1制造業(yè)常見的管理誤區(qū)

為了能夠運用一些精益的手法排除企業(yè)車間現(xiàn)場的七大浪費，首先應該對在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中長期存在的一系列思維誤區(qū)有所認識，了解它們對企業(yè)整個生產(chǎn)效益可能產(chǎn)生的影響。

1、誤區(qū)一：離島式的車間布局

離島式的車間布局通常在制造型企業(yè)里將相同功能的加工設備集中擺放在同一車間或者區(qū)域的整體布局方式。這種方式一般適用于大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方式，具有集中生產(chǎn)、集中搬運、減少搬運次數(shù)等特點，但同時也會導致在制品搬運浪費大、等待時間長、生產(chǎn)周期長、空間占用大以及容易造成“亂流”等缺陷。

對應于大批量、少品種的制造型企業(yè)而言，采用離島式的車間布局是合理的，也是有效的。然而，現(xiàn)在的市場情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化：企業(yè)更多地面臨的是多品種、小批量的生產(chǎn)任務。因此，企業(yè)如今面對的諸多管理問題的根源也在于此，即其設備的布局以及生產(chǎn)的組織方式無法滿足多品種、小批量的市場新形勢。

正如以上簡要提到的一樣，傳統(tǒng)制造型企業(yè)所習慣采用的離島式車間布局在新的市場環(huán)境中已經(jīng)暴露出越來越多的不足和問題，其可能導致的連鎖反應如圖，在圖中還可以看到，離島式車間布局“加工地點分散各地”的特點在一連串的連鎖反應之后，最終會引發(fā)制造型企業(yè)“生產(chǎn)計劃難以控制”的嚴重問題。這個問題實際上也就是企業(yè)通常所描述的“計劃永遠跟不上變化”的情況。

2、誤區(qū)二：機器位置固定不動

在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，一般在設備安裝完畢之后其位置就基本上不會發(fā)生變化了，這已經(jīng)成為一種非常普遍的觀念。然而，從精益生產(chǎn)的角度來看，這種傳統(tǒng)做法也會產(chǎn)生相當多的連鎖反應，具體包括：

3、誤區(qū)三：后推式的生產(chǎn)任務安排

后推式的生產(chǎn)任務安排在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中生產(chǎn)計劃的制定通常會從最前面的車間開始，按照加工工序流程的順序由前往后推的方式。這種方式可能導致和引發(fā)的管理問題也是相當多的，具體有以下幾個方面：

（1）車間接活后，班組長就視組員忙閑情況見縫插針、機動派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；

（2）當物料、工藝等等出現(xiàn)問題必須暫停生產(chǎn)時，就得拉下舊款，緊急補上新款或重新派活；

（3）等待時間拉長了生產(chǎn)周期時間，換款換線增加了搬上搬下的動作，增大了班組長的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間，也影響了動線，搬運、堆積又會衍生出尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問題。

4、誤區(qū)四：事后管理

企業(yè)內(nèi)部任何一個問題，無論是質(zhì)量事故或者生產(chǎn)計劃被迫變更，都是存在某一個潛在原因的，這個原因即稱之為“亂源”。通常，亂源在發(fā)生的時候不會被發(fā)現(xiàn)，只有在經(jīng)歷了若干道工序、問題逐漸地顯現(xiàn)之后，才會被重視和警覺，但此時問題的后遺癥已經(jīng)擴散開了。在事后管理思想的指導下，面對這種情況，生產(chǎn)管理者往往會采取以下的反應：

（1）對出現(xiàn)的問題進行圍堵，即想辦法讓這個問題不再擴散，例如將出現(xiàn)質(zhì)量問題的不良品撤下生產(chǎn)線。

（2）采取緊急應變措施對局面進行收拾善后，例如重新安排返工或者變更生產(chǎn)計劃。

事后管理可能導致的連鎖反應如圖所示，在很多制造型企業(yè)中，管理者之所以還在習慣性地進行事后管理，其原因包括：

2制造型企業(yè)的浪費

由于在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中長期存在著一系列的思維誤區(qū)，所以自然而然地就會產(chǎn)生很多不必要的浪費。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大浪費”，對制造型企業(yè)的浪費進行初步地探討。

