一、多項目管理四種組織模式及其邏輯

城市/區(qū)域公司多項目管理一般可以分為四種組織模式：項目部制、大項目部制（片區(qū)制）、虛擬事業(yè)部制與實體事業(yè)部制。四種組織模式中，項目部制通常應(yīng)用于城市/區(qū)域公司直接管理項目的兩級架構(gòu)，作為四種模式的參考基準(zhǔn)。而大項目部制、虛擬事業(yè)部與實體事業(yè)部制，則是基于項目制演變而來，屬于在城市/區(qū)域公司與項目間增加一個管理層級的形式。

總體來看，四種組織模式的常見演變邏輯是項目部制→大項目部制（片區(qū)制）→虛擬事業(yè)部制→實體事業(yè)部制。在應(yīng)用時，通常秉承“動態(tài)分類，能上能下”的總體原則，從萬科各城市公司實操經(jīng)驗來看，不應(yīng)固守或受限于某種管控模式，應(yīng)參考市場、資源、項目、管理能力及組織成熟度的多重維度，靈活調(diào)整管控模式及時適配管理需求，即可進(jìn)化升級，亦可退化還原。

二、多項目管理四種組織模式應(yīng)用

在項目部制模式下，區(qū)域/城市公司與項目形成兩級管理架構(gòu)，區(qū)域/城市公司直接對項目進(jìn)行管理，項目群人員由項目部人員（項目經(jīng)理、現(xiàn)場工程師）和各專業(yè)對接人（PM崗）組成，項目部主責(zé)現(xiàn)場施工管理（根據(jù)需要可同時主責(zé)開發(fā)報建），項目總定位為協(xié)調(diào)管理型項目總。龍湖及旭輝的PMO（項目管理辦公室）管理體系均是采取項目部制。

項目部制組織模式的標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)如下：

在項目部制組織模式下，項目部定位為項目工程建設(shè)主體和項目推動與協(xié)調(diào)的責(zé)任主體（并可根據(jù)需要承擔(dān)開發(fā)報建主體角色），項目經(jīng)理（項目總）作為協(xié)調(diào)管理型項目總，定位為項目一級KPI實現(xiàn)者，并對項目開發(fā)進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全等負(fù)責(zé)，對利潤、回款、成本等承擔(dān)部分責(zé)任。

人員編制：項目工程人員（和報建人員）為項目部編制，項目各專業(yè)對接人（PM）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)及管控邊界：項目部制作為一種基準(zhǔn)的組織模式，其授權(quán)及管控邊界為常見的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)類別，再次不進(jìn)行展開介紹。而后文中將提到的大項目部制（片區(qū)制）、虛擬事業(yè)部制、實體事業(yè)部制等則是在項目部制的基礎(chǔ)上逐步增加授權(quán)（逐步下放權(quán)限）。

考核權(quán)重：基于責(zé)權(quán)利對等的原則，項目部制模式下的項目群人員，除編制隸屬于項目部的工程人員（和報建人員）外，各專業(yè)對接人（PM）接受項目總和職能部門負(fù)責(zé)人的雙重考核。同理，作為城市/區(qū)域公司的職能部門，由于通過PM崗形式參與到項目部工作中，原則上也應(yīng)接受項目部和城市公司的雙重考核。以弱矩陣模式為例（強(qiáng)矩陣適當(dāng)加強(qiáng)項目部考核比重）：

弱矩陣模式考核權(quán)重分配：

在大項目部制模式下，城市/區(qū)域公司與項目部之間增設(shè)“大項目部”這一管理層級，城市公司仍直接管理各個項目，但多個項目組團(tuán)形成大項目部（或片區(qū)），實現(xiàn)大項目部內(nèi)管理協(xié)同和資源共享。項目群人員由大項目部總經(jīng)理、項目部人員（項目經(jīng)理、現(xiàn)場工程師）和各專業(yè)對接人（簡稱PM崗，Project Manager）組成，項目部主責(zé)現(xiàn)場施工管理和開發(fā)報建，大項目總定位為協(xié)調(diào)型大項目總，項目總定位為協(xié)調(diào)管理型項目總。

大項目部是項目部制的一種升級，本質(zhì)上仍是一種項目部制，可以視為一種“起步階段”的片區(qū)管理模式。部分企業(yè)出于特定發(fā)展階段的管理需要，曾在項目部的基礎(chǔ)上增設(shè)“片區(qū)”，如廣州萬科通過設(shè)置“片區(qū)總”的模式來推動多項目管理，片區(qū)總的主要職責(zé)為協(xié)調(diào)片區(qū)項目之間內(nèi)部資源；后重慶萬科在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步升級，在片區(qū)總經(jīng)理下增設(shè)專職的技術(shù)及運營支持崗位，協(xié)同推動片區(qū)內(nèi)項目。而成立片區(qū)的目的主要是為了整合片區(qū)內(nèi)的政府及人力資源，推動項目運營目標(biāo)的達(dá)成。

