三、渠道管理混亂，庫存危機(jī)爆發(fā)

　　對于“李寧”這類“輕資產(chǎn)”企業(yè)來說，終端銷售能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　一直以來，“李寧”采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手;劣勢在于直接面對的客戶是各級供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費(fèi)者需求的洞察力，造成市場反應(yīng)速度過慢，品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)知脫節(jié)。而且多數(shù)經(jīng)銷商屬于單點(diǎn)經(jīng)營，很多門店的銷售情況不能及時(shí)反饋至總部。

　　2010年的換標(biāo)活動(dòng)，進(jìn)一步激化了李寧公司的庫存危機(jī)。在新LOGO發(fā)布前夕，“李寧”訂貨會(huì)剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在按照既有要求按部就班生產(chǎn)老標(biāo)產(chǎn)品。這就注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來，就直接成為庫存的命運(yùn)。龐大的急需清倉的庫存，導(dǎo)致新標(biāo)產(chǎn)品的訂貨會(huì)上，經(jīng)銷商在面對李寧換標(biāo)這樣的舉動(dòng)時(shí)，不敢貿(mào)然下注——2011年Q2訂貨會(huì)風(fēng)波就此爆發(fā)。

　　李寧公司一直信奉“輕資產(chǎn)”，在深層意義上和經(jīng)銷商存在脫節(jié)，在日常的經(jīng)營管理中更是缺乏與經(jīng)銷商的互動(dòng)。像“李寧”這類特別依賴終端銷售的企業(yè)，建立并保持與經(jīng)銷商之間的共存關(guān)系十分必要?！袄顚帯被靵y的渠道管理不僅拉長了庫存周轉(zhuǎn)期，也消磨了經(jīng)銷商的信心。

　　四、組織結(jié)構(gòu)臃腫，決策運(yùn)行低效

　　經(jīng)過二十多年的發(fā)展，“李寧”的組織結(jié)構(gòu)不再扁平，創(chuàng)業(yè)之初雷厲風(fēng)行的決策風(fēng)格隨著組織結(jié)構(gòu)的臃腫而蕩然無存。

　　以市場部為例，過去首席營銷官下級是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計(jì)總監(jiān)、陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動(dòng)營銷總監(jiān)、戶外活動(dòng)營銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶有龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。

　　這樣龐大的人員配備不僅管理起來非常復(fù)雜，而且也為整體結(jié)構(gòu)的運(yùn)行施加了更大壓力。長期以來，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，很多時(shí)候都是各自站在自己的立場上看問題，都認(rèn)為自己才真正主導(dǎo)市場——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒有被及時(shí)推上市場。

　　除此之外，“李寧”內(nèi)部的人力和運(yùn)營成本也隨著組織層級的增加而節(jié)節(jié)攀升。盡管近年來“李寧”通過裁員縮減人員開支，通過削減職位層級提升溝通效率，但是，真正想要對成本問題徹底根治，還需要從公司整體的組織結(jié)構(gòu)源頭去改變。并且，臃腫的組織結(jié)構(gòu)也逐漸消磨著員工的斗志，內(nèi)部人浮于事、不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。

　　五、高管更迭頻繁，內(nèi)耗遺毒深遠(yuǎn)

　　2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂淑鈺離職;

　　2011年5月，“李寧”首席運(yùn)營官郭建新、首席市場官方世偉、電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職;

　　2011年6月，樂途(Lotto)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇也黯然離去;

　　2012年7月，“李寧”最高管理者即行政總裁CEO張志勇宣布卸任;

　　一系列離職風(fēng)波之后，“李寧”不得不請創(chuàng)始人李寧先生“出山”執(zhí)掌大旗。

　　細(xì)究“李寧”內(nèi)部高管頻繁離職的原因，在很大程度上跟張志勇本人的管理風(fēng)格密不可分。從表面上看，張志勇竭力在內(nèi)部倡導(dǎo)一種自由平等的管理文化，但這或許僅是表象而已。張志勇的這種管理風(fēng)格從“李寧”前CFO陳偉成的離職事件中得以略窺一二：

