員工的績效管理分四步走：目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效評價、結(jié)果反饋。

目標(biāo)制定：領(lǐng)導(dǎo)者和員工達(dá)成共識

目標(biāo)的制定是為了牽引，而不是為了管控。牽引是一種正向的引導(dǎo)，引導(dǎo)可以讓人快樂的不斷挑戰(zhàn)自己。

績效管理應(yīng)該分為個人績效和組織績效，而組織的執(zhí)行力是需要落實到個人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客觀可達(dá)成的目標(biāo)。

為了避免員工陷入“間歇性躊躇滿志，持續(xù)性混吃等死”的循環(huán)，各級主管需要幫助員工看清目標(biāo)實現(xiàn)的障礙，在與員工協(xié)商的基礎(chǔ)上確定工作目標(biāo)。

目標(biāo)制定的一般步驟是：

1、制定績效計劃。

2、員工參與和承諾，以理服人。

3、達(dá)成共識：考核目標(biāo)，績效指標(biāo)，改進(jìn)點。

設(shè)計目標(biāo)時，必須符合SMART原則：

1、績效指標(biāo)必須是具體的（specific），以保證其明確的牽引性。

2、績效指標(biāo)必須是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量指標(biāo)。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（attainable），不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)。

4、績效指標(biāo)必須是相關(guān)的（relevant），它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位相關(guān)。

5、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的（time-based），必須有明確的時間要求。

除了用SMART制定目標(biāo)外，管理者還必須跟員工在進(jìn)行經(jīng)驗復(fù)盤、同行對標(biāo)、資源盤點后，用SWOT分析法，和員工一起分析優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅(threats）等，讓員工自己判斷自身現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距后，找到解決方案，需要最大程度地幫助員工掃清障礙。

績效執(zhí)行中輔導(dǎo)：績效管理真正的核心

理想的管理狀態(tài)是圍繞目標(biāo)的過程管控，我們應(yīng)該否定了“只關(guān)注結(jié)果，不管過程”的管理方式。

管理者必須在下屬績效形執(zhí)行過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及管理的指導(dǎo)，如實隨時記錄在“行為指導(dǎo)記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據(jù)。

輔導(dǎo)時，非言語信息較重要，比如贊賞、關(guān)注的目光等，認(rèn)可是重要的非物質(zhì)激勵。

輔導(dǎo)時做好績效診斷、過程監(jiān)控、數(shù)據(jù)收集，診斷阻礙員工取得績效結(jié)果的因素。

輔導(dǎo)中注意，強調(diào)制度流程、操作指導(dǎo)書?；叶裙芾恚诜ㄖ魏腿酥蔚慕Y(jié)合，大部分的東西需要提前法制化，指標(biāo)化。

輔導(dǎo)時，一般使用GROW法來檢查目標(biāo)的達(dá)成情況。關(guān)注目標(biāo)，而不是關(guān)注問題的輔導(dǎo)。焦點解決理論認(rèn)為：將問題徹底分析清楚，并不一定有助于目標(biāo)達(dá)成。

GROW代表輔導(dǎo)的一個程序：

第一步（Goal setting），你要向員工陳述你的談話目的，不要讓員工覺得云里霧里。

第二步（Reality Check），描述發(fā)現(xiàn)的問題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。

第三步（Options），詢問員工對問題的看法以及解決方案；通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法。

第四步（What? When? Who? Will? What should be done? When by hom and does the will exist to do it?），與員工一起商討行動計劃，制定下一次的時間，感謝員工并表達(dá)你對他的信心。

績效評價

績效管理需要圍繞績效提升，而不是單純追求績效評價結(jié)果。

績效考核的結(jié)構(gòu)建議設(shè)計為：

1、核心指標(biāo)：如銷售額、回款額等，由財務(wù)部門考核。比例50-60%。

2、過程指標(biāo)：過程指標(biāo)支撐核心指標(biāo)，由部門考核，20-30%。

3、直接領(lǐng)導(dǎo)評價：10%左右。

在評價時，使用“關(guān)鍵事件”記錄，通過復(fù)盤關(guān)鍵事件，來評價優(yōu)勢和短板。

“關(guān)鍵事件法”的主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果，是由上級主管者記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。

利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)，它包含了三個重點：

第一，觀察；

第二，書面記錄員工所做的事情；

第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。

它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。

按：關(guān)鍵事件法”是績效評價的必備方法之一。需要注意三點：

1、典型事件：需要典型的“好”與“不好”，并且案例平衡；

2、時間均勻：關(guān)鍵事件需要貫穿整個績效周期，不僅僅選擇臨近幾天的案例；

3、關(guān)注行為：區(qū)分事實和判斷，關(guān)注行為本身的有效性。

一般是用STAR法記錄關(guān)鍵事件，對每一事件的描述內(nèi)容包括：

1、導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景（situation）

2、員工的特別有效或多余的行為（target）

3、關(guān)鍵行為的后果（action）

4、員工自己能否支配或控制上述后果（result）

在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對他們做出分類，并總結(jié)出員工的關(guān)鍵特征和行為，再據(jù)此做出績效評價。

員工績效的正態(tài)分布為：

1、一般的，組織中5-10% 優(yōu)秀（A），5-10%為差（C），中間層（B）占多數(shù)。

2、如果組織績效整體優(yōu)秀，可以將分布整體向右，15%甚至以上員工優(yōu)秀（A）。

3、如果績效整體不好，整體向左，并且取得優(yōu)秀（A）的員工數(shù)為零。

結(jié)果反饋

績效反饋重點在于：

1、肯定成績，指出不足，列出工作計劃。

2、需要員工和管理者的雙向反饋。

3、不和別人比，和自己的過去比。

4、確保內(nèi)容保密。

績效面談是績效反饋的方式之一，績效面談主要是為了激勵和改進(jìn)，對績效面談的方式，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只要有效，用什么方式都可以，有時候非正式拍個肩膀點撥幾句甚至比一次耗時耗力的績效溝通更管用，功夫用在平時，想要通過周期性的正式溝通投機取巧的解決績效問題是不可能的，平時收獲了員工的心，最后收獲員工的績效結(jié)果就是水到渠成事了。

當(dāng)然，基本方法還是要有的，一次成功的績效面談，關(guān)鍵點包括面談前的充分準(zhǔn)備、面談內(nèi)容的設(shè)計和運用得當(dāng)?shù)拿嬲劜呗浴?/span>

績效面談，是難得的一次機會，管理者和員工能夠討論員工自身發(fā)展問題，而不是日常的就事論事的輔導(dǎo)。在面談中會涉及：評價、輔導(dǎo)，和進(jìn)一步對未來的計劃，對照過去、對標(biāo)他人都有必要。

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