《賦能》告訴我們最大的一個(gè)啟示就是，世界的“脆弱性”正在日新增強(qiáng)，越來(lái)越多的不確定性正在發(fā)生。在充滿變數(shù)的世界里，如何應(yīng)對(duì)這種未知的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)?

說(shuō)起不確定性，沒(méi)有什么比戰(zhàn)場(chǎng)更有代表性了。戰(zhàn)場(chǎng)上風(fēng)云突變，危險(xiǎn)此起彼伏。號(hào)稱強(qiáng)太的美國(guó)軍隊(duì)也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭。在伊拉克，美軍很快擊敗了迪裁者薩達(dá)姆，優(yōu)勢(shì)明顯。但是，面對(duì)后薩達(dá)姆時(shí)代，面對(duì)恐怖分子，美軍陷入了意想不到的被動(dòng)處境。

原來(lái)美軍的優(yōu)勢(shì)被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達(dá)姆的軍隊(duì)，是因?yàn)閷?duì)方和他們一樣，是現(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，而美軍的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器更為精良，自然可以獲勝?？诛椃肿觿t完全不同，他們沒(méi)有嚴(yán)密的組織、綱領(lǐng)和行動(dòng)模式，往往神出鬼沒(méi)，讓人難以招架。這種不確定性帶來(lái)的挑戰(zhàn)，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)。

我們的系統(tǒng)是什么樣的？美國(guó)軍隊(duì)的系統(tǒng)和恐飾分子的系統(tǒng)有何些區(qū)別？最明顯、也最嚴(yán)重的不同，就在于團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系的不同。美軍有嚴(yán)密的層級(jí)組織，有指揮官、有執(zhí)行人員、有后勤補(bǔ)給，行動(dòng)時(shí)層層協(xié)調(diào)、層層傳令，行動(dòng)后再總結(jié)反思，做出進(jìn)一步?jīng)Q策。恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散、精練，沒(méi)有嚴(yán)密的架構(gòu)和綱領(lǐng)，保持高度的靈活性。

他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動(dòng)嚴(yán)重的恐怖襲擊，讓人措手不及。這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊(duì)和恐飾分子這對(duì)關(guān)系中間。我們的企業(yè)、組織，甚至社區(qū)和社會(huì)，都接近于美國(guó)軍隊(duì)的組織模式，而要面臨恐飾分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊，正是這個(gè)道理。

追根溯源：還原論的惡果

為什么軍隊(duì)，以及更多的企業(yè)和社會(huì)組織，都會(huì)信奉這樣的嚴(yán)密組織架構(gòu)，即便它可能帶來(lái)危險(xiǎn)？根源在”還原論'。還原論發(fā)端于大科學(xué)家牛頓，成熟于近代管理學(xué)家泰勤，他創(chuàng)立了“科學(xué)管理“的理論體系，打造出一整套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良，提高效率。這種還原論指導(dǎo)下的科學(xué)管理在現(xiàn)代大行集道，逐漸深入到社會(huì)肌理之中，變成現(xiàn)代社會(huì)的守則。

觀察我們的公司，社會(huì)組織架構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級(jí)制度，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令，變成了一種“自然而然“。但是，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓人警醒，還原論的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。如同馬其諾防線一樣，“科學(xué)管理“已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)新一代的威脅，它能實(shí)現(xiàn)的效率無(wú)法滿足新的現(xiàn)實(shí)需要。

在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個(gè)人，特定的崗位在特定的時(shí)間完成特定的工作，以此完成全公司的績(jī)效目標(biāo)。在美國(guó)軍隊(duì)中，還原論方法的極致表現(xiàn)則是一種叫做“3F-E-A”的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)流程。

3F代表的是Find（找到）、Fix（鎖定）、Finish（終結(jié)），E代表的是Explot（利用），A代表的是Analyze(分析）。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）Oriented（定向）Decide（決定）Assess(評(píng)估），這一流程用于戰(zhàn)斗機(jī)飛行員的操作流程。

還原論為什么無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)下？因?yàn)槲覀兠媾R的局面，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯(cuò)綜復(fù)雜”。復(fù)雜的事物或許有很多個(gè)部分，但是這些部分是以比較簡(jiǎn)單的方式彼此連接的：一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)。即使是內(nèi)燃機(jī)這樣的復(fù)雜裝置，也可以被分解或許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件。一旦設(shè)備中的某一個(gè)部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