按照豐田公司辨識的結(jié)果，制造型企業(yè)流程中共有以下七大類型的浪費：

制造過多（過早）的浪費；

庫存的浪費；

搬運的浪費；

等待的浪費；

加工作業(yè)的浪費；

動作的浪費；

制造不良品的浪費。

除此之外，又有人進一步提出了“人的智慧潛能的浪費”的問題，這樣就共同構(gòu)成了本課程所要討論的“制造型企業(yè)的八大浪費”。

1、生產(chǎn)過多（過早）是浪費的萬惡之源

（1）生產(chǎn)過多的原因

盲目地超量生產(chǎn)；

多放余量；

無論以上哪種做法，都會生產(chǎn)出太多的產(chǎn)品而賣不出去，這樣就形成了生產(chǎn)過多的浪費。

（2）生產(chǎn)過早的原因

生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定；

離島式車間布局的影響；

心理因素的影響。

為了消除生產(chǎn)過多（過早）的浪費，豐田公司創(chuàng)造了“即時生產(chǎn)（Just In Time，JIT）”的生產(chǎn)管理理念和手段。

2、其他類型的浪費

（1）庫存的浪費

庫存浪費的具體表現(xiàn)和影響為：

過度的庫存會嚴重積壓流動資金，并且占用資金（損失利息）及額外的管理費用；

產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本浪費；

不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統(tǒng)等投資浪費；

使用時的重新整理，價值衰減，因訂單或設計變更而變成呆料廢料；

由于企業(yè)大量的管理問題都通過安全庫存予以緩沖和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。

（2）搬運的浪費

在制造型企業(yè)內(nèi)部，物品的取放、堆積、排列、移動、整列等等搬運的動作大都是無附加價值的動作，由這些所造成的浪費即為搬運的浪費。搬運的動作會直接造成時間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的浪費，并間接造成庫存、管理上的浪費，更糟糕的是，搬運過程還經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會造成許多質(zhì)量性連鎖浪費。

應對搬運的浪費，管理者首先應該思考的是如何予以免除，這就需要從廠房布局、設備布置、生產(chǎn)過多/過早、庫存中轉(zhuǎn)、波動干擾、流量失衡、計劃變更等等造成搬運浪費的主要原因著手予以考慮。只有當實在無法避免搬運的行為時，才考慮如何搬運更有效率。

（3）等待的浪費

等待浪費的具體表現(xiàn)：

生產(chǎn)線的品種切換；

每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事；

時常因缺料而使機器閑置；

因上游工序延誤，導致下游工序無事可做；

機器設備時常發(fā)生故障；

生產(chǎn)線未能取得平衡。

（4）加工作業(yè)的浪費

多與加工作業(yè)浪費的具體表現(xiàn)：

采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過多（切掉、銑掉）；

因為工具與產(chǎn)品設計不良，導致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術(shù)交代不足（挖孔、定寸或劃線）；

提供超出必要的較高品質(zhì)的產(chǎn)品，例如規(guī)格公差要求過度（加嚴、增序）。

（5）動作的浪費

在制造型企業(yè)中執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對準、彎腰、轉(zhuǎn)身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無價值動作，而這些不產(chǎn)生價值的動作都會造成人力、體力、設備效率、時間等方面的浪費。如果能夠?qū)⑵鋵膭幼鞯燃壗档停瑒t可以相應地極大地降低勞動強度，從而有效地減少由于疲倦所造成的質(zhì)量問題。除此之外，從全面的角度來分析，排除動作浪費還可以提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。

（6）制造不良品的浪費

一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入進去的原材輔料、人工、設備、能源以及管理費用等都白白浪費了。另外，如果需要返工進行修補，額外的修復、選別、檢驗等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運變空運等等應急手段都會導致成本的上升，假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，則必然會引起一連串的連鎖反應。

