身為老板你是否會(huì)遇到這些困惑？

1、到處參加各種培訓(xùn)，想設(shè)計(jì)自己企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案，但就是不知道從哪里入手？

2、費(fèi)了九牛二虎之力，方案算是弄出來了，但是對(duì)于方案設(shè)計(jì)的是否科學(xué)合理，心里沒底，不敢去實(shí)施？

3、我的企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)/規(guī)模不大，能不能做股權(quán)激勵(lì)？到底哪些企業(yè)適合做股權(quán)激勵(lì)？

4、制造業(yè)資產(chǎn)重，平臺(tái)多，利潤(rùn)薄，老產(chǎn)品附加值低、新產(chǎn)品新技術(shù)難突破，生產(chǎn)粗放營(yíng)銷薄弱，該怎么做激勵(lì)？

5、企業(yè)處于非一線城市，或市郊的工業(yè)區(qū)，人才吸引力不足，員工年齡偏大能力偏弱，高薪引進(jìn)的空降兵又無法融入，怎么辦？

6、企業(yè)人員素質(zhì)偏低，流動(dòng)性大，人才吸引力不足，高端人才不多，對(duì)股權(quán)不了解，員工喜歡現(xiàn)金短期激勵(lì)，怎么辦？

7、我也想請(qǐng)咨詢公司幫我設(shè)計(jì)方案，但是咨詢項(xiàng)目到底有什么價(jià)值，能不能幫我解決問題，能不能達(dá)到效果？

但總結(jié)來看，上面的7個(gè)問題其實(shí)根源是3個(gè)方面的問題：

第一：股權(quán)有沒有價(jià)值，能不能得到員工的認(rèn)可；

第二：在企業(yè)內(nèi)找不到合適的人才去激勵(lì)；

第三：擔(dān)心股權(quán)激勵(lì)方案落地之后達(dá)不到預(yù)期的效果，還會(huì)產(chǎn)生一系列的副作用，不知道怎么調(diào)整和糾錯(cuò)。

針對(duì)這3個(gè)方面的問題，經(jīng)邦資深合伙人鄭波提出了“三創(chuàng)、四合、五動(dòng)”的解決方案：

“三創(chuàng)”即3個(gè)方向的戰(zhàn)略創(chuàng)新，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，發(fā)掘和提升企業(yè)股權(quán)價(jià)值。股權(quán)有價(jià)值，是做好股權(quán)激勵(lì)的基石。

第一，當(dāng)企業(yè)老產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力不足的時(shí)候，在堅(jiān)守主業(yè)的基礎(chǔ)上，尋找新的高技術(shù)含量、高利潤(rùn)區(qū)域、高股權(quán)價(jià)值的產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)；

第二，如果企業(yè)原來只是做產(chǎn)業(yè)鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，如果目前這個(gè)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)薄的話，可以適當(dāng)在上下游進(jìn)行縱向的延伸和整合，拓展產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)，這樣的話可以實(shí)現(xiàn)多層利潤(rùn)， 甚至某個(gè)環(huán)節(jié)即使不賺錢，但是整個(gè)業(yè)務(wù)加在一起，整體還是可以實(shí)現(xiàn)盈利，這是很多中國(guó)企業(yè)會(huì)采用的一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式；

第三，當(dāng)一些企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)形成龍頭地位，市場(chǎng)份額很高，天花板觸手可及的時(shí)候，可以在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣涂缃甾D(zhuǎn)型

“四合”其實(shí)就是4類合伙人。很多老板其實(shí)想在企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，也舍得分股份，但是放眼望去，沒有合適的人才去激勵(lì)。其實(shí)很多時(shí)候出現(xiàn)這種情況是因?yàn)槔习濉睙粝潞凇埃蛘呤前讶瞬欧佩e(cuò)了地方，人力資源流行一句話叫做“所謂庸才就是放錯(cuò)地方的人才”。

一般在企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候會(huì)把合伙人激勵(lì)對(duì)象分成四大類：

