讓我們看看世界發(fā)生了什么

沃爾瑪：每天醒來都要開始奔跑

“在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會(huì)被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得慢的羚羊，不然它會(huì)活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！” 這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)﹡格拉斯(David Glass)辦公桌對(duì)面的墻上。

諾基亞：對(duì)未來手機(jī)市場格局的改變更是缺乏想象

一個(gè)有著146年歷史的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，怎么能夠在幾年時(shí)間，就瀕臨崩壞？諾基亞，到底，發(fā)生了什么事？

柯達(dá)呢？商業(yè)轉(zhuǎn)型遲緩

GE前總裁韋爾奇的一句話：“當(dāng)公司內(nèi)部的變化少于外部市場的變化的時(shí)候，離破產(chǎn)已經(jīng)不遠(yuǎn)了”。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，離不開各種分析數(shù)據(jù)的支持，財(cái)務(wù)分析與決策顯得越來越重要。在探討實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策支持的價(jià)值目標(biāo)這一路徑上，找到了一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那就是通過財(cái)務(wù)共享的內(nèi)部變革解決機(jī)制、人員、轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)的問題。

然而，財(cái)務(wù)共享在中國盛行的今天，或許出現(xiàn)了一種怪怪的味道，追隨、跟風(fēng)、快速上線……可能還沒搞清楚自己為什么要上財(cái)務(wù)共享、要解決什么問題、未來要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、當(dāng)下的做法是否合適？

這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象！不但對(duì)企業(yè)自身沒有好處，而且對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展也無益處。

今天就想與大家探討這個(gè)話題：財(cái)務(wù)共享怎么了？

先看一組調(diào)查數(shù)據(jù)。

筆者對(duì)2016.8~2018.3期間35家實(shí)施財(cái)務(wù)共享的企業(yè)做了跟蹤研究、對(duì)發(fā)布的56份財(cái)務(wù)共享招標(biāo)公告進(jìn)行了分析，結(jié)果如下：

（以上是對(duì)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享企業(yè)中35家的調(diào)查數(shù)據(jù)）

（以上來自56家企業(yè)招標(biāo)公告數(shù)據(jù)）

從調(diào)查的數(shù)據(jù)分析得知：

顯然，財(cái)務(wù)共享已進(jìn)入了發(fā)展誤區(qū)：

沒想清楚為何做，人家做我也做；

沒做好整體規(guī)劃；

不清楚發(fā)展規(guī)律（三個(gè)月上線、直接采購軟件）；

不知做什么、怎么做。

財(cái)務(wù)共享是個(gè)好經(jīng)，為啥就這樣被念歪了？

我相信大家都知道“內(nèi)控”在中國發(fā)展的歷程。國人一度給內(nèi)控扣上了帽子：“內(nèi)控?zé)o用論”、“內(nèi)控是雞肋”，這到底是為什么呢？因?yàn)橐褜?shí)施的案例說明它沒有給企業(yè)帶來價(jià)值，就這么簡單的道理。

內(nèi)控管理實(shí)際上是企業(yè)管理的范疇，基本規(guī)范和18項(xiàng)指引僅僅是描繪了眾多企業(yè)的共性要求，與企業(yè)實(shí)際情況相差很遠(yuǎn)。只有深入了解企業(yè)實(shí)際、了解業(yè)務(wù)管理模式及運(yùn)轉(zhuǎn)流程，在規(guī)范的基礎(chǔ)上做部門及崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)與調(diào)整、權(quán)限的劃分、流程的優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估，真正著眼于企業(yè)運(yùn)營管理本身，才能幫助企業(yè)提升管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

但有些企業(yè)看別人怎么做，他也跟著模仿。大家都這么做，應(yīng)該沒問題。實(shí)際上連自己都沒有搞清楚自己需要什么、怎么做對(duì)企業(yè)才有幫助。投入大量財(cái)力、人力建設(shè)內(nèi)控體系，運(yùn)行2-3年后發(fā)現(xiàn)：除了有一本內(nèi)控手冊(cè)外，企業(yè)管理的問題及風(fēng)險(xiǎn)依舊，大有上升的趨勢。此時(shí)才恍悟：它不是簡單的對(duì)標(biāo)規(guī)范、不是內(nèi)控手冊(cè)的“形似”，它需要注入管理思想、注入對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解，達(dá)到“神似”。原來所謂“大家都這么做”的內(nèi)控體系簡直就是“糊弄”，不但枉費(fèi)了財(cái)力物力人力，更關(guān)鍵的是耽誤了企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程、荒廢了企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，時(shí)間不可逆啊！