（7）人的智慧潛能的浪費

在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，許多管理者礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，通常他們只要求員工順從、只在乎員工的勞動力，而往往忽略員工的智慧。然而，位于某個崗位的員工可能就是最清楚如何將其所需要做的事情做好的那個人。所以有人說管理上的七大浪費，追根究底就是來自于管理者無視或不懂得運用員工的智慧和潛能以改善這些浪費，而這就是第八大浪費，也是最嚴重、最無知的浪費！

3精益級浪費排除策略

我們已經(jīng)知道在制造型企業(yè)里由于傳統(tǒng)管理思維邏輯的誤區(qū)，在生產(chǎn)中存在著八大浪費。從下面開始將針對這些浪費的現(xiàn)象提出精益級的排除方法。

1、生產(chǎn)運營管理的世界級標桿——豐田生產(chǎn)方式

面對任何一個問題，都會有從不同角度出發(fā)的多種解決方案，對企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理問題而言也是一樣。在對這些不同的方案進行選擇時，應該把握“代價最小”但“效果最好”的原則，具體到生產(chǎn)管理領域，要尋找最有效、最便宜的管理方法就應該向豐田公司學習。

（1）豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理的方法，這里所說的合理是意味著它對整個公司產(chǎn)生效益這個最終目的來說是行之有效的。為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為第一位的、基本的目標。而為了實現(xiàn)這個基本的目標，還必須同時實現(xiàn)另外三個次要目標，具體如下：

能夠適應數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理；

各工序只向后工序供應合格品的質(zhì)量保證；

為了實現(xiàn)降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須同時增強對人格的尊重。

以上這三個次要目標是不能各自獨立存在的，而且，它們之間如果不能互相影響并對降低成本的主要目標產(chǎn)生作用，也是不可能實現(xiàn)的。

2、集結(jié)式流水線與單件流動

這里先介紹一下豐田生產(chǎn)方式中對以往離島式車間布局的改造——集結(jié)式流水線的設計以及以此為支撐而突出強調(diào)的流水線上單件流動的方法。

（1）集結(jié)式流水線

為了盡可能地消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在的各種浪費，豐田公司首先提出的改進建議就是將離島式的車間轉(zhuǎn)變成集結(jié)式的流水線，具體思路如圖：

如上圖所示，原本制造企業(yè)的設備可能分布在3個、5個、8個不同的車間里面，按照現(xiàn)在這種思路，則必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的特定的生產(chǎn)工藝的要求，重新把這些設備搬出來并連接在一起，從而串聯(lián)成一條集結(jié)式的流水線。

（2）單件流動

如果能夠?qū)崿F(xiàn)以上集結(jié)式流水線的布局和設計，那么相應的工序則能夠被全部集結(jié)在一起，從而使得流水線上所生產(chǎn)的零部件得以在最短的搬運距離以及最低的搬運批量的情況下進行流轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)單件流動即“一個流”的生產(chǎn)方式，詳見圖：

如圖中所示，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間里面，由于零部件移動批量很大（這里假設每次移動批量為100個，每個的移動時間為1分鐘），所以每一個工位都必須用100分鐘的時間才能夠完成生產(chǎn)并轉(zhuǎn)移到下一道工序，四道工序的整個周期時間就需要花掉400分鐘，并且由于每個工位上都會有400個零部件，所以總共會產(chǎn)生400個中轉(zhuǎn)庫存以及100個成品庫存。

而采用基于集結(jié)式流水線的“一個流”作業(yè)，每一個工位只要花1分鐘的時間，四個工位花4分鐘的時間就可以完成一個成品的生產(chǎn)，那么100個零部件的批量的生產(chǎn)周期壓縮為104分鐘，并且其中只需4個中轉(zhuǎn)庫存，成品庫存一樣。

如此一個流的生產(chǎn)方式，雖然今天在很多制造型企業(yè)的裝配線上已經(jīng)得到普及，但是制造并送到裝配線零部件的各工序卻還在進行批量生產(chǎn)的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進一步推廣到了機械加工、焊接、沖壓等工序之中，即使個別工序沒有完全形成一個流的作業(yè)，也是以小批量生產(chǎn)為宗旨來進行的。

