地產(chǎn)圈流傳性非常廣的一句話：生不進恒大，死不進萬科，生死不進碧桂園。而相對于萬科，恒大而言，碧桂園近期的處境可謂是凄慘。

其實，碧桂園也是蠻可憐的，一個多月連發(fā)四次施工事故、搭進去7條人命，引來了大量輿論抨擊及媒體的口誅筆伐，這本來就夠可憐的了。然而，一場媒體見面會后，碧桂園的口碑似乎比以前更壞了。

在一系列的安全事故發(fā)生后，深系于碧桂園身上的問題，也被挖了出來。

高周轉(zhuǎn)是房地產(chǎn)行業(yè)的主流模式。但碧桂園卻把高周轉(zhuǎn)做到了令人驚懼的地步，今年由總裁莫斌簽發(fā)的三道催命符又再次引發(fā)大家對碧桂園高周轉(zhuǎn)的質(zhì)疑—一天出圖、三月開盤，到了6-7月，塌樓事件頻發(fā)。

然而，在這場媒體見面會上，碧桂園還是堅持認(rèn)為安全事故與高周轉(zhuǎn)沒有關(guān)系。但據(jù)上海奉賢的官方初步調(diào)查報告，已然確認(rèn)了坍塌悲劇的一個原因是：碧桂園方面“任意壓縮工期”。在證據(jù)鏈上，這恰恰是對3-4月碧桂園發(fā)文催趕工期的印證，說坍塌事故和高周轉(zhuǎn)有關(guān)，是可以成立的。

四個月前，在碧桂園業(yè)績發(fā)布會上，楊國強主席說了一番肺腑之言：在中國前十大地產(chǎn)公司中，碧桂園房子價格最低，他很開心。他的理想是把房地產(chǎn)做成麥當(dāng)勞，四處開店，速度至上。

這句話不假，楊主席在近年來也一直堅持貫徹著這一目標(biāo)，從包工頭做起，靠著強而有力的手腕，砸廣告，廢監(jiān)理，提速度，一步步把碧桂園做成了今天的宇宙最大房企。

楊主席曾說：“讓世界因我們的存在而美好一點”，碧桂園是一個可以給人們五星級的家的房企。不過，當(dāng)看到高周轉(zhuǎn)的紅頭文件出爐，銷售集體“喝雞血”，工地坍塌事件頻發(fā)，業(yè)主不斷發(fā)起的維權(quán)的新聞此起彼伏，人們對碧桂園的美好想象就此被毀滅。

江蘇太倉、河南鄭州、四川瀘州、安徽阜陽、浙江杭州......甚至遙遠的馬來西亞，都出現(xiàn)了碧桂園業(yè)主不滿房子質(zhì)量，拉著大橫幅討說法的報道。

世界并沒能讓人們感受到碧桂園的美好，反而一地雞毛。碧桂園必然要走完這一程彎路了。

被外界稱為“合伙人”制度的同心共享計劃，是碧桂園周轉(zhuǎn)率加快與在眾多房企中競爭中脫穎而出的獨門利器。

2014年底推出，2015、2016年，同心共享在碧桂園項目大量實施，平均開盤時間縮短至4.3個月，資金周轉(zhuǎn)率可達一年1.5次，成為周轉(zhuǎn)速度最快的房企。

這項制度，簡單說來就是跟投，即員工持股跟投以及超額利潤分享，區(qū)域總和高管必須跟投。上限不超過10%，項目現(xiàn)金流回正即可分紅，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

其實，也可以看作是碧桂園對區(qū)域總和項目總的高額激勵，碧桂園的杠桿率是80%左右，因此跟投的資金也會享受這個杠桿率，如果項目完成的好，年化收益就愈高。有這個前提，碧桂園的高周轉(zhuǎn)可以說是毫無阻力地推行下去了，因為這不僅符合總部的利益，也符合上下員工的利益。

這樣的跟投激勵，也練就了員工及團隊超強的執(zhí)行力。市場火爆的2015-2017年，碧桂園數(shù)位區(qū)域總裁收入過億，幾十位項目總收入過千萬。

同時，也是在這三年，碧桂園接連實現(xiàn)銷售幾近翻番，從1500億到3000億再到5500億，超越了萬科、恒大，成為全國乃至世界第一房企，晉升財富世界500強。

關(guān)于碧桂園發(fā)展模式，楊主席曾這樣說："我們的商業(yè)模式很獨特，別人想學(xué)學(xué)不來的。" 從碧桂園近日刷屏的文章看，碧桂園存在的問題主要是上述三點。但值得留意的是，這三點都浮現(xiàn)了出地產(chǎn)圈的一個表象——高周轉(zhuǎn)。

房地產(chǎn)行業(yè)的高周轉(zhuǎn)由來已久，其本質(zhì)就在縮短從拿地到開盤的時間，從而達到利潤最大化。

一方面，加速周轉(zhuǎn)即是提升了資金使用效率，在不愁去化的前提下，開盤速度的提升，將帶來銷售額的疊增，促使利潤同步增長，并不斷得到釋放。最后高周轉(zhuǎn)也將房企的存貨風(fēng)險降到了最低，一旦市場變天，房企在短時間內(nèi)囤積的現(xiàn)金還可以伺機而動，瞬間切換。

