早視野 來自財經(jīng)早餐 00:00 08:22

自上個世紀(jì)以來，中國這片市場就是全球快消品巨頭們的“兵家必爭之地”。但近日，一系列快消巨頭在進(jìn)入中國數(shù)十年后，紛紛遭遇業(yè)績“滑鐵盧”，其下滑速度之快，一時引起輿論嘩然。

你看寶潔，進(jìn)入中國整整三十年，業(yè)績保持了連續(xù)15年增長的記錄，一度在中國市場上占據(jù)著神壇地位。然而近年來，寶潔2016年銷售額重回2006年的水平，而2017財年，這種趨勢仍沒有得到改善。2018財年二季報顯示，寶潔凈利潤24.95億美元，同比下降68.3%，下滑速度幾乎可以用“恐怖”來形容。

你再看聯(lián)合利華，2018年一季度財報顯示，其一季度實現(xiàn)126.22億歐元的營收，同比下降5.2%，低于分析師預(yù)計。而分析師更擔(dān)心的是，在越來越多消費者轉(zhuǎn)向網(wǎng)購和折扣購物的情況下，消費品制造商聯(lián)合利華正在迅速喪失定價能力。

事實上，從2015年開始，國際快消品巨頭在中國的日子已經(jīng)不太好過。分析師認(rèn)為，快消品巨頭的集體衰落與中國市場上追求消費的新趨勢有關(guān)，情感溝通變得越來越重要，早期單一功能的快消品早已不能夠和80、90、甚至00后產(chǎn)生情感共鳴，這就讓曾經(jīng)使國際快消品巨頭取得巨大成功的廣告策略在一夜之間失去了巨大效用。而新一代消費者更在乎品質(zhì)而非價格，市場呈現(xiàn)碎片化態(tài)勢，也給巨頭品牌帶來了新的難題。

但近日，人們發(fā)現(xiàn)，有一家快消品巨頭逃過了這一劫，在行業(yè)整體低迷的情況下，它呈現(xiàn)出了“化險為夷、繼續(xù)前進(jìn)”的態(tài)勢。這家巨頭公司就是進(jìn)入中國已有31年歷史的——雀巢。

4月19日，雀巢公布了其2018年第一季度業(yè)績。2018年第一季度，雀巢全球銷售收入約為213億瑞士法郎，有機(jī)增長率為2.8%；受中國農(nóng)歷新年的影響，公司中國市場的業(yè)務(wù)顯著提升。

很快地，4月24日，雀巢在江蘇泰州中國醫(yī)藥城投資興建的新工廠正式竣工，這是雀巢在中國的第33家工廠。泰州新工廠的竣工，向外界表明雀巢看好中國、扎根中國、投資中國的信心和承諾。

一時間，這家已經(jīng)有150年歷史的老牌巨頭公司再次吸引了公眾的目光：在全行業(yè)整體低迷、業(yè)績下滑的局面下，何以它可以“化險為夷、繼續(xù)前進(jìn)”？

事實上，在中國市場上，雀巢在2016年也曾深陷泥潭。

雀巢2016年銷售額為895億瑞士法郎，增長了3.2%，排除價格影響，實際增長只有2.4%，低于雀巢給自己定的年增長5%左右的計劃。在中國市場的業(yè)績下滑，是影響雀巢增長計劃的主要因素。2016年雀巢在大中華區(qū)銷售額為65.4億瑞郎，與2015年相比下降了7.4%。

當(dāng)時，“并購銀鷺食品”被視為雀巢在中國地區(qū)業(yè)績拖累的罪魁禍?zhǔn)住?/span>

2011年，雀巢收購了廈門銀鷺食品有限公司60%的股權(quán)。但從2015年開始，銀鷺的業(yè)績就開始下沉，到2017年年中，銀鷺的業(yè)績?nèi)匀辉谕先赋埠笸取?/span>很難想象的是，在一片唱衰聲中，雀巢及時調(diào)整了戰(zhàn)略，一舉使得銀鷺食品在2018年初，成為雀巢首席執(zhí)行官施奈德口中的一個復(fù)蘇樣本。

很多人都在千方百計打聽：雀巢對銀鷺做了什么？

具體來看，雀巢做了四件事。

• 第一，讓銀鷺的管理層發(fā)生了改變。從持股少數(shù)的合資伙伴團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)槿赋矆F(tuán)隊，這使得雀巢和銀鷺的合作更順暢。