（3）制程流線化的具體操作

要實現(xiàn)制程流線化的生產(chǎn)方式，需要把握以下幾方面的內(nèi)容：

①設計單件流水線的步驟

要成功地組建暢流式流水線，制造型企業(yè)必須花時間提前做好以下規(guī)劃，這些內(nèi)容也就可以視為設計單件流水線的步驟：

分解產(chǎn)品的工藝流程；

測量或估計每道工序所需要的工作時間；

按照工藝流程中每道工序的工作時間來設計制造流程（含設備、工位、工序分配等）；

按照分工后的工作職責來定義對每個工位的工作要求（物料在手數(shù)量、工作順序、工作要點、節(jié)拍時間和質(zhì)量要求），工位越多，相應的工作量越少、節(jié)拍時間越短；

重新排列機器設備，開始生產(chǎn)；

持續(xù)解決出現(xiàn)的問題的方法（安定化），進一步朝平衡化、平準化、柔性化邁進。

②需要注意的事項

在以上的過程中，有以下的內(nèi)容是需要注意的：

設計集結(jié)式單件流的流水線、實現(xiàn)制程流線化是使制造型企業(yè)“一步到位”走向精益的最佳途徑，但是為了免除面對心理和習慣障礙的壓力以及顧及大面積改變必然失敗的風險，建議應先從設計一條實驗性的示范流水線開始，其好處在于：一方面，可藉此先行解決所有管理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問題（安定化的必由之路）；另一方面，還可藉此過程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部。

由于一般制造型企業(yè)常常礙于“離島式”及“功能式”廠房布置的習慣難以改變，或因設備笨重難以移動而無法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也可以退而求其次，從傳統(tǒng)的“排除浪費”開始，先藉此過程建立管理干部對浪費現(xiàn)象的問題意識和危機意識，一步一個腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長，但最終還是會有成績的。

如果在個別工藝環(huán)節(jié)實施集結(jié)式流水線實在有困難，還可以轉(zhuǎn)而采用“后拉式看板系統(tǒng)”來實現(xiàn)精益生產(chǎn)，即把離散分布的工序和設備之間的生產(chǎn)指令串連起來，形成假想的流水線，這也不失為一個次佳的解決方案。

3、集結(jié)式流水線的安定化

實現(xiàn)安定化的條件：

（1）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想

改“事后管理”為“事前管理”

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式下，之所以會見縫插針并必須采用亂流生產(chǎn)的方式，都是因為事前沒有就具體的生產(chǎn)流程、動作時間等做詳細的計劃，于是只能是做到哪算哪，完全屬于事后管理的狀態(tài)。要實現(xiàn)安定化，就必須全力以赴地引導管理干部將這種事后管理向事前管理的方向調(diào)整，遇到問題首先不要急于關注“怎么辦”，而是應該首先往前追溯去尋求問題發(fā)生的原因，如圖

管理者心態(tài)由事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變示意圖

（2）管理流程和工藝章法的標準化

在力圖將一個流水線安定化下來的過程中，往往該集結(jié)式流水線設計完成之后會很不穩(wěn)定，而絕大部分的不穩(wěn)定因素都來自于外部或者其他的支持部門。當這些問題暴露出來之后，制造型企業(yè)將應該將相應的管理流程和工藝章法持續(xù)不斷地進行修改和標準化。管理流程和工藝章法標準化這項工作，必須要有以下四個步驟，詳見圖

工作流程標準化的四個步驟示意圖

（3）打造可視化的工作環(huán)境

在豐田公司看來，只要問題能夠眼睛看得到，就能夠被解決和改善；人類的視覺神經(jīng)反應有多快，目視管理的信息傳遞速度就有多快；并且，這個方面也應該是實現(xiàn)安定化的重要條件之一。按照前面所介紹的目視管理的內(nèi)容，目視化的要求在豐田公司內(nèi)部的任何一個角落都得到了體現(xiàn)。具體而言，豐田公司目視管理的對象包括以下幾個方面：

