大部分企業(yè)都會(huì)設(shè)定公司使命、愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，這些規(guī)劃都是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖和經(jīng)營(yíng)方向，沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)一定不是一家具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的企業(yè)，很大程度上會(huì)發(fā)展受阻或困難重重，甚至失去有利的商機(jī)。

由于受到文章篇幅限制，本文不展開(kāi)討論如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，只針對(duì)財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用和承接點(diǎn)進(jìn)行深入探討。

戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的一部分內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)數(shù)據(jù)化，例如未來(lái)5年集團(tuán)銷售收入突破10億元，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)1個(gè)億，針對(duì)這一具體數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)如何評(píng)估戰(zhàn)略決策的可行性以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略承接與落地。

【客觀評(píng)估戰(zhàn)略決策的可行性】

1、利用增量預(yù)算測(cè)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。企業(yè)發(fā)展會(huì)沉淀出能夠客觀評(píng)價(jià)自身經(jīng)營(yíng)能力的一系列指標(biāo)數(shù)據(jù)，例如銷售增長(zhǎng)率、新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期、毛利率、費(fèi)用支出、研發(fā)投入、投融資成本等，根據(jù)歷史發(fā)生數(shù)推測(cè)未來(lái)預(yù)測(cè)數(shù)就是增量預(yù)算的基本方法，利用增量預(yù)算可以合理推測(cè)出規(guī)模發(fā)展的概算數(shù)。

2、利用零基預(yù)算測(cè)算新業(yè)務(wù)。針對(duì)新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)條線可以采用量產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)估、公開(kāi)信息比對(duì)、場(chǎng)景模擬、資源投入等零基預(yù)算方法評(píng)估測(cè)算。

3、投入產(chǎn)出比分析。任何業(yè)務(wù)回報(bào)都是需要有資源投入而后產(chǎn)生的，財(cái)務(wù)的基本功就是將這些資源準(zhǔn)確的劃分到相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元并合理歸集各業(yè)務(wù)條線的實(shí)際產(chǎn)出量，然后測(cè)算投入產(chǎn)出比，這個(gè)過(guò)程就是財(cái)務(wù)經(jīng)常提起的成本費(fèi)用歸集過(guò)程，只有將這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的分門(mén)別類才能進(jìn)一步分析投入產(chǎn)出情況。

4、以結(jié)果為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)輸出。企業(yè)股東、高管層最為關(guān)注的是結(jié)果輸出，戰(zhàn)略決策的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種戰(zhàn)略愿景，包括上文舉例中的收入10億、利潤(rùn)1億的量化目標(biāo)，所以財(cái)務(wù)測(cè)算評(píng)估的結(jié)果就是輸出可量化的評(píng)估結(jié)果，進(jìn)而推動(dòng)戰(zhàn)略制定層重新考慮戰(zhàn)略修訂的細(xì)則。

【戰(zhàn)略預(yù)算的本質(zhì)】

說(shuō)到戰(zhàn)略預(yù)算的本質(zhì)其實(shí)也是預(yù)算管理的本質(zhì)，預(yù)算的本質(zhì)就是將資源進(jìn)行有效配置，戰(zhàn)略預(yù)算更能夠突出這一點(diǎn)。

1、何為資源配置？很多企業(yè)做預(yù)算就是模擬測(cè)算一下未來(lái)期間經(jīng)營(yíng)狀況，做到心中有數(shù)，其實(shí)這只發(fā)揮出預(yù)算管理的兩成功力，預(yù)算最大的作用是配置資源進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。例如某集團(tuán)未來(lái)五年規(guī)劃中計(jì)劃投資設(shè)立下游公司增加產(chǎn)品附加值，提高整體銷售毛利率，這時(shí)在編制戰(zhàn)略預(yù)算時(shí)就需要評(píng)估投入多少資源可以達(dá)到理想的產(chǎn)出狀態(tài)，財(cái)務(wù)根據(jù)以上方法評(píng)估出資源投入及產(chǎn)出，簡(jiǎn)圖如下：

根據(jù)企業(yè)自身資源能力及發(fā)展意愿選擇出實(shí)施方案，方案選擇實(shí)施的過(guò)程就是資源配置的過(guò)程，這個(gè)不難理解，三個(gè)不同方案資金投入不一樣必然影響未來(lái)的經(jīng)營(yíng)回報(bào)。

說(shuō)的再簡(jiǎn)單一點(diǎn)，預(yù)算編制時(shí)計(jì)劃投入10萬(wàn)元購(gòu)買車輛用于外出辦事，就會(huì)影響到未來(lái)員工出行方式的改變，資源的投入就是這么簡(jiǎn)單地改變著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2、戰(zhàn)略預(yù)算是資源最優(yōu)化配置方案。戰(zhàn)略預(yù)算是將具體的資源配置到所有項(xiàng)目中并進(jìn)行對(duì)比分析的過(guò)程，例如我手里只有5元錢(qián)如果選擇買根冰棍吃那只能步行回家，如果選擇坐車回家就吃不上解暑的冰棍。當(dāng)然經(jīng)營(yíng)企業(yè)不會(huì)是這么簡(jiǎn)單的非此即彼，是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，戰(zhàn)略預(yù)算就是在這種動(dòng)態(tài)平衡中尋找最優(yōu)的解決方案。

【戰(zhàn)略承接與落地】

之前的很多篇文章都分享過(guò)戰(zhàn)略承接與落地的方式方法，這里只講一點(diǎn)——企業(yè)戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略預(yù)算。

1、企業(yè)戰(zhàn)略看不見(jiàn)摸不著，為了能夠順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須尋求一種工具將戰(zhàn)略可視化、具體化、量化，戰(zhàn)略預(yù)算就是基于這一訴求應(yīng)運(yùn)而生，他是一種戰(zhàn)略落地工具。

2、大家經(jīng)常聽(tīng)到的預(yù)算編制一般是指年度預(yù)算，時(shí)間維度為一個(gè)自然年。戰(zhàn)略通?？缭?年、5年、甚至10年，這就需要將年度預(yù)算與時(shí)間維度進(jìn)行組合，站在一個(gè)更高的角度分析資金配置、盈利預(yù)測(cè)、投入產(chǎn)出周期等因素。

3、戰(zhàn)略落地的參與者一般選擇具備戰(zhàn)略資源配置能力的人，通常是指戰(zhàn)略委員會(huì)中的成員或者企業(yè)高管層，這個(gè)與年度預(yù)算編制時(shí)是不一樣的，只有這些人才能真正控制資源投入方向、投入量、產(chǎn)出預(yù)計(jì)。

4、思維轉(zhuǎn)變，任何資源投入都不會(huì)立竿見(jiàn)影的產(chǎn)出回報(bào)，是有回報(bào)周期的，戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)就是意識(shí)到資源配置的周期性，有發(fā)展后勁的企業(yè)一定是前期開(kāi)展投入并持續(xù)予以修正的企業(yè)，臨時(shí)抱佛腳難以讓企業(yè)戰(zhàn)略腳踏實(shí)地的實(shí)現(xiàn)。