論壇主席，是中國(guó)加入世貿(mào)組織首席談判代表、原外經(jīng)貿(mào)部龍永圖副部長(zhǎng)。

龍部長(zhǎng)在致辭中表達(dá)了他的觀點(diǎn)：

1、數(shù)字化的中心，應(yīng)該放在工業(yè)化和城鎮(zhèn)化上。我們應(yīng)該為中國(guó)成為“世界工廠”而感到自豪，皮之不存，毛將焉附？數(shù)字化也要服務(wù)于消費(fèi)升級(jí)和中國(guó)企業(yè)全球化。

2、華為，是“中國(guó)制造最偉大的企業(yè)”。

3、中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在全球高速發(fā)展，工業(yè)化正在向自己的高峰前進(jìn)，相信我們一定能夠出現(xiàn)一批偉大的企業(yè)、偉大的管理學(xué)者，從而在管理學(xué)的領(lǐng)域，貢獻(xiàn)中國(guó)智慧、提出中國(guó)方案。

能夠再次見(jiàn)到智慧、豪爽的龍部長(zhǎng)，筆者也很開(kāi)心。

華為輪值CEO徐總的分享

在論壇上，華為輪值CEO徐直軍作了題為“應(yīng)對(duì)快速變化的世界”的主題演講。

在演講中，他特別提到：“我們不做什么？華為云當(dāng)時(shí)講過(guò)‘兩不’，即不碰數(shù)據(jù)、不碰應(yīng)用，今天再增加一個(gè)‘不’，即不做股權(quán)投資，這就是我們的‘三不’。在云這個(gè)領(lǐng)域上，華為不投資集成商或應(yīng)用開(kāi)發(fā)商，不去培養(yǎng)一幫‘親兒子’，不讓親兒子跟合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

培養(yǎng)“親兒子”的好處，是顯而易見(jiàn)的：更多的利潤(rùn)，更強(qiáng)的影響力，更大的話語(yǔ)權(quán)…...

放棄這些明顯的好處，抵擋住這些誘惑，而去強(qiáng)調(diào)自己“不做什么”，這讓我不由得想起了兩個(gè)字—“克制”。

克制的華為

首先，需要說(shuō)明一下。筆者個(gè)人認(rèn)為，“克制”比“聚焦”更有可操作性，更好落地。聚焦往往指的是開(kāi)始的態(tài)度，或者最終的結(jié)果，而在過(guò)程中，通常會(huì)面臨這樣或那樣的誘惑，因此需要“克制”，抵住誘惑，才能真正實(shí)現(xiàn)“聚焦”。

1、機(jī)會(huì)上，克制對(duì)多元化、機(jī)會(huì)主義的沖動(dòng)，30年基本上只做一件事

1）克制，不炒股

上個(gè)世紀(jì)90年代的深圳，幾乎整個(gè)城市都為股票躁動(dòng)甚至發(fā)狂。

1992年，華為的銷售額首次突破億元大關(guān)，利潤(rùn)也突破千萬(wàn)，算是“先富起來(lái)”了。如果想炒股，也算是有些資本了。

但華為忍住誘惑，不為股票市場(chǎng)所動(dòng)。

華為老板沒(méi)躁，員工也沒(méi)怎么躁。

對(duì)比前幾年股票市場(chǎng)一路飄紅，連街頭巷尾、菜市場(chǎng)里的老大媽都開(kāi)戶炒股、熱烈議論今天又漲了一個(gè)月收入的場(chǎng)景，越發(fā)覺(jué)得華為抵住誘惑的不易。

2）克制，不開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)

其實(shí)，不少省、市、自治區(qū)，也期待品牌形象好、手中現(xiàn)金多的華為來(lái)當(dāng)?shù)亻_(kāi)發(fā)地產(chǎn)。

說(shuō)華為沒(méi)有沖動(dòng)，是假的，那些年房地產(chǎn)的錢是在太好賺了，是個(gè)人都會(huì)眼紅。在這真正考驗(yàn)企業(yè)境界的時(shí)候，華為克制住了。而中國(guó)大部分知名企業(yè)，甚至包括聯(lián)想、海爾、格力等行業(yè)翹楚，都進(jìn)入了地產(chǎn)行業(yè)。

早在1997年，任正非就清楚地意識(shí)到“克制”的重要性。他在《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》中說(shuō)：“華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，緊緊圍繞資源共享展開(kāi)，不為其他的誘惑所動(dòng)，高技術(shù)企業(yè)如果都去搞房地產(chǎn)、炒股票，最后只會(huì)把自己搞亂，搞垮?！?/p>