而錯(cuò)綜復(fù)雜和復(fù)雜不同，它也含有很多個(gè)部分，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)、更多，互動(dòng)的密度更高、更活躍。如果說(shuō)復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運(yùn)行”，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的特征就是”非線性運(yùn)行”。非線性運(yùn)行是造成不確定性的主要原因，它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測(cè)，往往會(huì)出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”。

這一現(xiàn)象最早由氣象學(xué)家愛(ài)德華洛倫茲發(fā)現(xiàn)。蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理“等同起來(lái)了，但是蝴蝶效應(yīng)的實(shí)際含義是，在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)里，任何一個(gè)部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響，也可能產(chǎn)生不了任何影響，最終的結(jié)局我們無(wú)從得知。

應(yīng)對(duì)世界的不確定性，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足這樣的條件：互信、有明確日標(biāo)。

【案列】

1978年，美聯(lián)航173號(hào)航班在降落前遇到問(wèn)題：一個(gè)起落架指示燈沒(méi)有亮起。由于機(jī)組對(duì)此沒(méi)有詳盡的應(yīng)急預(yù)案，他們選擇了保守策略，在機(jī)場(chǎng)上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀。

與之形成鮮明對(duì)比的是2009年的“薩利機(jī)長(zhǎng)“案件。利用清晰明確的清單，薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)采取了及時(shí)的應(yīng)對(duì)策略，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭、起降的任務(wù)，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無(wú)恙。

兩個(gè)機(jī)組的最大區(qū)別，就在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制。173號(hào)的機(jī)組成員各持己見(jiàn)、各說(shuō)各話，無(wú)法統(tǒng)一，而薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)流程明確、分工清晰，迅速做出決斷。事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)中的“互信互助“和“目標(biāo)明確”極為關(guān)健。

MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,即'相互獨(dú)立，完全窮盡”。這是咨詢業(yè)常見(jiàn)的思維方式，它也許對(duì)處理組織分類類目而言有效，但對(duì)于組織團(tuán)隊(duì)而言，它不是好辦法。但是，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)，包括美聯(lián)航173號(hào)機(jī)組這樣的架構(gòu)，卻都是MECE式的一一領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)，每個(gè)人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之間不需要配合，甚至不需要互相認(rèn)識(shí)。

如此一來(lái)，戰(zhàn)斗小組不知道情報(bào)部門的內(nèi)部情報(bào)，銷售部門不了解產(chǎn)品部門的理念設(shè)計(jì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得七零八落，無(wú)法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，“深井“就此形成。

如何打造小團(tuán)隊(duì)，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊(duì)有著自己獨(dú)特的解決方案。和大眾認(rèn)知里的形象不同，海豹突擊隊(duì)不培養(yǎng)”超級(jí)戰(zhàn)士”，也不歡迎想做“超級(jí)英雄”的士兵。在這里，團(tuán)隊(duì)精神更加重要，團(tuán)隊(duì)成功高于個(gè)人表現(xiàn)。這就是在打造團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。

與此同時(shí)，海豹突擊隊(duì)規(guī)定每個(gè)隊(duì)員都要有自己的親密伙伴，隊(duì)員之間要一起生活、一起訓(xùn)練、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起，所以被稱作“泳伴”，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，更是在打造一種互信的氛圍。有了這兩方面的幫助，海豹實(shí)擊隊(duì)才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力，他們也成了打造靈活小團(tuán)隊(duì)、突破底層深井的典范。

海豹突擊隊(duì)只有一個(gè)，它的規(guī)模也很小，容易實(shí)現(xiàn)對(duì)深井的突破。如何把這樣的小團(tuán)隊(duì)向外擴(kuò)張，打造由靈活小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，是更多組織需要解決的課題。傳統(tǒng)的“深井“式組織架構(gòu)中，小團(tuán)隊(duì)各自為政，互不關(guān)聯(lián)，只聽(tīng)出上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指令，層層傳遞信息和指令。

“傳統(tǒng)深井式”組織架構(gòu)