第一類：項(xiàng)目合伙人或者業(yè)務(wù)合伙人，就是在某個(gè)項(xiàng)目或者某個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中特別能干、能獨(dú)當(dāng)一面的人，公司會(huì)跟他合伙進(jìn)行激勵(lì)，比如一個(gè)公司有多個(gè)相對(duì)立的項(xiàng)目，分別由不同的人進(jìn)行運(yùn)行，這個(gè)主要的負(fù)責(zé)人可以和公司進(jìn)行利益捆綁，一起賺錢，一起分錢，形成利益共同體。

第二類：事業(yè)合伙人，就是可以操盤公司所有項(xiàng)目運(yùn)作的人，這個(gè)層面就已經(jīng)從簡(jiǎn)單的分錢、分利上升到了事業(yè)層面，成為和老板一起合伙把這個(gè)事業(yè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)好的人。

第三類：董事合伙人，就是不僅能享受到收益分紅，而且還參與公司的經(jīng)營(yíng)決策，這意味著權(quán)力和榮譽(yù)上的提升，成為精神和榮譽(yù)上的共同體。

第四類：永久合伙人，就是經(jīng)過千挑萬選、千錘百煉，發(fā)現(xiàn)跟老板是一條心的，就像阿里巴巴的馬云和蔡崇信，持有公司的股份10年以上，可以永遠(yuǎn)參與公司的合伙人會(huì)議，股份永遠(yuǎn)不會(huì)被剝奪，這個(gè)層面就是跟老板達(dá)成了命運(yùn)共同體。

我們可以看到一個(gè)企業(yè)內(nèi)的合伙人不是在一個(gè)層面上合伙，而是打造了多個(gè)層級(jí)，有一個(gè)逐漸遞升，循序漸進(jìn)的過程，一般合伙人都是從項(xiàng)目合伙人開始逐漸向上走的。當(dāng)?shù)竭_(dá)董事合伙人或者成為永久合伙人之后，也可以借助公司的平臺(tái)、資金、客戶、技術(shù)等資源，和公司合資在內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

這樣分層級(jí)合伙激勵(lì)，給了激勵(lì)對(duì)象一個(gè)更大的想象空間，也有利于篩選和配置人才，激發(fā)優(yōu)秀人才的潛能。當(dāng)然在真正成為合伙人之前可以參照我黨的做法，制定“預(yù)備合伙人”制度，對(duì)公司的優(yōu)秀人才進(jìn)行篩選，然后再?gòu)念A(yù)備合伙人中篩選項(xiàng)目合伙人……預(yù)備合伙人的這張“門票”本身對(duì)很多人來說是個(gè)很大的激勵(lì)。

另外員工成為合伙人之后要成立“合伙人”會(huì)議，讓員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策有充分的參與感，不然的話如果只享受分紅，員工會(huì)覺得和高工資高獎(jiǎng)勵(lì)并沒有區(qū)別。當(dāng)然這種合伙人會(huì)議不是終身制的，而是3年或者5年要換屆選舉，每年要召開1~2次，通過合伙會(huì)議大家來參政議政，對(duì)公司進(jìn)行治理。

“五動(dòng)”包括兩方面，方案設(shè)計(jì)時(shí)的“配套聯(lián)動(dòng)”和方案落地后的動(dòng)態(tài)調(diào)整。配套聯(lián)動(dòng)是指股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)要以股權(quán)為紐帶，打通公司治理和管理的任督二脈，也就是方案設(shè)計(jì)時(shí)要和企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)作、薪酬、績(jī)效、企業(yè)文化之間進(jìn)行配套聯(lián)動(dòng)，不然的話設(shè)計(jì)出來的方案很難落地實(shí)施，或者即使是實(shí)施了也會(huì)和公司現(xiàn)有的制度和體系形成“兩張皮”。

所以在方案設(shè)計(jì)時(shí)，首先要和公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)相匹配，要讓股東有股東的感覺，真正能有主人翁的精神參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來，所以要在原有治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)比如像“合伙人會(huì)議”這樣的制度。

其次，可能很多傳統(tǒng)公司還在沿襲工業(yè)化時(shí)代層層匯報(bào)的“金三角”組織結(jié)構(gòu)，但是一般做的好的企業(yè)，或者股權(quán)激勵(lì)有效落地的企業(yè)都在打造信化時(shí)代倡導(dǎo)的“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化組織、分布式經(jīng)營(yíng)。