人員（今天誰缺席？人在哪里？QCC活動參與率、個人提案數(shù)、技能看板等等……）；

設備（加動狀態(tài)、停機待修標示、潤滑油的液位與種類、量規(guī)校正狀態(tài)等等……）；

物料（數(shù)量、合格與否、儲存地址、料號、移動方向等等……）；

方法（工作流程、作業(yè)指導書、作業(yè)標準書、安全事項、關鍵控制點等…）；

信息（生產(chǎn)指令看板、合格標準、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等……）。

（4）防呆化

在剛才提到的“執(zhí)行力通道”中，最難的就是從“知道”到“做到”、從“做到”到“做好并形成習慣”這兩個轉(zhuǎn)變過程。為了解決這個問題，豐田公司建議所有的管理干部在制定了某個管理章法之后，就應該立即開始思考與該管理規(guī)定相對應的、簡單的防呆手法，以此來減低其被執(zhí)行的困難度。

在作業(yè)現(xiàn)場中，很多問題都是可以通過進行防呆化的思考而獲取改善的成效的，而具體的機能與手段則如表

防呆法的機能（目的）與手段

（5）以自動化來讓問題自動浮現(xiàn)

有關豐田公司“自動化”的內(nèi)容，在本講前邊的篇幅中已經(jīng)做了比較詳細的闡述。需要進一步強調(diào)的是，“自動化”對于實現(xiàn)安定化的重要意義在于它能夠讓所存在的諸多問題自動地浮現(xiàn)出來。與此同時，自動化是為了使員工和現(xiàn)場管理者養(yǎng)成“就地整改”的習慣。就豐田公司的具體情況而言，它要求員工遇到在節(jié)拍時間之內(nèi)自己無法解決的問題時，就應該按下按鈕立即停止生產(chǎn)。這樣做的目的在于讓員工充分了解第一時間就地整改是最經(jīng)濟、最有效的方法，只有立即找出問題的根源并提出相應的解決方案，同時把控制質(zhì)量的手段內(nèi)建于制程之中，才是一勞永逸的做法。

4、后拉式看板系統(tǒng)

豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領取零部件的“后拉式生產(chǎn)方式”而聞名的方式，從這個意義上講，它是革命性的。在這個思想的指導下，豐田公司通過使用看板來具體予以實現(xiàn)。

（1）“后拉式”生產(chǎn)方式

“后拉式”生產(chǎn)與控制源于JIT的管理思想。其應用的主要表現(xiàn)為：通過生產(chǎn)同步化、均衡化以及“看板”工具，達到“適時、適量、在適當?shù)攸c生產(chǎn)出需要的質(zhì)量完善產(chǎn)品”的目的。

在豐田公司的生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)調(diào)度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去領取裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領取所必需的數(shù)量，此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造工序從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行?！昂罄健鄙a(chǎn)方式使得豐田在其生產(chǎn)進度中，不再需要同時向所有的工序下達生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃的變更只需傳達到最終裝配線上即可以得到圓滿的實現(xiàn)。

（2）看板系統(tǒng)

很多人認為豐田生產(chǎn)方式就是看板方式，這種觀點其實是不正確的。豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法，而看板方式則是其中運用即時生產(chǎn)方式的手段。

①基本的看板使用步驟

以領取看板和生產(chǎn)指示看板為例，以后工序為起點的看板按照以下的步驟來使用，詳見圖

看板系統(tǒng)使用步驟示意圖

后工序的搬運工把所必需數(shù)量的領取看板和空托盤（或集裝箱）裝到叉車或臺車上，走向前工序的零部件店面（存放場）；

如果后工序的搬運工在店面A領取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板，并將這些看板放入看板接收箱；

搬運工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板都換一枚領取看板附上，在交換兩種看板的時候，應注意仔細核對領取看板和同種物品的生產(chǎn)指示看板是否相符；

在后工序作業(yè)一開始，就必須把領取看板放入到領取看板箱內(nèi)；

在前工序，生產(chǎn)了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱里收集起來，按照在店面A摘下的順序放入生產(chǎn)指示看板箱；