想要突破深井，就要提升團(tuán)隊(duì)的靈活性。于是我們經(jīng)?？梢钥吹揭环N改進(jìn)式的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)：靈活的深井。在這個(gè)體系中，下層為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，但是上層仍然保持著指揮控制式結(jié)構(gòu)。

“靈活的深井”組織架構(gòu)

最終的目標(biāo)，是打造一個(gè)高度靈活的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)體系中，不存在深井，而是由靈活的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建靈活的大團(tuán)隊(duì)。組織中的每個(gè)人沒(méi)有必要了解其他的所有人，只要和其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人取得聯(lián)系即可。

高度靈活的“大團(tuán)隊(duì)”

這也是美軍在戰(zhàn)場(chǎng)中的終極形態(tài)，得以借此與恐怖分子抗衡。

突破深井并不容易，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性，還要做好信息共享。各部門、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。2001年9-11事件中，一個(gè)名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機(jī)撞向了五角大樓，而他在一年前就進(jìn)入了美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當(dāng)聯(lián)邦調(diào)查局對(duì)他展開(kāi)調(diào)查時(shí)，卻遭遇了中央情報(bào)局的不配合。

中情局明知米哈德?tīng)柵c一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因?yàn)椴块T間的壁壘沒(méi)有及時(shí)告知聯(lián)邦調(diào)查局，最終釀成惡果。由于缺乏信息共享意識(shí)，美國(guó)反恐系統(tǒng)這個(gè)整體，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”，正是這些空隙讓恐怖分子有機(jī)可乘。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中，成為組織架構(gòu)無(wú)效的根源。信息溝通與共享的重要性不言而喻。

如同硅谷流行的“開(kāi)放式辦公室”和美國(guó)國(guó)防部的“五角大樓”，好的共享團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量打破團(tuán)隊(duì)間、個(gè)人間的物理阻隔，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更順暢地互相溝通、達(dá)成共享。

物理開(kāi)放相對(duì)應(yīng)的，必須打造溝通與共享的組織文化。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義、資歷主義格格不入，必須讓團(tuán)隊(duì)成員放松心態(tài)、平等和睦共處，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力。還有一點(diǎn)需要注意的是，信息共享并不是要人人都成為“多面手“或是打亂團(tuán)隊(duì)分工。在非深井的團(tuán)隊(duì)中，人人仍然保有自己的專業(yè)性，反而會(huì)更容易發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

在美軍的實(shí)踐中，有一套具體而有效的方法：嵌入計(jì)劃和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃。這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式，即抽調(diào)不同部門、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)，以外來(lái)者的身份加入團(tuán)隊(duì)。這樣既可以激發(fā)原有團(tuán)隊(duì)的活力，也方便不同團(tuán)隊(duì)之間的溝通，打破壁壘。在戰(zhàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)中，一位海豹突擊隊(duì)的軍官被借調(diào)到大使館擔(dān)任聯(lián)絡(luò)官。大使館工作人員對(duì)他的態(tài)度由不屑到信任，促成了軍隊(duì)和政府部門之間的深入理解與協(xié)同。

囚徒困境是一個(gè)經(jīng)典的人類行為樣本，也造成了實(shí)踐中的種種困局。利用信息共享和全局思維，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支、不同成員之間的囚徒困境。在囚徒困境的假設(shè)中，決策各方無(wú)法達(dá)成最優(yōu)解的原因是大家各自思考、各自決定，而且都是從自身的利益出發(fā)，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害。

針對(duì)這一原因，利用好組織內(nèi)部的共享和互信，可以讓團(tuán)隊(duì)成員都從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，思考如何讓團(tuán)隊(duì)利益最大化，而不是自身利益最大化，這樣一來(lái)，大家的目標(biāo)一致，勁往一處使，自然不會(huì)出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境。

賦能的含義就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu)，避免深井式的發(fā)號(hào)施令。這既是打造新型團(tuán)隊(duì)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的選擇，也是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)帶來(lái)的必然結(jié)果。

隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見(jiàn)度和控制力經(jīng)受著更大的考驗(yàn)。以伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)為例，指揮官經(jīng)常要在睡夢(mèng)中被叫醒，做出是否襲擊某個(gè)目標(biāo)的決定。睡夢(mèng)中的指揮官對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況知之甚少，卻要做出關(guān)乎人命的決定，顯然太不現(xiàn)實(shí)。賦能不可避免。