重慶萬科大項目部制組織架構(gòu)如下：

大項目部制組織模式的標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)如下：

在大項目部制模式下，大項目部根據(jù)其角色，可定位為項目與城市/區(qū)域公司之間的資源統(tǒng)籌主體。項目部定位為項目工程建設(shè)主體、開發(fā)報建主體及項目推動與協(xié)調(diào)的責(zé)任主體，項目經(jīng)理（項目總）的定位與項目部制相同。

人員編制：不設(shè)置大項目部編制。項目工程人員（和報建人員）為項目部編制，項目各專業(yè)對接人（PM）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)設(shè)置：大項目部制可考慮在項目部制權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)，由于大項目部制模式下大項目部（或大項目總）主要承擔(dān)協(xié)調(diào)角色，不建議對大項目部和大項目總進(jìn)行過多的授權(quán)。在實際操作中，可將部分人事建議權(quán)、工程決策權(quán)，以及部分營銷、設(shè)計的決策權(quán)授權(quán)至大項目部，其中大部分授權(quán)的權(quán)限實際上由項目部承接。

管控邊界：相對于項目部制，除了工程（主要由項目部負(fù)責(zé)）和開發(fā)報建（可考慮由項目部或者大項目部負(fù)責(zé)）外，設(shè)計、營銷職能可考慮部分事項由項目部（PM崗）直接操作，城市/區(qū)域公司進(jìn)行審核，其他職能仍以城市/區(qū)域公司直接操作為主。

考核權(quán)重：大項目部制中考核權(quán)重分配與項目部制中的“強(qiáng)矩陣模式”相同，大項目部因其協(xié)調(diào)角色定位，不參與具體的考核工作，具體權(quán)重設(shè)置可參考項目部制。

虛擬事業(yè)部制模式下，城市/區(qū)域公司與項目部之間增設(shè)“事業(yè)部”這一管理層級，多個項目組成事業(yè)部，事業(yè)部負(fù)責(zé)工程、營銷管理與其它條線關(guān)鍵點操作，事業(yè)部人員由事業(yè)部總經(jīng)理（或事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)）、各項目部人員（項目經(jīng)理、現(xiàn)場工程師）、項目部或事業(yè)部報建人員及各專業(yè)對接組（簡稱PM組）組成，事業(yè)部負(fù)責(zé)人定位為運營型事業(yè)部總。

虛擬事業(yè)部制在大項目部制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將“片區(qū)”做實，但通常事業(yè)部并未達(dá)到作為獨立核算單元和經(jīng)營主體的地位。此類組織模式主要由萬科先行嘗試，典型范例如杭州萬科，實行“強(qiáng)矩陣+對對齊，8大專業(yè)協(xié)同共筑項目運營管理平臺”的管控模式，設(shè)置“項目運營前臺”和“公司職能后臺”兩類角色，項目運營前臺主要由兩部分人員組成，事業(yè)部編制內(nèi)人員及職能部門委派任職于事業(yè)部PM人員，除項目運營前臺外的人員，均劃歸公司職能后臺范圍。

杭州萬科虛擬事業(yè)部制組織架構(gòu)如下：

虛擬事業(yè)部制組織模式的參考組織架構(gòu)如下：

在虛擬事業(yè)部制模式下，事業(yè)部定位為事業(yè)部項目運營主體、開發(fā)報建主體及營銷管理主體，并承擔(dān)事業(yè)部與職能部門間協(xié)作推動、事業(yè)部各項目多維度資源統(tǒng)籌的職能。事業(yè)部總經(jīng)理（或事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)）作為事業(yè)部第一負(fù)責(zé)人，是事業(yè)部一級KPI實現(xiàn)者，承擔(dān)公司下達(dá)給事業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)事業(yè)部項目運營管理。事業(yè)部PM組為事業(yè)部及其項目部各類職能事項操作主體，PM組組長（負(fù)責(zé)人）是事業(yè)部職能條線第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌PM組工作。項目部主要承擔(dān)工程管理職能，定位為項目工程建設(shè)主體和項目推動與協(xié)調(diào)主體，項目經(jīng)理（項目總）是項目部第一負(fù)責(zé)人，項目一級KPI實現(xiàn)者，行使公司對項目部的授權(quán)，承擔(dān)項目管理職責(zé)。

人員編制：不設(shè)置事業(yè)部編制，項目工程人員（和報建人員）為項目部編制，其余人員（含事業(yè)部各專業(yè)PM組成員）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)設(shè)置：由于事業(yè)部定位為事業(yè)部項目運營主體、開發(fā)報建主體和營銷管理主體，因此需根據(jù)定位進(jìn)行授權(quán)。人力權(quán)方面，可將考核權(quán)、建議權(quán)和否決權(quán)授權(quán)至事業(yè)部，事務(wù)權(quán)方面，除全部工程決策權(quán)外，可將部分報建、設(shè)計和營銷的決策權(quán)授權(quán)至事業(yè)部，在這部分權(quán)限中，除部分工程決策權(quán)外，其他權(quán)限建議由事業(yè)部直接承接。

