在企業(yè)管理之中永遠(yuǎn)別讓組織結(jié)構(gòu)固化下來

因?yàn)檫@樣就不存在固化的利益，一個(gè)人一旦有了本位之后，就不會(huì)再為目標(biāo)而努力，而是為鞏固這個(gè)本位而努力。

所有的組織都會(huì)犯錯(cuò)，

但為什么一些大組織犯了錯(cuò)誤卻難以糾正呢？

不是因?yàn)殄e(cuò)誤本身難改，而是因?yàn)樵谝粋€(gè)固化的組織里任何錯(cuò)誤都會(huì)培養(yǎng)出一批捍衛(wèi)這個(gè)錯(cuò)誤本身的人。

現(xiàn)在很多小公司一直長不大，很大原因是犯了“大企業(yè)病”。不賺錢的員工太多，后臺(tái)人員太多，諸如行政、人事、財(cái)務(wù)、后勤等。

員工在公司成長是需要過程的，但往往太過膨脹以至于大過前線的員工。

前線的員工是賺錢的員工，表現(xiàn)在營銷人員和研發(fā)人員上。所以「過度管理」，后臺(tái)人員太多導(dǎo)致公司過度成本，最終導(dǎo)致公司不能賺錢。

人性喜歡看得見摸得著的。

老板要讓員工玩命，就得給他玩命的籌碼和待遇，只有把錢分出去才能進(jìn)來更多的錢，而有些人永遠(yuǎn)在掙更多錢的路上到死都沒有掙更多的錢。

定價(jià)的背后其實(shí)是你的定位

很多時(shí)候在我們經(jīng)營企業(yè)的過程之中經(jīng)常會(huì)將銷售和管理混在一起。

經(jīng)理人出身的人特別喜歡講究的是組織管理，績效考核，而老板出身的人喜歡客戶管理，銷售策略，而兩者缺一不可。

剛開始的時(shí)候需要銷售來奠定創(chuàng)業(yè)，但在企業(yè)的發(fā)展過程中又需要管理來支撐的，銷售永遠(yuǎn)是“牽引力”而管理永遠(yuǎn)是“助力”，因此當(dāng)牽引力拉伸的時(shí)候這個(gè)推動(dòng)的助力也要與它相輔相成，兩者需要平衡。

過度的管理一定會(huì)帶來過度的成本，但是沒有銷售企業(yè)又不能有發(fā)展。

很多企業(yè)家往往對價(jià)格管理并不是很重視：

• 一個(gè)誤區(qū)是把價(jià)格當(dāng)成了一個(gè)促銷手段；

  
  

• 另一個(gè)誤區(qū)是以客戶的接受度來定價(jià)，這往往就是低價(jià)造成的原因；

  
  

• 還有一個(gè)誤區(qū)是看競爭對手來定價(jià)，使得自己和競爭對手一起慘淡經(jīng)營。

因此，定價(jià)的過程中，一定要進(jìn)行嚴(yán)格的管理。

人的一生就是不斷地退出圈子，建立新圈子的過程

一個(gè)公司內(nèi)部組織矛盾特別多，一般認(rèn)為是企業(yè)文化不好，

真是嗎？

其實(shí)問題未必出在文化上，也許是因?yàn)楣镜臄U(kuò)張期結(jié)束了，沒有利益的增量了，才導(dǎo)致公司組織方式本能的趨向于分割「存量利益」，這樣自然會(huì)導(dǎo)致公司矛盾。

所以一旦發(fā)現(xiàn)公司矛盾多就應(yīng)該馬上辭職，不是因?yàn)槲幕缓枚且驗(yàn)楣驹诶嫔弦呀?jīng)沒有前途了。

在組織系統(tǒng)建設(shè)中，遇到的最大障礙其實(shí)是「思維模式的局限」。

慣性思維，定式思維，僵化思維等是系統(tǒng)建設(shè)首先遇到的絆腳石。

組織系統(tǒng)的牽引要想有力度，首先要自上而下形成統(tǒng)一的思想，即徹底打破傳統(tǒng)，運(yùn)用新的思維接受新的知識(shí)，這樣才能迎接新的挑戰(zhàn)。

