要?jiǎng)?chuàng)造新的事物（“從0到1”），而不是簡單的復(fù)制（“從1到n”)。前者的典型案例是科技進(jìn)步，后者的案例則是全球化。僅僅靠全球化和照抄發(fā)達(dá)國家能帶給人類光明的未來嗎？現(xiàn)有的科技和環(huán)境資源顯然不能支撐全球70億人都過上發(fā)達(dá)國家的生活。這是未來給人類下的戰(zhàn)書。

1999年科技行業(yè)的瘋狂和隨后的泡沫破裂，使人們走向了另一個(gè)極端：保守。只關(guān)心”微創(chuàng)新“，提倡“精益創(chuàng)業(yè)”，在“成熟市場”里競爭，別花太多錢給“銷售和廣告”。這一切可能導(dǎo)致人們?nèi)狈Α皬?到1”的魄力。Peter大叔說，你們醒醒，Let’s party like it’s 1999。

在紅海中博殺是沒有前途的。所有成功企業(yè)都是不同的，他們?cè)谒麄冞x定的市場中獲得了壟斷（雖然他們不會(huì)承認(rèn)）。只有壟斷企業(yè)才有多余的利潤投資未來。那些在舊金山開餐館（紅海市場）的同學(xué)們，哪有精力考慮未來？

過于關(guān)注競爭對(duì)手，可能影響你關(guān)注自身業(yè)務(wù)。那為什么還有那么多人喜歡競爭，樂此不疲？都TMD是社會(huì)輿論和教育體系的錯(cuò)啊。每個(gè)學(xué)生，都被教育按照教學(xué)大綱去學(xué)習(xí)，去跟同學(xué)PK?？梢哉f，每個(gè)“成功”的學(xué)生都是相同的，這樣的教育自然成為了競爭意識(shí)的天堂。

“先贏不是贏，笑到最好才笑得最好”。觀察歷史，成功笑到最后的企業(yè)往往有幾個(gè)特點(diǎn)：獨(dú)特的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、nb的品牌。你要做的，就是從一個(gè)小市場開始，快速的長期的壟斷它，再考慮往外延伸擴(kuò)張。

近幾十年科技發(fā)展的停滯，讓人們喪失了對(duì)大計(jì)劃（”big plan”）的信心，美國民眾都成了不可知論者。實(shí)際上，觀察那些連續(xù)成功的創(chuàng)業(yè)者，可以發(fā)現(xiàn)成功并非偶然事件。成功不是中彩票，不可知論不可靠。

20%的公司賺了80%的錢。在創(chuàng)業(yè)和投資領(lǐng)域可能更極端，往往某個(gè)VC基金最成功的項(xiàng)目所賺的錢，超過其余所有項(xiàng)目的總和。所以你并不需要?jiǎng)?chuàng)建一家公司，你可以選擇加入最成功的公司。如果你仍然決定創(chuàng)業(yè)，那么請(qǐng)確保你們公司有望建立壟斷，成為那20%。

在你的生意中，有沒有什么別人不知道的秘密？大家都習(xí)慣做人人皆知的事情，都喜歡按照常理做事。但是偉大的生意剛出來時(shí)，往往是不被世俗所理解的。Tesla為什么先出電動(dòng)跑車，除了成本因素，還因?yàn)樗吹搅擞绣X人都把“我很環(huán)保”當(dāng)做一種酷的表現(xiàn)，沒有人愿意說出這個(gè)秘密，但實(shí)際就是那樣。也許這里的“秘密”就是傳說中的“洞察力”。

雖說每個(gè)成功的公司都是獨(dú)特的，但是有幾樣基礎(chǔ)性的事情要先做好：找到好的合伙人；處理好創(chuàng)始人、團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)在公司的話語權(quán)；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要全職；給股權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)；建立文化、持續(xù)創(chuàng)業(yè)。

Paypal幫是硅谷著名的成功創(chuàng)業(yè)者群體。職場洗腦書教出了許多“職業(yè)人士”，而這恰恰不是創(chuàng)業(yè)公司所需要的。創(chuàng)業(yè)公司要找的，是跟大家臭氣相投，又對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目本身有興趣的人。如果你不能回答“這個(gè)人為什么應(yīng)該加入我們公司”，那他很可能不是一個(gè)好的候選人。當(dāng)然也要注意，在創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)把每個(gè)人的職責(zé)切割干凈，讓每個(gè)人體會(huì)到自身價(jià)值。

硅谷的nerd有瞧不起“銷售”的傳統(tǒng)。但是產(chǎn)品和營銷是相輔相成的，nb的銷售你壓根就看不出來（比如Elon Musk）。根據(jù)公司產(chǎn)品的不同，營銷策略可以分為病毒營銷、廣告和銷售團(tuán)隊(duì)。越是To B的產(chǎn)品、每單金額越大，就越應(yīng)該考慮加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)，反之則可以借助其它低成本的方案。

現(xiàn)在機(jī)器對(duì)人類替代論又甚囂塵上。但是尼瑪電腦和機(jī)器最佳的工作方式，明明是和人類一起，互惠互補(bǔ)啊。所以不要因?yàn)楹ε氯斯ぶ悄苋〈祟?，而放棄?duì)科技進(jìn)步的追求啊混蛋。

所有的創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)該問自己七個(gè)問題：

1. 我的科技水平對(duì)現(xiàn)有方案的改進(jìn)足夠嗎？10倍以上的效率提升才對(duì)消費(fèi)者有意義哦。

2. 現(xiàn)在的時(shí)間點(diǎn)對(duì)嗎？前浪和后浪都容易死在沙灘上。

3. 我遵守了“從小市場開始迅速建立壟斷”的邏輯了嗎？

4. 我的團(tuán)隊(duì)配置有問題嗎？

5. 我知道怎么銷售我的產(chǎn)品嗎？

6. 我們生意10年、20年后還存在嗎？

7. 我有沒有看到別人沒看到的“秘密”？

最近的一系列破產(chǎn)的綠色能源公司，可以說在上述七個(gè)問題上犯了無數(shù)錯(cuò)誤。比如相似的技術(shù)方案、未能建立壟斷、一群穿西裝打領(lǐng)帶的毫無創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)人、從事著人人皆知的生意。與此相反，Tesla幾乎在所有7個(gè)問題上都給出了滿意的答案，難怪他們可以成功。

似乎創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都很“極端”。雖然不知道是極端的性格成就了他們，還是有了成就之后促成了他們極端的性格。

公司應(yīng)該汲取的教訓(xùn)是企業(yè)離不開創(chuàng)始人。對(duì)于創(chuàng)始人看似極端怪異的行為，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來領(lǐng)導(dǎo)公司，取得大的飛躍，而非限于小的進(jìn)步。

創(chuàng)始人應(yīng)該汲取的教訓(xùn)是不要沉醉于自己的聲望和他人對(duì)自己的追捧之中，否則，會(huì)使自己臭名遠(yuǎn)播，或是被人妖魔化——因此，要小心行事。