作者：蔣靖

來源：茅廬學(xué)堂

我做人力資源將近20年的時間了遇到過很多問題，也發(fā)現(xiàn)在我們?nèi)粘９ぷ骼镉幸恍〩R做的工作其實不真正是業(yè)務(wù)伙伴的工作，我在工作里常常和團(tuán)隊講到我們HR要提供的是service（服務(wù)）而不是一個servant（傭人）。而我們要提供service就要真正了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，掌握幫助業(yè)務(wù)分析問題的方法。

業(yè)務(wù)部門對于HR需求有哪些？

我認(rèn)為這個需求分兩個大類：

一類是響應(yīng)式，一類是主動式

響應(yīng)式需求

一般是業(yè)務(wù)部門有一些痛點(diǎn)，需要我們提供解決方案。

多數(shù)項目的發(fā)起都是始于一個需求，例如某個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人他們聽到或看到一些問題（圖中A），這時候他會根據(jù)自己的想法找到一些解決方案。

接下來他自己(或是通過他的代言人)會根據(jù)他的解決方案找到某個資源（圖中B），將問題告訴B，尋求具體的解決方法，在企業(yè)里面可能HR就是扮演B的角色。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人看到的往往是問題A本身，容易忽視問題導(dǎo)致的績效結(jié)果（圖中C）和目標(biāo)之間的差異。

舉個例子：某個員工溝通能力不行，找HR給員工安排一個溝通的課程。但是不清楚員工是因為什么溝通能力有欠缺，是思維方式還是別的原因，員工的溝通能力不足到底給組織績效上帶來了哪些不足，是否用培訓(xùn)的方式來解決該員工的溝通問題就能解決績效問題。

這個時候HR作為資源B，可能有不同的選擇：一是可以按照路線D，認(rèn)真幫業(yè)務(wù)經(jīng)理找一個高質(zhì)量的相應(yīng)課程，并讓員工去參加，并以此提高員工的溝通能力。如果我們能夠做到這些，通常會認(rèn)為HR做了該做的事，為組織提供了很好的服務(wù)。

但是我們還可能有另一種解決方案就是圖中的路徑E，讓負(fù)責(zé)人解決問題。這里我們要認(rèn)真研究分析A到底對我們的組織績效有什么樣的影響。我們可以用一些分析問題的工具和方法，對解決方案進(jìn)行一個判斷，我們的目的不僅僅是針對問題A，而是看的績效結(jié)果的差異。按照這種方法，才是我們給業(yè)務(wù)部門帶來最大價值，這個過程就是在挖掘業(yè)務(wù)部門的真實需求。

1

組織績效的概念

這里需要引入一個關(guān)于績效技術(shù)的概念，在這個領(lǐng)域有一個非常著名的人物叫Geary A.Rummler。

績效技術(shù)的關(guān)鍵原則是把組織看做是一個有機(jī)整合的自適應(yīng)系統(tǒng)，并針對結(jié)果來進(jìn)行分析與方案的設(shè)計。

對組織績效的分析與改進(jìn)分為三個層級來著手，即： “WWW”模型：

1、組織層：這個層級上的績效問題與機(jī)會影響到整個企業(yè)。包括客戶、供應(yīng)商、競爭環(huán)境等等，在此層級上進(jìn)行的干預(yù)對整個組織產(chǎn)生影響。

2、流程層：這個層級上的績效問題與機(jī)會是由員工工作時所依據(jù)的步驟、系統(tǒng)、流程驅(qū)動的。在此層級上的干預(yù)往往需要跨部門/團(tuán)隊的合作、或者涉及對體系、流程的再造。

3、崗位層：這個層級上的績效問題與機(jī)會涉及員工個人、某一特定崗位中的所有員工、某一項目組/部門里的所有成員。要采取干預(yù)手段或解決方案，主要針對某個或特定群體的崗位、員工。

特別說明：這里提到的績效的概念和我們平時說的績效管理的概念是不一樣的，這里指的是組織的績效，從這三個層面來看怎么提升組織的績效。我們通常說的績效管理是單個人的績效。

2

績效分析工具

1.AOP

Rummler還設(shè)計了一套績效剖析圖簡稱AOP

張圖把績效的關(guān)鍵因素整合在一起。我們可以看到，任何行業(yè)、企業(yè)都要有產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括了為市場、客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，也包括了對股東產(chǎn)生的收益、價值。接下來，是創(chuàng)造產(chǎn)出的過程，是你的企業(yè)本身，包括你的管理職能部門及創(chuàng)造價值的相應(yīng)部門，在每個部門里又有一些團(tuán)隊，這些團(tuán)隊之間會相互協(xié)作、共同完成任務(wù)。