• 第二，緊抓銀鷺三款產(chǎn)品。首先是銀鷺八寶粥重回增長，即飲咖啡產(chǎn)品有雙位數(shù)增長。而面對昔日明星產(chǎn)品花生牛奶的業(yè)績?nèi)匀粨u擺不定的狀況，雀巢更是掀起了一系列變革。

• 第三，變革銷售組織。在供應(yīng)鏈和采購、成本控制、團(tuán)隊建設(shè)等諸多方面一起發(fā)力。比如渠道部分，全國36個大中型城市的銷售量占比已經(jīng)超過50%，而其中大賣場和傳統(tǒng)渠道的重要性在下降，更重視京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)渠道。

• 第四，產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計與包裝上也迎上去。

而正是這看上去點滴細(xì)小的轉(zhuǎn)變，使雀巢這家百年企業(yè)沒有在消費新趨勢的轉(zhuǎn)變道路上掉隊，從泥潭邊緣用力站了起來。

銀鷺業(yè)績起死回生成為雀巢本土化運作歷程上又一大經(jīng)典案例。深入研究后會發(fā)現(xiàn)，事實上，這一案例中雀巢打破了諸多“不可能”，將國際快消巨頭皆“不可能”的事變?yōu)榱恕翱赡堋薄?/strong>

• 第一，打破了合資企業(yè)平均壽命難以超越的“不可能”。

  國內(nèi)盛傳一個規(guī)律，合資企業(yè)的平均壽命只有2.6年，例如聯(lián)合利華1998年收購本土企業(yè)老蔡醬油之后該產(chǎn)品就逐漸銷聲匿跡了。而雀巢旗下的太太樂、惠氏、銀鷺等不僅存活了下來，還活得“很好”。這里面蘊(yùn)含了雀巢的一條獨特策略：共贏。

  雀巢中華區(qū)前CEO張國華曾表示，對于雀巢來說，持股比例只是財務(wù)數(shù)字，對管理沒有影響。一家百年老字號的豁達(dá)心胸油然可見。

• 第二，打破了口味難以本土化的“不可能”。

  在很長一段時間內(nèi)，歐美流行什么，在中國同樣復(fù)制，就能引領(lǐng)本土潮流。這也是國際快消巨頭在中國市場上能迅速崛起的原因。然而雀巢卻反其道而行之，堅持把產(chǎn)品口味、味道做到本土化、中國化。

  研發(fā)是做到這一點的唯一途徑。雀巢的一大特點就是，十分舍得為并購的本土企業(yè)投資研發(fā)。舉例來說，2008年，雀巢就在北京投資了7000萬成立了中國第二家研發(fā)中心，該中心在把綠豆、黑芝麻、紅棗等加入到嬰兒米粉、威化巧克力和麥片中去之后，雀巢的科研人員做大膽的嘗試，把中國風(fēng)味推向了世界。而此次的“銀鷺翻身仗”中，研發(fā)也起到了一錘定音的效果，建立于2013年的雀巢廈門研發(fā)中心在復(fù)合飲料開發(fā)中做出了巨大的貢獻(xiàn)。

• 第三，打破了傳統(tǒng)企業(yè)難以擁抱本土電商的“不可能”。

   在雀巢，有兩句經(jīng)典口號“贏在終端”和“卓越執(zhí)行”，即強(qiáng)調(diào)終端執(zhí)行的重要性。2017年，雀巢大膽和電商合作，聯(lián)手李易峰，獲得當(dāng)日近百萬人入店，嘗到甜頭的雀巢相信未來將著力提升電商利用率，提高品牌和年輕一代的親密度。CEO施耐德表示，雀巢目前有5%的銷售來自電商渠道，這部分的增長速度是公司平均增速的三倍之多。

未來十年，一定是奮斗者的嘉年華！

也許，你今天看到的只是雀巢化險為夷、繼續(xù)前進(jìn)的背影。但你是否知道，這背后需要有多大的決心。

一個150年歷史的傳統(tǒng)巨頭，研發(fā)了幾十年的老產(chǎn)品，如今卻不得不勇敢地向其說再見、投入新品升級中了；

一個傾其所有，擁有百年商業(yè)歷史的企業(yè)，卻被90后、00后的小孩搞得睡不著覺，最后選擇了及時地?fù)肀贻p人，接受新一代消費者再教育。

今天，雀巢在中國市場上的走出泥潭、化險為夷的背后，是斷臂的鮮血，是變革的宿命！

這也許也將是萬千企業(yè)、以及萬千的我們，將要面臨的現(xiàn)實：不敢斷臂、只求安逸，無論過去多么成功，未來都只能茍延殘喘，直到被塵土掩埋！