管控邊界：通常情況下工程、營銷和開發(fā)報建職能由事業(yè)部層面直接操作，城市/區(qū)域公司對其中的關(guān)鍵事項進(jìn)行決策；設(shè)計、成本、招標(biāo)采購、商業(yè)管理與客服職能，城市/區(qū)域公司層面操作關(guān)鍵事項，其它事項由事業(yè)部層面操作；而投資拓展、財務(wù)管理、行政人力和計劃運營等職能，仍由城市公司層面直接操作。

考核權(quán)重：根據(jù)權(quán)責(zé)利對等原則，由于部分職能授權(quán)給事業(yè)部，相應(yīng)的事業(yè)部對于這部分職能的PM組人員和職能部門有較大的考核權(quán)重。

在實體事業(yè)部制模式下，事業(yè)部在“虛擬事業(yè)部制”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步做實，“虛擬事業(yè)部制”模式下的各專業(yè)PM組進(jìn)一步升級為實體的事業(yè)部部門（部分由城市/區(qū)域公司主導(dǎo)的職能仍采取PM組形式），并設(shè)置事業(yè)部編制，事業(yè)部全程負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)條線直接操作，事業(yè)部負(fù)責(zé)人定位為經(jīng)營型事業(yè)部總。

實體事業(yè)部制模式主要范例為上海萬科，上海萬科2014年啟動變革，將事業(yè)部由虛做實，事業(yè)部定位為銷售型物業(yè)利潤中心和持有型物業(yè)開發(fā)責(zé)任主體，并在考核中考核毛利率等經(jīng)營指標(biāo)。

上海萬科實體事業(yè)部制組織架構(gòu)如下：

實體事業(yè)部制組織模式的參考組織架構(gòu)如下：

在實體事業(yè)部制模式下，事業(yè)部定位為事業(yè)部經(jīng)營主體、土地拓展主體、開發(fā)報建主體，管理成熟度較高的事業(yè)部可以發(fā)展為城市公司的二級利潤中心，事業(yè)部總經(jīng)理作為事業(yè)部第一負(fù)責(zé)人，定位為事業(yè)部一級KPI實現(xiàn)者，是項目任務(wù)第一統(tǒng)籌責(zé)任人，承擔(dān)公司下達(dá)給事業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)事業(yè)部整體經(jīng)營管理。事業(yè)部職能部門及PM組是事業(yè)部及其項目部各類職能事項操作主體、專業(yè)把控主體，事業(yè)部職能部門負(fù)責(zé)人/PM組組長是事業(yè)部職能條線事務(wù)第一負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)事業(yè)部各職能事項的專業(yè)把控。項目部主要承擔(dān)工程管理職能，定位為項目工程建設(shè)主體和項目推動與協(xié)調(diào)主體，項目經(jīng)理（項目總）是項目部第一負(fù)責(zé)人，項目一級KPI實現(xiàn)者，行使公司對項目部的授權(quán)，承擔(dān)項目管理職責(zé)。

人員編制：設(shè)置事業(yè)部編制（可相應(yīng)取消項目部編制），事業(yè)部下屬的項目工程部、營銷部人員，以及事業(yè)部報建部、設(shè)計部、成本部等事業(yè)部實體職能部門人員均屬事業(yè)部編制，其他人員（包括其他各專業(yè)PM組/崗人員）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)設(shè)置：由于事業(yè)部定位為事業(yè)部經(jīng)營主體，可將與經(jīng)營相關(guān)的權(quán)限部分授予事業(yè)部。人力權(quán)方面，人事的任命權(quán)、招聘權(quán)、選擇權(quán)、考核權(quán)、建議權(quán)、否決權(quán)和人才發(fā)展權(quán)均可授權(quán)事業(yè)部；事務(wù)權(quán)方面，除工程決策權(quán)外，部分的報建、設(shè)計、營銷、招采、成本、客服決策權(quán)，以及計劃、財務(wù)、商管的建議權(quán)均可授權(quán)事業(yè)部；經(jīng)濟(jì)權(quán)方面，預(yù)算權(quán)、結(jié)算權(quán)、支付審批權(quán)等均可授權(quán)事業(yè)部，并由事業(yè)部承接相關(guān)權(quán)限。

管控邊界：實體事業(yè)部相對虛擬事業(yè)部將直接操作和決策更多的事項。其中工程、營銷、設(shè)計和開發(fā)報建職能由事業(yè)部層面直接操作，城市/區(qū)域公司對其中的關(guān)鍵事項進(jìn)行決策；成本、招標(biāo)采購和客服職能，城市/區(qū)域公司僅操作核心事項，其它事項由事業(yè)部層面操作；投資拓展、商業(yè)管理和計劃運營職能，城市/區(qū)域公司層面操作大部分關(guān)鍵事項，其他事項由事業(yè)部層面操作；而財務(wù)管理和行政人力職能，仍由城市/區(qū)域公司層面僅直接操作。

多項目管理雖然模式繁多，但內(nèi)涵一致，即搭建最高效的管理平臺、通過最適配的管理模式、組建最精簡的管理團(tuán)隊進(jìn)行項目管理。多項目管理絕對不是多個項目的簡單集合，需要縝密的現(xiàn)狀診斷與準(zhǔn)確的發(fā)展訴求相結(jié)合，通過持續(xù)的動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化，最終實現(xiàn)組織效率與能力的雙重提升