每個(gè)人都有一個(gè)能力圈或者舒適區(qū)，企業(yè)也一樣。要想突破，必須敢于正視自己的能力局限，但做到這個(gè)非常難。

商業(yè)模式的確定不是靠一個(gè)機(jī)會(huì)或者老板的關(guān)系，而是需要銷售流程產(chǎn)生的「利潤差」。

其實(shí)所有的賺錢方式，都是利用信息差來實(shí)現(xiàn)的，

比如技術(shù)，消息。

所以老板不要亂投產(chǎn)，產(chǎn)品跨度大，沒有商業(yè)模式，就會(huì)把積累吃光。

定位給自己確定經(jīng)營的界限，給客戶清晰印象。界定自我經(jīng)營界線，能夠有尖刀優(yōu)勢，給客戶留下深刻印象，節(jié)省大量營銷成本。多做減法別什么都做。

所以老板不要受不好行業(yè)的影響，淪為只會(huì)賺錢的工具，終將淹沒在人群之中。

老板是什么樣的人？

老板是最先付錢最后收錢的人，所以做老板一定要明白分錢的關(guān)系，追求利益是老板的本能，但是分錢的時(shí)候老板一定要放在最后。

如果一個(gè)老板不能在金錢上面看的開或者自己還沒有擺脫貧窮，我想還是自己先干個(gè)體戶比較好，否則一旦錢稍微大一點(diǎn)，你的內(nèi)心是就會(huì)承受不了。

給員工一個(gè)好的待遇，那么你就可以嚴(yán)格的管理，如果你給三流的工資找四流的人才做五流的工作，最后就干一個(gè)虧損的企業(yè)。

做企業(yè)一直被某一塊利潤困擾，往往有銷量不一定有利潤，有資產(chǎn)也不能支撐起利潤，有客戶也不能帶來利潤，員工努力了也不能夠獲取利潤。

因此需要重塑利潤，重新構(gòu)建利潤管理的標(biāo)準(zhǔn)，重新構(gòu)建資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。

企業(yè)在經(jīng)營的過程中其實(shí)最難的就是保持經(jīng)營的節(jié)奏，企業(yè)如果缺少戰(zhàn)略那么企業(yè)會(huì)長不大，變得比較弱小，但企業(yè)如果缺少節(jié)奏一定會(huì)死忙。

節(jié)奏就是把握企業(yè)在市場中的位置和方向，不為其他東西干擾。

很多企業(yè)家學(xué)這個(gè)學(xué)那個(gè)，沒有方向。

美國西南航空公司堅(jiān)持自己經(jīng)營策略，避開與其他航空公司競爭，選擇與地面運(yùn)輸業(yè)競爭，堅(jiān)持不買大型飛機(jī)，堅(jiān)持不做國際航線，不與別人聯(lián)營，永遠(yuǎn)堅(jiān)持按照自己的節(jié)奏經(jīng)營，創(chuàng)下了連續(xù)30年盈利的輝煌戰(zhàn)績。

做企業(yè)的時(shí)候一定要注重對客戶的分類分析，維護(hù)老客戶保持公司經(jīng)營的穩(wěn)健度，開發(fā)新客戶實(shí)現(xiàn)公司的新發(fā)展，挖掘潛在客戶是公司新的增長點(diǎn)。

作為企業(yè)的管理者，每天每年都在忙碌。

沉浸在這些企業(yè)多維度的管理中，但是企業(yè)總體的盈利能力就每年下來后依然不是很好，尤其是我們在日常企業(yè)管理中間，對成本的控制能力是非常弱的。

一個(gè)企業(yè)每個(gè)產(chǎn)品都要形成連續(xù)性的鏈條

這樣的話才能環(huán)環(huán)相扣的來遞進(jìn)，一個(gè)產(chǎn)品形成一個(gè)鏈條，形成鏈條變成流，一個(gè)流可以保證一個(gè)企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展。