賦能=讓正確的人做正確的事

如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員干差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。讓成員做自己擅長(zhǎng)且滿意的工作，會(huì)事半功倍，帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升。

但這種賦能也不是無(wú)休止地滿足成員的自我訴求，也要在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間找到平衡點(diǎn)。“去中心化”不是目的，而是手段，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中仍然很重要，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合、找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”。讓團(tuán)隊(duì)成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)收拾殘局。好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。

在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊(duì)沒(méi)有慌亂，仍然沉著應(yīng)對(duì)，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。法國(guó)海軍中將維爾納夫評(píng)價(jià)說(shuō)：“對(duì)于其他任何一個(gè)國(guó)家而言，失去納爾遜這樣的高級(jí)將領(lǐng)都是無(wú)法彌補(bǔ)的損失，但在英國(guó)的卡迪茲艦隊(duì)，每名艦長(zhǎng)都是納爾遜。”

像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

賦能的奧義并不是“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)用”，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大，難以想象一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣？領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄，而應(yīng)該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現(xiàn)代社會(huì)，英雄越來(lái)越少，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越重要，一人之力難敵萬(wàn)人合力。與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。

做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。未來(lái)的世界，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能。 

反思我們的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“深井”無(wú)處不在。但是打破深并并非一朝一夕之功。組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，在世界的不確定之中，所向披靡。

斯坦利·麥克里斯特爾、坦吐姆·科林斯、戴維·西爾弗曼、克里斯·富塞爾著的《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》總結(jié)了許多教訓(xùn)和概念，這些教訓(xùn)和概念為各行業(yè)、各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者提供了一幅有價(jià)值的藍(lán)圖。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速變化的節(jié)奏下已逐漸失效，我們需要新的方法。這本書(shū)提供了一個(gè)兼容、易用的領(lǐng)導(dǎo)框架，適用于不同規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。

無(wú)論是在商場(chǎng)還是在戰(zhàn)場(chǎng)上，快速反應(yīng)和適應(yīng)能力都至關(guān)重要，在技術(shù)和干擾性力量導(dǎo)致變革速度加快的時(shí)代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協(xié)作方式。當(dāng)今世界，創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。

任何想在這種新環(huán)境中獲得勝利的組織，都可以從本書(shū)中學(xué)到東西。本書(shū)生動(dòng)描述了麥克里斯特爾將軍擔(dān)任駐伊拉克、阿富汗美軍司令官時(shí)的真實(shí)經(jīng)歷，并以此為基礎(chǔ)告訴大家，一個(gè)組織應(yīng)該如何重新創(chuàng)造自己，包括打破藩籬、跨部門協(xié)作，而且當(dāng)真正的團(tuán)隊(duì)工作和協(xié)作達(dá)成后，也要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的敏捷反應(yīng)進(jìn)行駕馭。

今日世界正處于快速的變化中，其標(biāo)志就是發(fā)展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。這意味著無(wú)論在任何地方，從全球恐怖主義到流行病，從供應(yīng)鏈被干擾到顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，各類企業(yè)組織都要面臨令其目眩的挑戰(zhàn)。

要想解決這些問(wèn)題，就要建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建而成的大團(tuán)隊(duì)，從而使整個(gè)組織具備持續(xù)的適應(yīng)能力。高速網(wǎng)絡(luò)和電子通信意味著協(xié)作可以實(shí)時(shí)進(jìn)行，也必須實(shí)時(shí)進(jìn)行。分布式的互聯(lián)網(wǎng)、去中心化的網(wǎng)狀架構(gòu)使每個(gè)人都有能力參與這種協(xié)作。同樣，實(shí)時(shí)創(chuàng)新、實(shí)時(shí)解決問(wèn)題的必要性，也要求一體化領(lǐng)導(dǎo)、透明化領(lǐng)導(dǎo)。

這種新的環(huán)境也使恐怖主義的“基地”組織，獲得了比較突出的優(yōu)勢(shì)，其網(wǎng)狀架構(gòu)的組織由此能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)快速打擊及重新布局，并且實(shí)現(xiàn)全球各地行動(dòng)的一體化，這樣的工作效率即使是聯(lián)合國(guó)志愿者人員組織（UNV）也望塵莫及。

