股權劃分完了，必須要有相應的股權兌現(xiàn)約定 Vesting，否則股權的分配沒有意義。這是說，股權按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。 道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應該給的股權給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。

幾個能玩在一起的朋友合伙創(chuàng)業(yè)，業(yè)務分工是這樣的：”假如 一個負責內容、一個營銷、一個技術，大家的資歷都差不多........如何分配股權？” 本文主要分析好朋友之間如何來分配這個股權的問題。

一、創(chuàng)始人股權對公司的控制

1、誰是老大？

創(chuàng)業(yè)始于n個人的m個主意，就前面提到的問題來看，“技術+內容+銷售”的組合，可見不是一個純技術或者純模式的公司，很有可能需要各方能力的相互配合。

然而，無論是人在先還是主意在先，股權在人之間的分配基本是頭等重要和首先發(fā)生的少數(shù)幾件大事之一。

團隊打架是創(chuàng)業(yè)失敗的前三大誘因之一，而團隊打架，很大程度上是由最初的股份分配埋下的惡果。

于是無數(shù)創(chuàng)業(yè)者就會面臨一個問題：創(chuàng)始團隊如何分配股權。

回到前面的提問“技術+內容+銷售”的組合，核心問題還是分清楚誰是老大，不管老大擅長什么，總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，于是老大拿走最多的股份而絕對不能三等分；然后確定老二及老三，最后按照一定的合適比例來劃分。

但是提問中出現(xiàn)了一個問題是：“大家資歷都差不多”。

于是小編在這里說：無論多好的朋友創(chuàng)業(yè)，實力如何，總有一個要出來做Leader 的，如果還糾結在這個問題，那么，個人覺得下面的創(chuàng)業(yè)股權分配就沒有意義了，無論從利益還是感情上出發(fā)，點都是不對的，那么面怎么會對呢？然而什么是合適的比例？這個問題與其一事一議，不如給出個統(tǒng)計和標桿，看看別人怎么做的。

創(chuàng)業(yè)的過程就是創(chuàng)造利益隨后分配利益，然后進入下一個循環(huán)。所以這次解決了，不一定下次能搞定。授人以魚不如授人以漁，還是讓數(shù)據和案例說話吧。而且令人興奮的是，之前從來沒有人想過用定量的方式來解剖這個敏感的問題——創(chuàng)始團隊的構成及股權劃分。下圖是創(chuàng)始團隊人數(shù)的占比分布圖，83%的創(chuàng)業(yè)團隊小于等于三人，可見“3”在組建創(chuàng)始團隊的過程中是個黃金數(shù)字。

同時，31%的創(chuàng)業(yè)只有一個創(chuàng)始人，這種情況比較極端：

（1）創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時就有非常靚麗的背景、資源和人脈，不太需要其他人的幫助；

（2）創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時一窮二白，實在很難召喚到高級別的合作方。

另外，創(chuàng)始人超過5人的占比已經降到8%，這也一定程度上說明，“眾人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。而“表演者受過專業(yè)訓練，切勿輕易模仿”，比如：雷軍的小米就集齊了八顆龍珠召喚神龍。

人CEO（老大）的股權比例，區(qū)間為[22%，100%]。除了31%的單飛創(chuàng)始人拿到100%的股權，股權比例最密集的區(qū)域是50%-70%，占比達到39%。老大股權的平均值為74%，中位值為70%。

創(chuàng)業(yè)者經常也被投資人或律師建議老大的股權要超過50%以保持絕對的話語權，89%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)做到這一點。但是仍有5%的企業(yè)，老大的股權低于40%，這可能給公司未來的發(fā)展埋下隱患。比如：四個好朋友每人25%平分公司的股權進行創(chuàng)業(yè)，最后打得一塌糊涂。人性是不能被考驗的，“昨天還叫人家小甜甜，今天就叫人家牛夫人。”創(chuàng)業(yè)團隊老二至老五相對于老大的股權比值。

因為創(chuàng)業(yè)團隊劃分股權比例一般存在兩個邏輯：

第一，我老x較之老大的股權比例是多少，不能太多也不能太少；

第二，我老x在投資人進來之前應該占到公司總盤子的多少。所以此統(tǒng)計邏輯按照第一個思路來。老二較之老大的平均值及中位值分別為47%/42%，老三較之老大為26%/20%，老四較之老大為19%/12%，老五較之老大為17%/12%。在老大確定股權比例之后，創(chuàng)始團隊剩下的合伙人開始分配股權。

下用除老大之外的創(chuàng)始人股權比例的RSD 分布進行展示（不包含只有兩個創(chuàng)始人的情況，因為除老大之外的創(chuàng)始人僅剩一人，因此股權比例的RSD為零，影響結論）。由圖可以發(fā)現(xiàn)，74%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，除老大外的創(chuàng)始人股權比例的RSD小于50%，也就是大家的分配較為平均，子曰“不患寡而患不均,不患貧而患不安”。

當然有人會說，這次的數(shù)據統(tǒng)計只是給出了簡單的統(tǒng)計結果，而沒有將股權比例分配情況與創(chuàng)業(yè)企業(yè)最后的結果（如IPO或被收購）聯(lián)系在一起。首先，未來的研究會長期觀察這些企業(yè)的走勢，看看企業(yè)的興衰與最初的股權比例劃分是否有關系；其次，這個樣本其實也存在幸存者偏差(Survivorship Bias)，因為統(tǒng)計的樣本來自于A/B/C輪企業(yè)，因此本身具有一定的參考價值；最后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)90%以上是失敗的，最終也很難以IPO或者被收購作為結果指標。