3）克制，不盲目多元化、鋪攤子

十多年前，“多元化”理論風(fēng)靡商業(yè)界。特別是通用電氣的韋爾奇，借助多元化戰(zhàn)略，將集團(tuán)打造成“超級(jí)商業(yè)帝國(guó)”，更是成為眾多中國(guó)企業(yè)家的榜樣。不少有些實(shí)力的企業(yè)，都把“多元化”作為企業(yè)發(fā)展的“圣經(jīng)”。就連受人尊敬的海爾集團(tuán)張瑞敏、聯(lián)想集團(tuán)柳傳志，也都很欽佩韋爾奇。不管是什么原因，比如，原有業(yè)務(wù)利潤(rùn)超薄，但他們最終結(jié)果都是：帶領(lǐng)各自企業(yè)走上了多元化的道路。

任正非很執(zhí)著，也很警惕。他2012年在《聚焦戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化管理》中說(shuō)：“在世界動(dòng)蕩不安的這個(gè)時(shí)代，我們一定要清晰自己的戰(zhàn)略，不要盲目地做大，更不要盲目地鋪攤子。收窄我們的戰(zhàn)略面，是為了提高我們?nèi)蚧母?jìng)爭(zhēng)能力。我們不可能什么都做得很好，華為過(guò)去的成功，也許是我們未來(lái)的失敗之母，我們一定要高度警惕?！?/p>

對(duì)于多元化，任正非不但警惕，而且有系統(tǒng)的分析和對(duì)策。2013年，他在《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊(duì)伍》中說(shuō)：“我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開(kāi)，走上橫向發(fā)展的模式，這個(gè)多元化模式，不可能使公司在戰(zhàn)略機(jī)遇期中搶占戰(zhàn)略高地。我們的經(jīng)營(yíng)，也要從過(guò)往的盲目追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量上來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)。我們對(duì)非主航道上的產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)單元，要課以“重稅”，抑制它的成長(zhǎng)，避免它分散了我們的人力。”

世上賺錢的機(jī)會(huì)千千萬(wàn)，但“弱水三千，只取一瓢”。左顧右盼、東搞搞西搞搞，但花拳繡腿、沒(méi)有一樣精，最終一事無(wú)成，這樣的例子，不勝枚舉。

取、舍事關(guān)大智慧，舍，尤其難。貪是人性中的弱點(diǎn)，是一種“自然力量”，克服起來(lái)很不容易。任正非做到了，華為在他領(lǐng)導(dǎo)下，30年來(lái)確實(shí)主要只做了這一件 事 — 通信設(shè)備制造。

2、利益上，克制對(duì)利潤(rùn)和短期利益的沖動(dòng)

1）克制對(duì)利潤(rùn)的貪欲，賺小錢不賺大錢

創(chuàng)業(yè)，誰(shuí)都想多賺些錢。任正非雖然口口聲聲說(shuō)“企業(yè)是一個(gè)功利集團(tuán)”，“商業(yè)成功才是成功”，但實(shí)際上，在巨大的潛在利潤(rùn)面前，他也很克制。

在2009年的《深淘灘，低作堰》中，他精彩地闡述道：“‘深淘灘，低作堰’，是李冰父子2000多年前留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂，已蕩然無(wú)存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？李冰留下‘深淘灘，低作堰’的治水準(zhǔn)則，是都江堰長(zhǎng)生不衰的主要‘訣竅’。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長(zhǎng)存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的?！?/p>

接著，在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話中，他對(duì)“低作堰”進(jìn)行了分析：“低作堰，就是節(jié)制對(duì)利潤(rùn)的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，自己留存的利潤(rùn)少一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商?！?/p>

當(dāng)然，任正非這樣克制的目的，不是純粹為了犧牲自己的利益，而是為了實(shí)現(xiàn)和客戶的長(zhǎng)久共贏。2010年，在《以客戶為中心，加大平臺(tái)投入，開(kāi)放合作，實(shí)現(xiàn)共贏》中，他說(shuō)：“我們一切出發(fā)點(diǎn)都是為了客戶，其實(shí)最后得益的還是我們自己。有人說(shuō)，我們對(duì)客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解‘深淘灘，低作堰’中還有個(gè)低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤(rùn)，要利潤(rùn)能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣我們才會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大，這就是‘深淘灘，低作堰’。”