按放入看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件；

在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西進行轉(zhuǎn)移；

如果在這個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到店面，以便后工序的搬運工隨時領取。

②后拉式看板系統(tǒng)的設計

由于后拉式看板系統(tǒng)是將不同的離島式車間按照假想的集結(jié)式單件流水線進行串連的方法和工具，所以其設計的思路與之前介紹的集結(jié)式單件流水線的設計邏輯是基本一致的，具體包括以下的步驟：

分解產(chǎn)品的工藝流程(流程透明化)；

測量或估計每道工序所需要的作業(yè)時間；

按計劃日產(chǎn)量計算節(jié)拍時間和所需工位數(shù)；

選定人員和設備，按節(jié)拍時間分配工作量；

將選定的人員和設備串聯(lián)成一條虛擬的流水線，定義每個工位的工作項目/順序、每項工作的要點和質(zhì)量要求、在手數(shù)量；

決定移動批量及中轉(zhuǎn)用半成品的緩沖數(shù)量，計算看板數(shù)量及制定看板傳遞路線圖；

按看板傳遞指令，由跟單或調(diào)度統(tǒng)籌跟蹤。

5、保證高質(zhì)量的控制手段——自動化

“自動化”與“準時生產(chǎn)”共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式（亦即精益生產(chǎn)方式）的兩大支柱，自然“自動化”也是精益級的浪費排除策略之一。

（1）“自動化”的作用還包括以下三個方面：

①通過削減作業(yè)人員降低成本

如果安裝了生產(chǎn)完所需要的數(shù)量或是一出現(xiàn)異常就將全部設備停下來的裝置，作業(yè)人員監(jiān)視設備運轉(zhuǎn)就完全沒有必要了。這樣，就把手工作業(yè)從設備動作中予以分離，使得作業(yè)人員能夠同時在更多的設備上進行工作，從而削減作業(yè)人員的數(shù)量、降低成本。

與此同時，被賦予人類智慧的機器設備，知道在發(fā)生問題時自動暫停，在本站內(nèi)（in station）進行品質(zhì)管理，避免問題進入流程的下一個階段。這種品質(zhì)管理比在事后檢驗出問題與設法糾正問題也要來得更具成效且成本更低。

②對需求變化的適應性

因為生產(chǎn)完所需要的零部件設備就停下來，而且生產(chǎn)的零部件又都是合格品，所以通過“自動化”可以消除過剩的庫存，因而準時生產(chǎn)和對需求變化的適應也成為可能。

③尊重人性

在以“自動化”為基礎的質(zhì)量管理中，如果生產(chǎn)工序中發(fā)生了異常現(xiàn)象或問題的話，因為必須馬上關注這些事情，所以能夠刺激改善活動，因而也就增強了對人格的尊重。

6、以目視管理實現(xiàn)目視化

目視管理和5S一樣，是推行精益化生產(chǎn)的基礎，也是生產(chǎn)制造型企業(yè)降低管理成本、提高管理效率、改善現(xiàn)場的最直接、最有效的方法。它不僅可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，還能快速、正確地傳遞訊息。

（1）目視管理的工具

在目視管理中可以運用的工具和手段，包括指示燈牌、呼叫燈、標準作業(yè)書、看板、數(shù)字表示板、倉庫表示板和庫存物品表示板等各種各樣的工具。

①呼叫燈

呼叫燈在招呼監(jiān)督人員、保全工或者一般作業(yè)人員時使用，通常有幾種顏色的燈可以點亮，由于它們的顏色不同，請求幫忙而被呼叫的人也不一樣。呼叫燈在幾乎所有的生產(chǎn)線上，或是在天棚上吊掛著，或是安裝在監(jiān)督人員、保全工立刻能夠看到的地方。

②指示燈牌

指示燈牌是在作業(yè)人員停止生產(chǎn)時用來顯示這種情況的表示板。如果員工的作業(yè)場所出現(xiàn)生產(chǎn)停止和遲延，每個作業(yè)人員都可以按下按鈕把生產(chǎn)線停下來，此時指示燈牌上部的紅燈就點亮，于是監(jiān)督人員馬上就可以趕到出現(xiàn)問題的作業(yè)崗位調(diào)查問題并采取必要的修正措施。指示燈牌的顏色表示不同的意思，具體如下：