從這個(gè)活生生的、慘痛的例子，再對(duì)照當(dāng)下財(cái)務(wù)共享的做法，何等相似。本著一種社會(huì)責(zé)任，斗膽呼吁：財(cái)務(wù)共享，回到正確的軌道來吧！

財(cái)務(wù)共享最早誕生在80年代的福特公司，2004年開始在中國起步，至今也有10多年的發(fā)展歷史了。財(cái)務(wù)共享對(duì)不同的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)有著不同的建設(shè)初心：有的是解決集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問題，有的是解決業(yè)財(cái)融合問題，有的是解決產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張所帶來的財(cái)務(wù)快速匹配的難題，有的是解決財(cái)務(wù)決策支持的問題……總之，它的目的是要探索財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值問題、從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

首先要找到解決這些問題的思路，其次找到路徑、方法和工具。下面我們分析一下：

1、企業(yè)數(shù)據(jù)邏輯鏈

下圖是一個(gè)企業(yè)數(shù)據(jù)邏輯示意圖

這個(gè)邏輯圖可以清晰的看到四層意思：

會(huì)計(jì)側(cè)重于核算和財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)更側(cè)重于如何應(yīng)用和分析數(shù)據(jù)。區(qū)分這個(gè)非常重要，實(shí)務(wù)中往往被忽略；

業(yè)務(wù)一旦發(fā)生就要制造數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)的工作是核算和報(bào)表，財(cái)務(wù)是分析應(yīng)用這些數(shù)據(jù)來滿足管理層決策支持的需要、滿足業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及進(jìn)一步發(fā)展的需要；

在業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)中間夾帶了一個(gè)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，豐富多樣的業(yè)務(wù)事項(xiàng)經(jīng)過會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的重分類，形成了現(xiàn)在的會(huì)計(jì)科目體系，接下來是核算和財(cái)務(wù)報(bào)表。更多的管理者是業(yè)務(wù)出身，對(duì)經(jīng)過準(zhǔn)則后形成的財(cái)務(wù)報(bào)表看不明白了；

從上圖可以看出，要想彰顯財(cái)務(wù)部門的價(jià)值，必須從“財(cái)務(wù)”入手。

到這里，閣下應(yīng)該明白了：財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的路徑是調(diào)整“會(huì)計(jì)”與“財(cái)務(wù)”的職能分配、讓報(bào)表的閱讀者看得懂與更有效。當(dāng)下的癥結(jié)是“會(huì)計(jì)”職能偏多而“財(cái)務(wù)”的職能不夠，在人員編制受限的情況下，需要解放更多的“會(huì)計(jì)”職能上的人員向“財(cái)務(wù)”職能分流；同時(shí)需要設(shè)計(jì)更精細(xì)有深度、更有效可支持的管理報(bào)表，而這些精細(xì)有效的數(shù)據(jù)來源也有力推動(dòng)了業(yè)務(wù)端的精細(xì)化管理。所以，財(cái)務(wù)共享僅僅是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)、夯實(shí)基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，但不是目標(biāo)和終點(diǎn)。

2.問題的核心

上圖可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)管控問題、業(yè)務(wù)融合問題、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張財(cái)務(wù)匹配問題以及決策支持問題等的核心是：1）分析出來的數(shù)據(jù)管理層是否看的懂；2）是否有合適或足夠的財(cái)務(wù)分析人員領(lǐng)會(huì)和懂得管理層需求、并通過財(cái)務(wù)分析模型或工具提供支持；3）財(cái)務(wù)分析應(yīng)用的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，即會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)是否完整、準(zhǔn)確，滿足進(jìn)一步分析的需要。