另外，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的資本運(yùn)作導(dǎo)向，設(shè)計(jì)股權(quán)方案，如果導(dǎo)向變了，方案必然要跟著變化，比如一個(gè)準(zhǔn)備掛牌新三板和一個(gè)準(zhǔn)備被收購(gòu)的公司的股改方案的設(shè)計(jì)導(dǎo)向是完全不同的。

第三，方案設(shè)計(jì)要和公司現(xiàn)有的薪酬體系相匹配，看看公司薪酬水平是高于還是低于同行業(yè)的水準(zhǔn)，如果過高或者過低都需要調(diào)整，50分位是最適合做股權(quán)激勵(lì)的。

第四，方案設(shè)計(jì)時(shí)要求公司現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制也要做出相應(yīng)的調(diào)整，因?yàn)橐话闫髽I(yè)的績(jī)效考核關(guān)注的是個(gè)人或者部門績(jī)效，而對(duì)于公司的整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不太關(guān)注，而股權(quán)激勵(lì)正好是到過來的，以公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效為首要的目標(biāo)，不然公司績(jī)效不好，個(gè)人績(jī)效再好也沒什么用，因?yàn)橐粋€(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)中是沒有英雄的。

第五，股權(quán)方案設(shè)計(jì)時(shí)，也要考慮企業(yè)的基因和特點(diǎn)，不同的企業(yè)屬性可能有不同的文化，比如職業(yè)經(jīng)理人文化，家族文化等等，但是不管是哪一種文化，股權(quán)激勵(lì)倡導(dǎo)的是“奮斗者文化”、“股東文化”，通過股權(quán)激勵(lì)激發(fā)奮斗者的熱情和及積極性，激發(fā)股東的潛能。

方案設(shè)計(jì)時(shí)的這5個(gè)層面的配套聯(lián)動(dòng)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的成敗起著非常關(guān)鍵的作用。如果只是股權(quán)激單純的做，不考慮其他的因素，客觀的說是很難成功的。

股權(quán)激勵(lì)方案不是一塵不變的，而是隨著公司戰(zhàn)略、人員、組織、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等的變化而動(dòng)態(tài)變化的，方案是常做常新的。

根據(jù)輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)變化通常有5個(gè)方面：

第一：公司的戰(zhàn)略變了，股權(quán)的布局也要隨之進(jìn)行調(diào)整，控股機(jī)制、持股機(jī)制、創(chuàng)業(yè)機(jī)制都要跟著變化；

第二：激勵(lì)模式的變化，不同的行業(yè)，企業(yè)不同的發(fā)展階段，激勵(lì)的重點(diǎn)不同，激勵(lì)模式也要隨之進(jìn)行調(diào)整；

第三：激勵(lì)對(duì)象的調(diào)整，激勵(lì)對(duì)象并不是一勞永逸的，不是成為股東就進(jìn)了保險(xiǎn)箱，而是要再公司內(nèi)創(chuàng)造一種”人人有份，能者上，平者讓，庸者下的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，避免推行股權(quán)后，激勵(lì)了一小部分人，打擊了一大批人，或者在公司內(nèi)形成”有股階層“和“無股階層”的文化；

第四：入股價(jià)格和保證金的數(shù)量是根據(jù)企業(yè)發(fā)展和激勵(lì)重點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的，比如今年的股價(jià)是1元，隨著企業(yè)的發(fā)展可能明年是2元，后年是3元……為了考慮到投資回報(bào)率的變化，入股保證金也要隨之調(diào)整，不能每一批激勵(lì)對(duì)象的入股保證金價(jià)格都一樣。

第五：激勵(lì)數(shù)量的變動(dòng)，隨著企業(yè)業(yè)績(jī)的動(dòng)態(tài)變動(dòng)，激勵(lì)的數(shù)量是隨之變化的。所以到底拿出多少給激勵(lì)對(duì)象不是老板決定的，而是大家創(chuàng)造的業(yè)績(jī)決定的。另外個(gè)人手中的股權(quán)數(shù)量要根據(jù)個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行增減持，股份不是跟據(jù)崗來分配的，而是向優(yōu)秀者，奮斗著傾斜的。

所以企業(yè)的方案是常做常新的，不是一勞永逸的，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，隨時(shí)做出調(diào)整。