另一方面，高周轉(zhuǎn)的魔力還在于它能夠持續(xù)帶動企業(yè)效率的快速提升，形成企業(yè)的護城河，在降低風(fēng)險的同時形成對其他房企的降維打擊。

萬科是國內(nèi)第一個實行高周轉(zhuǎn)模式的。10多年前，萬科提出“5986原則”，即拿地5個月動工、9個月銷售、普通住宅占80%，開盤后當(dāng)月去化60%。

在萬科之后，眾多房企也加入學(xué)習(xí)的行列，碧桂園、恒大、融創(chuàng)等紛紛進入高周轉(zhuǎn)模式。

2016年，我國房地產(chǎn)格局發(fā)生了天翻地覆的變化。恒大、碧桂園、融創(chuàng)強勢崛起，擠進銷售榜前列。根據(jù)克爾瑞的數(shù)據(jù)，三駕馬車在銷售額和增速數(shù)據(jù)上都遠超過TOP50的房地產(chǎn)企業(yè)。碧桂園、恒大和融創(chuàng)，儼然成為房企新的三駕馬車。

而三駕馬車能脫穎而出的核心原因之一，就是大膽擴表，押對注，把規(guī)模做大。其以住宅高周轉(zhuǎn)著稱，高周轉(zhuǎn)就是三架馬車上杠桿的膽子。

最終碧桂園將其修煉到最高境界，練就了房企一霸。從結(jié)果看，碧桂園用它的速度贏了。

把萬科的高周轉(zhuǎn)發(fā)揮得淋漓盡致的房企就是碧桂園。縱觀碧桂園的發(fā)展史就知道，碧桂園的快速發(fā)展是在2016年，當(dāng)年碧桂園的銷售金額已經(jīng)名列前茅，也是與恒大、融創(chuàng)并稱為三駕馬車的時候。

而不同于融創(chuàng)、恒大的是，碧桂園更看重人才儲備，并花了大錢請人才。盡有網(wǎng)絡(luò)天下人才之勢。2013時楊國強對時任碧桂園人力資源總經(jīng)理彭志斌說：“我給你30個億，你去給我找300個人來。”

當(dāng)下，碧桂園集團高管團隊著名的“三斌”都是從業(yè)內(nèi)知名大公司“挖”來的干將：2010年從中建五局挖來莫斌任總裁；2013年從中海集團挖來朱榮斌，2014年挖來有中建中海背景的吳建斌仍首席財務(wù)官，這種大手筆用人實屬罕見。同時，碧桂園還是業(yè)界擁有博士數(shù)量最多的地產(chǎn)商，到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人，2017年碧桂園還要新招300名博士。按照碧桂園的計劃，2018年底，公司將會有1000個博士，這顯示出碧桂園的野心。

已經(jīng)離開碧桂園的前CFO吳建斌在他的書里說：用重金聘用博士生加入到公司，并建立培養(yǎng)計劃，由一線領(lǐng)導(dǎo)人直接帶......而成就共享機制，把20%的利潤分給員工，這是一個很好也很實在的激勵機制。

在追求利益的過程中，無論多痛苦，結(jié)果才是最大的慰藉。楊國強主席的一聲令下，多的是員工前赴戰(zhàn)地，而楊國強要的速度，員工要的利益都可以一起實現(xiàn)。在2016年底的“同心共享”項目中，碧桂園就創(chuàng)下了歷年新高。所申請的項目數(shù)為583個，累計合同銷售金額達人民幣2612億元，平均回本周期8.4月，年化自有資金收益率為78%，簽約凈利潤率為12%。

而碧桂園也已經(jīng)從一個小地方的家族企業(yè)，成為一家集納全國地產(chǎn)優(yōu)秀人才與文化的“公有型”企業(yè)，背后的推動力正是高周轉(zhuǎn)。

在極致的高周轉(zhuǎn)模式之下，碧桂園模式已成為行業(yè)共識。2018年5月，保利地產(chǎn)的董事長宋廣菊表示，保利在周轉(zhuǎn)方面也學(xué)習(xí)了碧桂園的一些做法，有些項目特殊情況下五六個月也可以完成。

泰禾集團董事長黃其森也在年初表示，今年會集中力量強化高周轉(zhuǎn)，旗下項目追求6個月的開盤速度。可以說，無論是全國知名性公司，還是中小房企，都奉行這樣的高周轉(zhuǎn)策略。

這種極度瘋狂的“高周轉(zhuǎn)”模式，是房企公開的秘密。對于整個地產(chǎn)行業(yè)而言，加快周轉(zhuǎn)已是大勢所趨，也是提升資金周轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵。

王健林說過：清華北大，不如膽子大。這也就是眾多民企不約而同地將高周轉(zhuǎn)進行到底，且不斷越轉(zhuǎn)越快的原因。而在房企巨頭的進攻下，未來整個行業(yè)都被裹挾著進入高周轉(zhuǎn)的比拼中。

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