而任何一個組織想要生產(chǎn)或者是創(chuàng)造價值都要有一些輸入，這里面就是一些資源。除了這個以外呢，還有一些跟你類似的競爭者。除了這些以外呢，還有外部的環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境等等。當(dāng)然組織內(nèi)部的文化、定位也會形成組織內(nèi)部的小環(huán)境。

2.組織層績效因素

我們看到組織層績效因素，是指對整個公司績效產(chǎn)生影響的因素，可能來自于外部的業(yè)務(wù)環(huán)境，和組織設(shè)計、企業(yè)文化等等。包括給你提供資源的供應(yīng)方，你的股東對你的要求，你的客戶對你要求，競爭者對你產(chǎn)生的影響，等等。

3.流程層績效

這是指在組織內(nèi)部，由員工工作時所依據(jù)的步驟、系統(tǒng)、流程驅(qū)動的因素。在此層級上的干預(yù)往往需要跨部門/團(tuán)隊的合作，或者涉及對體系、流程的再造。

4.流程層績效

這個層級上的績效問題與機(jī)會涉及員工個人、某一特定崗位中的所有員工、某一項目組/部門里的所有成員。此層級的干預(yù)主要針對某個或某些特定的崗位或員工。

5.績效九變量

組織是完整的系統(tǒng)，我們要考慮一個問題，要從各個層面去考慮。另外，每一個層級的績效，又會形成目標(biāo)、設(shè)計、和管理三個部分，那對于這些相應(yīng)的變量的設(shè)計和管理，能幫你提升整個組織的績效，或是解決整個組織績效的問題的思維和思路。

舉個例子：去年遇到一個銷售型的組織找我做組織診斷，我通過對組織里面一定數(shù)量的員工進(jìn)行訪談，將每個人對公司問題的不同看法，不同反饋按照組織層，流程層，崗位層這三個層次進(jìn)行歸納整理并分析。最后也根據(jù)這三層給出解決問題的思路。

經(jīng)典的兩本書《流程圣經(jīng)》《流程績效實戰(zhàn)》，不用逐字逐句，先看前者，后者是用具體案例來講解前者。文字比較晦澀，主要通過對關(guān)鍵的點(diǎn)來理解概念精髓，特別細(xì)節(jié)的不用太精讀。

主動式需求

主動式需求：是業(yè)務(wù)部門沒有提出任何要求的時候，HR會需要一些工具方法幫助業(yè)務(wù)部門識別工作中的風(fēng)險和機(jī)會，幫助提升組織績效，這是我們成為業(yè)務(wù)部門的伙伴的一個重要的點(diǎn)。

我們怎樣去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門沒有發(fā)現(xiàn)的問題/機(jī)會

1

戰(zhàn)略層面

作為人力資源部要想成為業(yè)務(wù)部的伙伴，要了解業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，主要是兩個概念。

波特價值鏈：

任何企業(yè)都是在把不同的崗位組織在一起來創(chuàng)造價值。

不同的部門要產(chǎn)生一定的協(xié)作，這個協(xié)作是要有一定的邏輯聯(lián)系，最后形成一個類似的產(chǎn)生價值的鏈條。企業(yè)創(chuàng)造價值的活動通常分成兩大類，一類叫做“基礎(chǔ)活動”，從原材料采購、倉儲、生產(chǎn)、運(yùn)輸、營銷、到售后服務(wù)，這是一個完整的鏈條。除了這個以外，輔助活動包括基本建設(shè)、開發(fā)、人力資源管理、法律等等。

通過對價值鏈的分析，有的時候價值鏈的環(huán)節(jié)之間的重疊或不夠清晰，這就是部門之間協(xié)作之間產(chǎn)生了問題。如果把這些東西捋一遍，你會發(fā)現(xiàn)你的業(yè)務(wù)、你的流程可能會有一定的問題，會有優(yōu)化的空間。如果HR能幫助業(yè)務(wù)部門做價值鏈的分析，可以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大的幫助。

商業(yè)模式畫布：

對企業(yè)戰(zhàn)略的展示的工具，從商業(yè)模式畫布可以對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，甚至可以幫你找到增長點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)的藍(lán)海。

主要分成四個大的維度，作為一個組織提供什么樣的價值，怎么創(chuàng)造、傳遞價值。而組織是怎么在創(chuàng)造價值和傳遞價值的過程中同時給自己帶來收益。在這四個大的維度下，又可以分成九個構(gòu)造塊，價值傳遞方面包括你的客戶細(xì)分是什么樣子，通過什么渠道傳遞價值，去跟客戶保持什么樣的關(guān)系等等。在價值創(chuàng)造這部分包括了你的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么、你有哪些核心的資源讓你來創(chuàng)造價值，以及你有哪些關(guān)鍵的合作伙伴來跟你一起創(chuàng)造價值。