2、 小故事 “藥引子”出于負責任的態(tài)度在給大家舉例兩個小故事，如有戳中心痛處，記得在評論區(qū)，大罵小編我！

第一個故事關于能同苦不能同甘

A、B、C三個好朋友， 在討論了好多次之后，決定說干就干， A牽頭，出錢多占大股，B稍年長有資源，股份比C稍多，C年輕有沖勁，占股稍少。 中間經歷了種種磨難， 各種不容易，A、B、C也相互扶持和信任。終于迎來了公司飛速發(fā)展期，一下也有了很大的現(xiàn)金流和利潤，各種投資和各種資本上的暢想也撲面而來。

問題也隨之而來，B和C心里都有了自己的想法，‘憑什么我付出這么多資源，才比小毛孩多這么一點’，‘為什么XXX沒怎么干活，也和我差不多？’。 各種矛盾隨之爆發(fā)，經典的一個結局就是分家各起一攤。剩下的就是懷念了。

第二個故事關于股份平分的

A、B、C、D四個好哥們，或同事或同學，在相互的欣賞和多次的研討后，也決定不浪費自己的年輕，開公司好好燃燒下青春。哥幾個也沒有經驗， 就平方股份，平分利益。公司發(fā)展速度很快，態(tài)勢也很好。

問題就來了， 有的兄弟覺的差不多了，該歇歇了，就更多的開始關注生活，自身的進步也放緩。有的兄弟覺得事業(yè)剛起步，廣闊天地大有作為，自己也非常拼命努力。矛盾也隨之而來，有人希望坐享其成，有人希望更加拼命努力，互相指責和不理解在所難免，經典的結局也很可能是努力的人帶一幫兄弟出走，原來的公司一落千丈。

這兩個故事的共同點就是結局不應該是這樣，很大的原因是由于開始股份分配的問題， 很多問題在剛開始的時候就已經注定了會發(fā)生，結局也基本上注定。

3、對癥下藥影響股權分配比例的主要因素包括：

A經驗和資歷的豐富度。設想：十年從業(yè)經驗、有過創(chuàng)業(yè)背景的A和在大公司工作了四年的B共同創(chuàng)業(yè)。

B對公司未來成長的貢獻。設想：一個偏渠道運營、技術門檻不高的互聯(lián)網公司，有商務推廣背景的A和有技術背景的B共同創(chuàng)業(yè)。

C獲取資源的能力。設想：與大量業(yè)內優(yōu)秀人才交好、熟悉產業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風投機構信任的A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的B共同創(chuàng)業(yè)。

D對產品/用戶/市場的精通和了解。設想：一個做互聯(lián)網消費級產品的公司，有在騰訊四年的負責核心產品運營經驗的A，和有在外包公司六年的項目管理經驗的B共同創(chuàng)業(yè)。

E熱情、專注、堅定的程度。設想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的A，和想法不多、但容易被鼓動、執(zhí)行力超強的B共同創(chuàng)業(yè)。

F人格魅力、領導力。設想：A和B共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。

二、股權兌現(xiàn)怎么破？

股權劃分完了，必須要有相應的股權兌現(xiàn)約定 Vesting，否則股權的分配沒有意義。這是說，股權按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。

道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應該給的股權給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。

簡單地說，“一般的”股權結構是：

?創(chuàng)始人期限：每個創(chuàng)始人，包括你自己，都設定4年的股權兌現(xiàn)期，以及1年的最短服務期。

?業(yè)務主管股權（0.5-2.0%）：4年（或2年）的股權兌現(xiàn)期，根據情況確定最短服務期，以及股權兌現(xiàn)加速機制。

1、了解股權結構

談到股權期限，只有3件事要掌握：股權兌現(xiàn)期限，最短服務期和加速。舉個例子，比如說我有一個聯(lián)合創(chuàng)始人，我們各自擁有公司50%的股份。我們要避免的問題就是我們兩個中有一個人要提前退出公司，同時也拿走公司一半的股份。如果如此，另一位創(chuàng)始人就會陷入困境，因為公司會沒有足夠的股權來組建新的團隊并激勵團隊成員。即便公司幸存，走掉了的創(chuàng)始人還僅擁有公司一半的股份也很不公平。

2、最短服務期&股權兌現(xiàn)

股權兌現(xiàn)就是我們解決這個問題的方法。每個擁有股權的人都應當經過兌現(xiàn)。

“兌現(xiàn)”就是指創(chuàng)始人并非立即得到各自的50%的股權，我們將在一段時間內——一般是4年內，逐步得到我們的股權。所以如果有人在企業(yè)創(chuàng)設6個月后退出，那個人會得到50%股權的1/8，即企業(yè)6.25%的股權。如果有人在企業(yè)創(chuàng)設3年后退出，那個人會得到50%股權的3/4，即企業(yè)37.5%的股權。

這樣做會產生一個問題——公司可能會有一群股東，其中每個股東都擁有很少的股份。這會使未來的法律工作困難重重，所以最短服務期制度應運而生。一般來說，最短服務期就是指你可以（在一段時間內）不對雇員或合伙人做出股權承諾。你同公司協(xié)商出分配的股權份額和股權兌現(xiàn)期限，但如果在最短服務期內走人（如退出企業(yè)或被解雇），那么你就得不到任何股權。

除此以外，最短服務期內的規(guī)定與一般的股權兌現(xiàn)期限一樣。好了，寫到這里，我都感覺自己越寫越偏離 問題剛開始的提問了，但是，我覺得今天所寫的應該會幫助到許多的初期創(chuàng)業(yè)者。

最后，還想多說一句：股權分配是分天下的制度設計。

但是，大家只有先打下天下，分天下才有意義。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權配置應該有利于團結大多數(shù)人，群策群力把事業(yè)做好做大。否則，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)的事業(yè)做不起來，創(chuàng)始股東手里抓著100%的股票也只是一張廢紙，甚至是100%的負債和義務。即使是好朋友也不例外！