在選擇項(xiàng)目的時(shí)候，當(dāng)你第一次產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售的時(shí)候，你一定要幫助你的代理商去實(shí)現(xiàn)第二次銷售、三次銷售。

第一個(gè)是消費(fèi)頻率，客戶有使用的周期性；

第二個(gè)是代理商本身自己難以存活，需要有更多的產(chǎn)品來幫助代理商攤薄它的成本，圍繞客戶來組合更多產(chǎn)品。

商業(yè)的本質(zhì)是賺錢和分錢的問題，賺錢我們要找產(chǎn)品找需求，而分錢是實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的一個(gè)驅(qū)動(dòng)力。

如何定價(jià)看產(chǎn)品在市場中的成熟度？

如果市場需求量很大，你的量起來了往往你的價(jià)格會(huì)受到壓制。為了跑出終端的需求量，往往價(jià)格應(yīng)該不宜過高。

如果產(chǎn)品在市場中不是特別多的話，甚至溝通成本很高，比如一些美容產(chǎn)品需要終端去教育，商業(yè)的溝通成本很高，因此你必須要把利潤相當(dāng)一部分讓給他。

代理商往往是利益導(dǎo)向，而消費(fèi)者往往需要的是功能導(dǎo)向和心理導(dǎo)向。

很多人經(jīng)常認(rèn)為把貨壓給代理商，廣告一打，招商一完成這個(gè)貨就開始暢銷，一暢銷就認(rèn)為商業(yè)活動(dòng)就造成了。

其實(shí)招商只是完成了銷售的第一步，而你的銷售終端情況是要賣給你的消費(fèi)者，并且在消費(fèi)者中形成口碑，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)性，那么這個(gè)時(shí)候才能真正的說完成了整個(gè)商業(yè)活動(dòng)。

很多創(chuàng)業(yè)者一上來就喜歡找客戶，而客戶的需求是五花八門的。

其實(shí)我們應(yīng)該先把產(chǎn)品收進(jìn)來，找了很多客戶卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品進(jìn)來的時(shí)候，客戶和代理商都不要他的產(chǎn)品，他感到挫折很大。

其實(shí)客戶跟產(chǎn)品之間沒有鏈接，因此要重新梳理客戶。

找到需求，形成交換，滾動(dòng)銷售。

做零售的量少，所以它利差要高。做批發(fā)的量大，它可以利潤薄。而做生產(chǎn)的，一定要保證相當(dāng)?shù)牧坎拍軌蚓S持它的固定成本。

因此如果你是做生產(chǎn)業(yè)的，那你一定要保證基本的量，你才能夠來投資這個(gè)工廠。如果你做批發(fā)業(yè)的，你要保證相當(dāng)?shù)牧魉鲃?dòng)性很高利差一定要少，把每個(gè)單品的利差留給你的「終端零售商」。

我們現(xiàn)在很多企業(yè)重視客戶的開發(fā)卻不重視供應(yīng)商的管理和開發(fā)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)長期的競爭力的缺乏。

第一：選擇供應(yīng)商要有戰(zhàn)略性，符合公司產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司下一步戰(zhàn)略發(fā)展的方向，任何好的供應(yīng)商都要靠時(shí)間去累積的，跟產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的有時(shí)候需要養(yǎng)著；

第二：個(gè)納入績效管理，好的供應(yīng)商需要納入我們培養(yǎng)過程當(dāng)中。

公司僅僅是為了應(yīng)對市場的不確定性，在某一個(gè)特定的階段，一些資源臨時(shí)性的組合方式。公司的存在本身就是對抗市場的交易費(fèi)用的，那公司它本身不應(yīng)該是一個(gè)長久的存在。