在2012年，任正非繼續(xù)談到，他一貫主張賺小錢不賺大錢的部分原因，還在于比較安全，容易活下去：

“因?yàn)殡娦啪W(wǎng)絡(luò)不太掙錢了，有些設(shè)備供應(yīng)商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來(lái)了。如果當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)稱霸時(shí)，我們繼續(xù)賺小錢，誰(shuí)想進(jìn)這個(gè)行業(yè)賺大錢是不可能的。要賺小錢，他能不能耐得住這個(gè)寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個(gè)位置。如果我們長(zhǎng)期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過(guò)得去，大家不散掉就行了。”

“剛才那個(gè)同事說(shuō)我們做芯片不掙錢，人家做半導(dǎo)體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因?yàn)榇蠹已奂t，拼命進(jìn)入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個(gè)房地產(chǎn)公司，上帝先讓我們死，就有點(diǎn)不公平。我和歐盟副主席聊天，他問(wèn)我：全世界的經(jīng)濟(jì)都這么困難，你怎么敢大發(fā)展？我說(shuō)第一點(diǎn)，我們的消費(fèi)是小額消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)和小額消費(fèi)沒(méi)關(guān)系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費(fèi)。第二點(diǎn)，我們的盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當(dāng)全世界都在搖擺，都人心惶惶的時(shí)候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒(méi)有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定？就是我們長(zhǎng)期掙小錢?！?/p>

任正非也坦承：“華為公司也曾多次動(dòng)搖過(guò)。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)持續(xù)去做?！?，從中也可以看出他的率真和堅(jiān)持的不易！

2）克制獲取短期利益的沖動(dòng)，注重長(zhǎng)期利益

看到短期利益幾乎是一種本能反應(yīng)，對(duì)于長(zhǎng)期利益，不但看見(jiàn)它就比較難，更不用說(shuō)為長(zhǎng)期利益而犧牲短期利益了，那是非常考驗(yàn)格局和智慧的。

在1996發(fā)表的《華為發(fā)展的幾個(gè)特點(diǎn)》中，任正非就說(shuō)：“我們使員工充分認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到了長(zhǎng)遠(yuǎn)投入的重大意義，避免殺雞取蛋的短期行為。公司成立之初，選擇了通信產(chǎn)品，是十分幼稚的，當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是世界著名公司。在這種危機(jī)感的驅(qū)使下，公司在95%的員工沒(méi)有房子住的情況下，每年不惜投巨資用于研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)拓展和人才培養(yǎng)。也正是由于這種巨大的壓力，形成了內(nèi)部的高度團(tuán)結(jié)、高度統(tǒng)一?！?/p>

3）克制，不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路

價(jià)格低，但成本和質(zhì)量也低，曾經(jīng)是很多中國(guó)企業(yè)的“發(fā)家之路”，但也是中國(guó)企業(yè)較少出現(xiàn)真正精品的重要原因。這是一個(gè)惡性循環(huán)。單純拼價(jià)格，將是一條不歸路。

華為堅(jiān)決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路。盡管在短期內(nèi)，華為也有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但也在標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、免維護(hù)化上下了功夫。也在商業(yè)模式、管理模式上，在人的奮斗精神、能力與責(zé)任心上，構(gòu)建了合理的差異化優(yōu)勢(shì)，也有明顯的收獲。如果走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路，無(wú)疑將會(huì)損害這家企業(yè)后面多年的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于華為亦然。

3、研發(fā)上，克制對(duì)技術(shù)的孤芳自賞，和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的過(guò)分強(qiáng)調(diào)

在2001年時(shí)，任正非就強(qiáng)調(diào)，要真正理解客戶需求，要積極地服務(wù)市場(chǎng)，特別要反對(duì)“孤芳自賞”。他認(rèn)為，當(dāng)時(shí)華為研發(fā)系統(tǒng)里，就有相當(dāng)多的是“孤芳自賞”，自己對(duì)自己欣賞得不得了，實(shí)際上到市場(chǎng)上并不是如此，因此要積極地跟住市場(chǎng)，技術(shù)本身不轉(zhuǎn)換為客戶需求就不是金錢。