一開(kāi)始，恐怖“基地”組織憑借這種優(yōu)勢(shì)壓倒了麥克里斯特爾將軍率領(lǐng)的特遣部隊(duì)。而后者作為一支傳統(tǒng)的、秘密的、各自為政的、等級(jí)森嚴(yán)的軍事集團(tuán)，其設(shè)定已經(jīng)落伍，難以應(yīng)對(duì)新時(shí)代的問(wèn)題。令人吃驚的是，解決上述問(wèn)題的辦法在于改變管理架構(gòu)。美國(guó)及其盟國(guó)的軍隊(duì)必須徹底改變其特種作戰(zhàn)行動(dòng)集群的運(yùn)作方式，改變其發(fā)動(dòng)反恐戰(zhàn)爭(zhēng)的方式。

麥克里斯特爾將軍及其同僚們的經(jīng)歷，以及他們對(duì)其他人經(jīng)歷的審視，使他們意識(shí)到，在我們所處的網(wǎng)絡(luò)化世界中，規(guī)模的復(fù)雜性使這種簡(jiǎn)化式的管理方式，解決相關(guān)問(wèn)題時(shí)已經(jīng)無(wú)效了。效率雖然是必不可少的，但如果想要成為成功的企業(yè)組織，光有效率還不夠。

簡(jiǎn)化式的管理方式在20世紀(jì)曾經(jīng)奏效，但現(xiàn)在諸如恐怖分子、新興網(wǎng)絡(luò)公司、病毒式傳播這些“小玩家”所具備的快速和夸張的影響力已經(jīng)迅速壓倒了它。以規(guī)劃、預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)須對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應(yīng)。組織必須網(wǎng)絡(luò)化，而不是條塊化，這樣才能成功。

組織的目標(biāo)不應(yīng)當(dāng)再是追求效率，而是讓自己獲得持續(xù)適應(yīng)的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)努力地為這樣的變化創(chuàng)造適宜的環(huán)境。麥克里斯特爾將軍領(lǐng)導(dǎo)特遣部隊(duì)的經(jīng)歷為我們提供了一個(gè)實(shí)證：在所有組織里，如何才有可能達(dá)成這樣的巨大變化。

將軍及其團(tuán)隊(duì)先是認(rèn)清了“基地”組織適應(yīng)力強(qiáng)和網(wǎng)絡(luò)化的特質(zhì)，他們隨即開(kāi)始探索一個(gè)問(wèn)題：傳統(tǒng)組織為何適應(yīng)力不強(qiáng)？他們得出的結(jié)論之一就是，靈敏、適應(yīng)力強(qiáng)在正常情況下是小型團(tuán)隊(duì)才具備的特質(zhì)。他們開(kāi)始探索小型團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)力能夠如此之強(qiáng)的一些特點(diǎn)，諸如互相信任、目標(biāo)一致、感知類同以及單個(gè)成員能獲得行動(dòng)授權(quán)。

他們同樣也認(rèn)清了傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)存在的局限性，比如企業(yè)組織中各團(tuán)隊(duì)之間的“斷點(diǎn)”，協(xié)作的鏈條正是從這里開(kāi)始斷裂。這是《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》這本書(shū)詳細(xì)講述的第一課，是將各小型團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的適應(yīng)力強(qiáng)和內(nèi)聚力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大到企業(yè)這一級(jí)別的規(guī)模。

互信和協(xié)作能力強(qiáng)大，就能培養(yǎng)背景分享的能力，使得所有團(tuán)隊(duì)去中心化，并且賦能每個(gè)成員可以單獨(dú)行動(dòng)。當(dāng)決定向下傳達(dá)，允許成員快速行動(dòng)，這種新的方式同樣要求改變傳統(tǒng)上“領(lǐng)導(dǎo)者”的概念。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者，其作用將是創(chuàng)造一個(gè)更為寬松的環(huán)境。在多支團(tuán)隊(duì)之間，駕馭、分享每支團(tuán)隊(duì)所擁有的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，能夠使特遣部隊(duì)司令部快速適應(yīng)前線瞬息萬(wàn)變的情況，并且提出創(chuàng)新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來(lái)的結(jié)果。