　　2008年前后，陳偉成依據(jù)上市公司CFO的職責(zé)權(quán)力，曾就某個(gè)核心財(cái)務(wù)問題私下召集李寧公司核心管理層詢問意見。行事之前，陳偉成沒有告知張志勇本人，張志勇得知后異常震怒，發(fā)了一封聲色俱厲的郵件質(zhì)問陳偉成，這一導(dǎo)火索最終導(dǎo)致陳偉成“掛靴而去”。

　　除此之外，“李寧”內(nèi)部員工將最“忠誠”于張志勇想法的人力資源部戲稱為“東廠”，它主宰著內(nèi)部升遷以及外部空降，管理著所有人的績效、考核與晉升，包括工作總結(jié)、工作量、加班記錄等諸多信息。在很多員工看來，職位的升降取決于與人力資源部長關(guān)系的親疏，實(shí)際業(yè)績僅是一方面。

　　在權(quán)力游戲中，這種管理內(nèi)耗，就像一群密密麻麻的白蟻侵蝕著本就疾病纏身的“李寧”枝干，直至有朝一日成為朽木。

　　六、偏離核心優(yōu)勢，盲目國際擴(kuò)張

　　國際化是“李寧”近些年的主打戰(zhàn)略，從大手筆簽約西班牙奧委會(huì)開始，贊助西班牙和阿根廷籃球隊(duì)等一系列舉措，讓人們似乎看到了耐克和阿迪達(dá)斯的影子。但是“李寧”的國際化并未給公司帶來實(shí)質(zhì)性的收益。

　　最終“李寧”不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被逐漸瓜分。

　　如今的“李寧”既要抗衡阿迪達(dá)斯等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“險(xiǎn)惡”環(huán)境中，“李寧”需要做的就是揚(yáng)長避短，利用自身的本土特點(diǎn)，彰顯居安思危的超前意識，發(fā)揮國內(nèi)體育品牌標(biāo)桿和先行者的優(yōu)勢，做一只能根據(jù)環(huán)境而變又不失本真的“阿米巴蟲”。

　　七、稀釋主流文化，空降兵“水土不服”

　　用高薪聘請來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧本人的想法。作為創(chuàng)始人，他一直致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響，但是這個(gè)做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人似乎與“李寧”的文化和價(jià)值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達(dá)斯的模式及改革沒有在“李寧”得到認(rèn)同。

　　這種不認(rèn)同在2010年產(chǎn)品訂貨量銳減的刺激下逐漸擴(kuò)大。由于一系列具有東方元素的創(chuàng)意產(chǎn)品接二連三遭到否決，一些心懷不滿的設(shè)計(jì)師離職。而那些來自港臺地區(qū)的設(shè)計(jì)師所制作出來的夸張產(chǎn)品，也受到了“李寧”本土設(shè)計(jì)師的挑戰(zhàn)。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解。

　　時(shí)任李寧公司CEO的張志勇也不惜在李寧公司內(nèi)部以激進(jìn)國際化的方式強(qiáng)力推行品牌重塑行動(dòng)，大量引入來自跨國公司的港臺籍職業(yè)經(jīng)理人，原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格完全推倒重來。這些過多過快引進(jìn)的外部職業(yè)經(jīng)理人，造成了“李寧”創(chuàng)業(yè)文化的混亂并難以自我消化這些外來影響，逐漸地，李寧公司的原始主流文化在與外部文化的對戰(zhàn)中變得支離破碎。

　　目前，李寧本人在危急時(shí)刻重新出山，無疑是給公司上下和投資人吃了一顆定心丸，但市場和競爭對手還會(huì)再給它一次重新來過的機(jī)會(huì)嗎?也許，當(dāng)“李寧”真正痛定思痛地開始考慮以往變革之殤的時(shí)候，才是它真正的自我救贖之時(shí)。