任正非也非常反對(duì)盲目創(chuàng)新。在2006年，他發(fā)表講話：“由于沖動(dòng)，以及沒(méi)有嚴(yán)格的認(rèn)證、試驗(yàn)，會(huì)使破壞性的創(chuàng)新納入使用，造成體系運(yùn)行的遲滯。不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，為了表明自己能干就改一下，一改就是流程運(yùn)行的高成本。這一點(diǎn)至少在管理體系上要落實(shí)下來(lái)，成熟的體系為什么不引進(jìn)使用？為什么要盲目創(chuàng)新？英國(guó)人習(xí)慣漸進(jìn)式的變革，有350年穩(wěn)定的歷史，形成了穩(wěn)定而優(yōu)良的發(fā)展體系。要是英國(guó)人老創(chuàng)新，老革命，就把軌道創(chuàng)到地獄里面去了。一個(gè)穩(wěn)定的體系，才能保證良好的運(yùn)作和低成本，所以，我們?cè)诠芾眢w系上堅(jiān)決反對(duì)盲目創(chuàng)新。更要反對(duì)‘自主創(chuàng)新’，好的東西都要引進(jìn)來(lái)使用，要最小量地開(kāi)發(fā)，獲得好的管理方法?！?/p>

有一個(gè)寓言，說(shuō)的是魔鬼做了一雙紅舞鞋，而經(jīng)不住誘惑的跳舞者，穿上后舞姿越發(fā)曼妙，引得眾人喝彩，但是紅舞鞋一旦穿上后就脫不下來(lái)了，必須不停地跳下去，直到跳死為止。

關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)，任正非就用“紅舞鞋”這個(gè)比喻，告訴員工，不要過(guò)分地強(qiáng)調(diào)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，也不要過(guò)分地追求自我品牌，否則也是穿上了“紅舞鞋”，停不下來(lái)。

4、管理上，克制變革沖動(dòng)

國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)，喜歡動(dòng)不動(dòng)就搞“管理變革”。華為雖然也非常重視管理進(jìn)步，但對(duì)于管理變革慎之又慎，更喜歡“改良”。

2013年，任正非曾參加座談會(huì)，主題是“嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)化的認(rèn)真管理是實(shí)現(xiàn)超越的關(guān)鍵”。在會(huì)上，他認(rèn)為：存在就是相對(duì)合理，千萬(wàn)不要在自認(rèn)為最優(yōu)的盲目沖動(dòng)下，亂推行變革。不管是否可能產(chǎn)生最優(yōu)方案，即使真正能產(chǎn)生，也不能停止正在進(jìn)行的逐步優(yōu)化的活動(dòng)。這些胡指揮的人，都是沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的，拿公司生命開(kāi)玩笑。

其實(shí)，早在在2001年的“管理工作要點(diǎn)”中，他就指出：各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。治大國(guó)如烹小鮮，千萬(wàn)不要有浮躁的情緒。戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。

5、繼承上，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代一如既往地克制

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，確實(shí)讓很多人懷疑華為這頭大象還能不能跳舞，不少人不看好華為的前景。在華為內(nèi)部，涌動(dòng)著焦慮和對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖動(dòng)。

喜歡洞察事物本質(zhì)的任正非，在2013年，明確地告訴華為員工：

“不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會(huì)越來(lái)越少，做信息傳送管道的公司還會(huì)有千百家，做信息管理的公司可能有千萬(wàn)家。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會(huì)超過(guò)五萬(wàn)億的流量。深刻地分析合同場(chǎng)景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢？！我們要數(shù)十年地堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道”；

“我堅(jiān)決支持用互聯(lián)網(wǎng)的方式把公司內(nèi)部流程打通。現(xiàn)在我們的內(nèi)部電子交易系統(tǒng)極為不暢，在執(zhí)行合同中，還有那么多損失，說(shuō)明流程系統(tǒng)根本沒(méi)有打通到最基層。我們每年報(bào)廢、退貨、匯率損失將近100億元，為什么不在這100億元里找自己存在的問(wèn)題（如供應(yīng)鏈交易），非要去外面掙兩毛錢？不能看到別人碗里的肉（互聯(lián)網(wǎng)）炒得很厲害，我們不要那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。互聯(lián)網(wǎng)拼命想把我們的航船拉進(jìn)小河溝，但是17萬(wàn)噸GPS（全球定位系統(tǒng)）無(wú)人駕駛的巨輪，如何進(jìn)入小河溝？我們要先把內(nèi)聯(lián)網(wǎng)做好?！?/p>

任正非告訴員工，既要算大賬，又不能互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)，每個(gè)公司、每個(gè)人都應(yīng)該做自己擅長(zhǎng)做、能發(fā)揮自己價(jià)值的事。

華為資源豐富，尚且如此克制。廣大中小企業(yè)，又有什么理由心猿意馬、動(dòng)不動(dòng)就想多元化呢？

能沖動(dòng)的，只能說(shuō)是動(dòng)物；會(huì)克制的，才能算是人！

克制，少即是多！