紅——設備發(fā)生故障；

白——制造活動結(jié)束，必須生產(chǎn)的數(shù)量完成；

綠——因為材料不足，正處于停止運轉(zhuǎn)的狀態(tài)；

藍——出現(xiàn)了不合格品；

黃——需要進行作業(yè)切換（包括更換工具等）。

③標準作業(yè)書

標準作業(yè)書通常由循環(huán)時間、包含著所規(guī)定的質(zhì)量和安全性檢查的作業(yè)順序以及在制品的標準數(shù)量等三個部分組成，它與其他“目視管理”的手段一起發(fā)揮著實現(xiàn)標準作業(yè)、消除浪費、防止發(fā)生不正常情況的作用。

④數(shù)字表示板

生產(chǎn)進行的狀態(tài)也可以在數(shù)字表示板上表示出來。這種表示板上表示著每一天的生產(chǎn)目標和到現(xiàn)時點為止的生產(chǎn)數(shù)量。與呼叫燈以及指示燈牌一樣，對于生產(chǎn)線上各部位發(fā)生的問題和遲延信號，數(shù)字表示板也起著向監(jiān)督人員發(fā)出警示的作用。

7、單件流動集結(jié)式流水線的生產(chǎn)平衡化

生產(chǎn)線平衡化的實現(xiàn)：

（1）“前推式”生產(chǎn)方式中工序改善的誤區(qū)

由于在傳統(tǒng)的由前往后推動的離島式的車間中，塞車是不可避免的，換言之，每個工位的前面都會有等待加工的半成品積壓。在這樣的狀況下，根本無法直觀地發(fā)現(xiàn)對整個生產(chǎn)過程影響最大的工序在什么地方，因此，無的放矢而進行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某個非瓶頸的工段效率提升了，只會進一步增加車間里半成品的堆積。

（2）集結(jié)式流水線中生產(chǎn)平衡化的方法

在進行了集結(jié)式流水線設計和規(guī)劃后，對該生產(chǎn)線整個生產(chǎn)周期影響最大的“瓶頸”會一覽無遺，因為毫無疑問做得最慢的那個就是。在做出這樣的判斷之后，進行平衡化的改善就應該將火力集中起來以打破瓶頸，這樣生產(chǎn)效率才可能提升，這也就意味著進行的相關改善是卓有成效的，詳見圖

針對瓶頸采取改善措施示意圖

8、生產(chǎn)排程的平準化

生產(chǎn)排程的平準化是在安定化和平衡化基礎之上的一個更高的境界。

（1）平準化的關鍵成功因素

分析平準化的關鍵成功因素，可以發(fā)現(xiàn)具體包括以下幾點：

市場需求信息的采集點愈接近消費者，信息就愈真實(被臆測迭加的風險越低)，可以用來“組織生產(chǎn)”的時間愈充分，下達生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；

從接單到出貨的時間(OTD)愈短，被預測或臆測迭加的風險和數(shù)量就越低；

平準化接單的意識和行動愈清晰，組織生產(chǎn)的時間愈充分，生產(chǎn)計劃就愈容易達到平準化；平準化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費機會就愈小。

9、流水線的彈性化和柔性化

流水線的彈性化和柔性化實際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個方面：

（1）少人化——靈活地適應需求

為了適應需求的變化，使作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)具有靈活性，豐田公司實行了“少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）的時候就變更（減少或增加）作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員的數(shù)目。例如，在某條生產(chǎn)線上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品；如果該生產(chǎn)線的生產(chǎn)量降低至80%，作業(yè)人員也必須減少到四人；如果需求進一步降低到20%，作業(yè)人員就要減少到一個人。由此可見，少人化通過人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率同樣的意義。為了實現(xiàn)少人化，必須滿足以下三個要素：