分享案例：

2

組織層面（組織診斷/分析工具）

從組織設(shè)計，職責(zé)分配來看：SoC，組織職能剖面。

Soc（管理寬度）：

SoC指的是管理寬度。

你所直接管理的人數(shù)不能太多但是也不能太少，太多的話管理人的精力應(yīng)付不過來，管理的效率一定會產(chǎn)生問題，太少的話你的資源是會有一定的浪費(fèi)，不能跟下屬有過多的重疊。

管理的寬度如果從純學(xué)術(shù)來說，管理寬度一般是1：7是最合適的，但實際上在企業(yè)中這是由一定差異的。這個管理寬度是跟組織里的特性是相關(guān)的，比如越是簡單重復(fù)的工作，管理寬度可以越高。越是差異化比較大，越是專業(yè)的知識要求高的，管理的寬度越低。比如工廠中車間的班長，可以一個人管十幾個人。

在表格中，每一行表示每個匯報層級，右邊的紅字代表平均管理寬度，有M的數(shù)字代表有下屬的經(jīng)理數(shù)量。

我們可以看到在同一層級中有的人是帶下屬的，有的人是不帶下屬的。比如看職能部門3（Func3）的第3個層級(Layer 3)，這個層級中總?cè)藬?shù)是8個，其中是有3個帶人的經(jīng)理。第二個Layer就是部門的負(fù)責(zé)人，這個部門負(fù)責(zé)人直接向他匯報的有八個人，八個人中有五個是不帶人的。

Layer4有30個人，30個人中有10個是經(jīng)理，有20個都是不帶人的，10個經(jīng)理帶了63個人。算Layer 3的管理寬度的時候不能用30除以8，因為這里是3個經(jīng)理帶了30個人，所以應(yīng)該是30除以3，即管理寬度是1比10。

經(jīng)過一些分析我們可以看到，其實整個組織總體的管理寬度是6.5，跟我們所謂的理想狀況還是比較接近的。銷售、市場（最右兩欄值得是銷售和市場）第五層級到第六層級1：7.1是最理想的。第四層級到第五層級就變成11.3了，這中間就意味著在第四層級市場部門里可能存在著人員的配比不夠。第三層級到第四層級就變成了3.4，這中間存在著一些問題。

職能剖面：

用職能剖面進(jìn)行組織診斷和分析，所謂職能剖面就是在組織里面不同的職能性質(zhì)是有不一樣的，從不同崗位跟結(jié)果掌握資源和對結(jié)果的影響的直接與間接跟最終結(jié)果的距離來看。我們可以把工作內(nèi)容分為五個大的類別。

首先是離最終結(jié)果最遠(yuǎn)的，做基礎(chǔ)研究工作的。像R&D中的R。第二是比如設(shè)計部門比R&D中的R要更近最終結(jié)果一些，最直接影響最終結(jié)果是銷售及生產(chǎn)等部門。這是橫向的分類。

從不同格子里的崗位的人數(shù)和數(shù)量，可以對組織進(jìn)行分析診斷，例如：如果大多數(shù)人都在右邊，短期內(nèi)的效益會比較好，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展看會不會有可持續(xù)性。從縱向來看，企業(yè)總體來說應(yīng)該是金字塔形，如果中間的人數(shù)或者崗位數(shù)特別多，也是存在著某些問題的。

從職能剖面格子里的數(shù)字，把它變成類似的圖形框就可以組織的形狀是什么樣子的。這個形狀是從做往右是哪邊胖哪邊瘦是能進(jìn)行分析的。

3

數(shù)據(jù)層面

多動腦，看到一些可能發(fā)生的問題，整個組織總體的管理寬度。

這個九宮格，作為人才識別的工具。左下角代表潛力、績效低的，右上角代表潛力、績效高的。從左下往右上越來越高才是符合邏輯的。這個數(shù)字說明的是人在薪酬范圍里的能力的高低。

在這個企業(yè)里面我們可以看到一個很大的問題：所有格子里員工的平均CR值都是相似的，且產(chǎn)生了倒掛，并且左下角的人的數(shù)值比右上角的人高，這中間可能就會有一定的問題，這里我們就需要通過做一個人才薪酬盤點(diǎn)幫助業(yè)務(wù)部門解決薪酬問題。