3.五大方面的理解

進(jìn)一步剖析上述核心問題，可以從以下五點(diǎn)理解：

全面收集與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的數(shù)據(jù)，包括分散各地的各分（子）公司，才能提供全面、完整的分析數(shù)據(jù)；

第1點(diǎn)中的數(shù)據(jù)要真實(shí)反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)、準(zhǔn)確記錄到相應(yīng)會(huì)計(jì)科目中，確保同一事項(xiàng)核算到相同科目，避免人為調(diào)整。這就需要構(gòu)建面向集團(tuán)統(tǒng)一且標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算體系；

滿足進(jìn)一步分析的需要。還需要通過分析管理層需求（包括曾經(jīng)不滿足管理層要求的那些情形）來進(jìn)一步優(yōu)化、精細(xì)化會(huì)計(jì)核算體系（比如細(xì)分或拆分或增加某些會(huì)計(jì)科目），從而進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)管理精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層面精細(xì)化信息的采集；

業(yè)財(cái)融合是老生常談、多年卻無有效解決方案的問題。細(xì)想后發(fā)現(xiàn)：業(yè)財(cái)融合的要點(diǎn)是財(cái)務(wù)人員要了解并掌握業(yè)務(wù)運(yùn)作的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、非常清楚業(yè)務(wù)流程中的財(cái)務(wù)活動(dòng)。只有這樣，財(cái)務(wù)人員才能很好的介入到業(yè)務(wù)流程中，幫助業(yè)務(wù)單元分析風(fēng)險(xiǎn)、提供對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)等，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)單元降本增效、扭虧為盈、達(dá)到改進(jìn)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的目的；

同時(shí)還需要建立豐富多樣的財(cái)務(wù)分析模型來快速響應(yīng)管理層及業(yè)務(wù)端的分析、支持需求，同時(shí)確保管理層看的懂（用業(yè)務(wù)語言展示的分析報(bào)告，而不是會(huì)計(jì)專業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告）

4.合理的演進(jìn)路線

上述5點(diǎn)問題的解決路線實(shí)際上是有一定的順序和邏輯關(guān)系的：

重要的事情說三遍：

打好基礎(chǔ)、打好基礎(chǔ)、打好基礎(chǔ)！

5、上述五大方面能力要求模型

       有一點(diǎn)不能忽略，那就是在這條演進(jìn)路線中每一個(gè)環(huán)節(jié)所具備的能力要求。通過這十大能力要求可以看出：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程實(shí)際是多項(xiàng)綜合能力共同努力的過程。

6、看看當(dāng)下大家是怎么應(yīng)對(duì)上述問題的：

曾經(jīng)采用郵寄紙質(zhì)資料方式，但經(jīng)常出現(xiàn)丟郵包的風(fēng)險(xiǎn)，所以當(dāng)下采取的方法是報(bào)賬系統(tǒng)，利用影響掃描將業(yè)務(wù)端發(fā)生的會(huì)計(jì)核算相關(guān)資料快速傳至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行核算；

當(dāng)下采取的方法是通過報(bào)賬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)映射會(huì)計(jì)科目。但不得不說，這里大多數(shù)企業(yè)是照搬原會(huì)計(jì)核算體系搬到到財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)來，可惜的是離構(gòu)建面向集團(tuán)統(tǒng)一且標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算體系還有一定的差距；

第3~5點(diǎn)（會(huì)計(jì)核算精細(xì)化問題、業(yè)務(wù)流程深度優(yōu)化問題、財(cái)務(wù)分析及展示問題）這方面做的少之又少。

通過上述對(duì)比，應(yīng)該說，工作做得很不到位，僅僅做到了“形似”，缺“神”。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國如火如荼的建設(shè)過程中，大多數(shù)企業(yè)積極跟進(jìn)和推動(dòng)實(shí)施是件非常好的事情。但不能急于求成，除了想明白自己想要什么外，上述提到的“核心基礎(chǔ)”一定要踏踏實(shí)實(shí)建設(shè)，不能著急！我們不能重蹈“內(nèi)控”扭曲的發(fā)展之路。

為此，筆者提出忠告：

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