合適的設備布置的設計；

要有具備多方面能力的訓練有素的作業(yè)人員，即所謂的多能工；

標準作業(yè)組合不間斷地再評價和定期修訂。

（2）U字型流水線布置

實現(xiàn)少人化的設備布置是連接起來形成U字型的生產(chǎn)線，其要點是生產(chǎn)線的入口和出口處于相同的位置。在這種作業(yè)現(xiàn)場的內(nèi)部，追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員都是可能實現(xiàn)的。

（3）多能工的培養(yǎng)

多能工的含義在前文中已經(jīng)做了解釋，在豐田公司中培養(yǎng)多能工是通過特有的“工作崗位輪換方式”來實現(xiàn)的。

4精益級浪費排除策略的應用

精益級浪費排除策略是可以在企業(yè)運營管理流程中予以應用的。

1、擴大應用的可行性分析

離島式車間布局的情況

在前文中已經(jīng)分析過，離島式車間之間的圍墻阻絕了工作的能見度（詳見圖7－2所示），相互之間缺乏對各自生產(chǎn)計劃和進度的了解與溝通，所以必須成立中轉(zhuǎn)調(diào)度部門來負責信息和物料的傳遞，這樣，就不可避免地提高了半成品庫存，同時也延長了生產(chǎn)周期時間。

離島式車間布局的特點示意圖

功能式部門分工的情況

與此相比較不難發(fā)現(xiàn)，在很多制造型企業(yè)中，各個不同的管理部門由于責任分工的不同，導致很多工作計劃也缺乏相互銜接的脈絡，并缺乏能夠充分發(fā)揮作用的、扮演好其調(diào)度角色的部門或者人員，所以同樣遮蔽了整體流程的透明度。這樣的結(jié)果只能是片面地由各個部門的主管來確認工作的質(zhì)量(決策)、追蹤工作流的轉(zhuǎn)移，從而造成工作的積壓，也延長了流程周期的時間，致使管理流程的效率非常低下。

功能式部門分工的特點示意圖

因此，應用于離島式車間的精益級浪費排除策略也應該可以用來改善企業(yè)的營運管理流程，消除其中圍繞信息而存在的各種浪費，例如等待、信息產(chǎn)生(制造過多/過早)、信息管理(庫存)、信息傳遞(搬運)、工作錯誤(制造不良)、多余的中間環(huán)節(jié)(多余的加工作業(yè)及動作)等。

2、具體的應用方式

精益級浪費排除策略在企業(yè)運營管理流程中的應用，是管理思想的一種延伸和擴展，可以按照以下的思路來進行：

重新設計企業(yè)經(jīng)營整體流程和分工方式：

正如前文所論述的，在離島式車間中，排除可能存在的七大浪費，第一個最好的方法就是積極進行集結(jié)式流水線的設計（或者應用后拉式看板系統(tǒng)），將各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。對應到管理流程中，應該著手做的第一件事情也是一樣，需要首先識別企業(yè)現(xiàn)有的管理流程，明確所有的分工。之后，基于識別的結(jié)果、圍繞信息移動的路徑進行串連。通過這樣一種虛擬的流程概念，增強組織內(nèi)部諸多分工之間協(xié)作關系的透明度，實例詳見圖

重新設計的企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)大流程實例示意圖

把握五個基本原則：

在進行了以上的基礎工作之后，接下來應該把握住以下排除企業(yè)運營管理流程浪費的五個原則：

① 刪除

即刪除存在于現(xiàn)有管理流程中的垃圾流程，徹底排除等待、信息傳遞、檢驗等不必要的中間環(huán)節(jié)。

② 鏈接

在現(xiàn)在制造型企業(yè)的諸多分工協(xié)作環(huán)節(jié)中，有相當多的是完全脫鉤開來的，對于這部分失落的環(huán)節(jié)應該重新予以銜接，例如平準化接單、初期流動管理等。

③ 合并

即把過度的分工進行合并，例如與客戶的接觸點改成單一窗口、產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議(信息傳遞動作集中處理)等。

④ 重組

即把前工后作的順序重新排列組合，例如同步設計、彈性流程等。

⑤ 簡化

即讓事情更簡單、更好做，例如防呆手法、軟件、工具的運用等。