)學(xué)中國、成本控制學(xué)日本、戰(zhàn)略布局學(xué)美國。

在制造方面，一向跳躍思考的龔大興很謹(jǐn)慎，他不接受互聯(lián)網(wǎng)造車思維，相反他崇拜一百多來汽車工業(yè)的延續(xù)：“汽車是門大學(xué)問，做汽車后我有一個感悟：做摩托給一間房，不如做汽車給張床。你看到汽車匯聚了多少尖端人才，這是一個傳承而不是隨隨便便就能推翻的行業(yè)。”

看著手中的報表，龔大興用平穩(wěn)來形容現(xiàn)在的SWM斯威汽車，相比外界關(guān)注的銷量，他更想把眼前的事情做好。今年他為自己定了幾個提升“工作質(zhì)量”的目標(biāo)：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力；提升SWM斯威汽車250多家經(jīng)銷商渠道的服務(wù)能力；提高員工技能，建設(shè)未來人才梯隊(duì)。另外最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是做好品牌維護(hù)，龔大興希望外界眼中的SWM斯威汽車是真實(shí)的、扎實(shí)做事情的品牌。

“我輸?shù)闷?h-char unicode="201d">”。在龔大興的內(nèi)心里，今年的SWM斯威汽車發(fā)展在他預(yù)期之內(nèi)。他把進(jìn)軍乘用車形容是一場400米賽跑，SWM斯威汽車剛剛跑了100米，這個時候計(jì)較得失沒有意義。