A：這個問題我之前給很多老板說過。企業(yè)規(guī)模擴張，資金盤子越來越大，但隨之而來的是資金管理水平的相對滯后，傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等弊端愈加突出。

與此同時呢，我們國內(nèi)整體經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷，投資拉動帶來的資源分配不均，使得國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)不暢，銀行融資難。

A：這需要企業(yè)資金管理人員從關(guān)注“在手資金”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>關(guān)注企業(yè)內(nèi)部營運資金的使用效率，有條件的企業(yè)可以使用智能資金管理平臺。

A：剛才說的使用智能資金管理平臺是一種方法，另外還需要找到適合企業(yè)的資金集中管理模式。

A：目前而言的話，企業(yè)采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、收支兩條線模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行—結(jié)算中心模式、財務公司模式、司庫模式這六種。

A：要回答這個問題，首先我們需要知道這些模式的運作方式，我們可以先從統(tǒng)收統(tǒng)支模式說起。

A：統(tǒng)收統(tǒng)支模式指的是各成員企業(yè)一般不能夠單獨設立賬戶，涉及與其現(xiàn)金收取、支出有關(guān)的經(jīng)營活動是通過集團財務部門來管控的。

A：在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團公司擁有全部的資金管理權(quán)限，控制一切現(xiàn)金收付活動，能夠全面了解和控制企業(yè)的經(jīng)營情況和資金使用狀況，從而實現(xiàn)資金收支平衡，進而降低資金的沉淀，增加決策的有效性和提升資金使用的效率。 

這種模式的劣勢是成員企業(yè)的應變能力和開源節(jié)流的積極性會大幅度降低，企業(yè)集團的經(jīng)營效率及財務靈活性也會降低。

這種模式還會降低整個集團的工作效率，因為資金管理工作都集中在集團。與此同時，整個集團使用一個銀行賬號也會引發(fā)資金主賬戶的連帶風險。

這具有典型的計劃經(jīng)濟特征，一般適合成立初期、規(guī)模較小且業(yè)務量不多的企業(yè)。

當然，這種缺點也不是沒有解決辦法，一些公司的采用專業(yè)的財資系統(tǒng)可以保證在數(shù)據(jù)、云存儲、身份認證等高度安全，比如九恒星的智能資金管理平臺系統(tǒng)。

A：收支兩條線是針對預算外資金管理的一項改革，其核心內(nèi)容是將財政性收支（預算外收支屬于財政性收支）納入預算管理范圍，形成完整統(tǒng)一的各級預算，提高法制化和監(jiān)督水平。

A：對于企業(yè)來說，收支兩條線賬戶模式容易獲得成員單位的配合，此模式對資金的控制強度會隨著收付的控制度而變化。

成員企業(yè)要分別開設收、支賬戶。可根據(jù)成員企業(yè)的資金運動（經(jīng)營、投資、融資活動）的實際狀況，針對成員企業(yè)上收的資金劃轉(zhuǎn)其收入賬戶，提供科學可行的資金歸集的策略，如固定上收時間、限制上收額度、每日終了上收等策略。

成員企業(yè)在下?lián)芷渲С鲑~戶的資金時，不必對其支付的每筆資金都實施控制。當采用適時或日終上收、逐筆下?lián)苜Y金時，收支兩條線的控制強度很大；當采用定期、限額或者定期上收、非逐筆撥付時，控制強度相對較弱。

A：有四點，一是要求集團清理上收賬戶，并上收資金管理權(quán)；二是上收資金實施每日（或周、月）清零；三是基于預算下?lián)苜Y金；四是資金匯總后，可能會產(chǎn)生余額，有進一步理財需求。

但是，資金的日均清零可能會導致成員單位的資金使用缺乏效率，以及管理的溝通成本上漲。

收支兩條線通常從經(jīng)營現(xiàn)金流的管理做起。隨著公司業(yè)務的規(guī)?；蛷碗s化，融資現(xiàn)金流和投資現(xiàn)金流開始逐步納入到收支兩條線的管理范疇里。

A：撥付備用金模式是對統(tǒng)收統(tǒng)支或收支兩條線的改善，具體是指企業(yè)集團根據(jù)制定的資金預算按固定期限撥付備用金給成員企業(yè)，在成員單位頭寸降低后，根據(jù)相關(guān)的結(jié)算單據(jù)向企業(yè)集團申報來補足成員單位的頭寸管理模式。

撥付備用金模式是一種有限集中的資金管理模式。

和統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比較，它授予了成員企業(yè)一些零星支出的經(jīng)營權(quán)利，這種模式使成員企業(yè)享有更多的資金使用權(quán)，也能夠使企業(yè)集團合理控制企業(yè)成員的資金流出、準確了解企業(yè)成員收入經(jīng)營狀況及維持集團的收支平衡。

該模式還可以實現(xiàn)資金預算管理，同時增加成員企業(yè)的自主權(quán)。 

這種模式的劣勢是一定的限制性，例如，企業(yè)會因資金占用過多而使其資金整合力度變?nèi)酢?/span>

同時，撥付備用金模式對資金預算的要求較高，如果資金使用計劃的編制落后于市場變化，那么將會影響企業(yè)的發(fā)展。

當然，這時也可以采用智能資金管理平臺及時調(diào)整，即使企業(yè)遭遇再大的經(jīng)濟調(diào)整周期，也能通過內(nèi)部資金管理系統(tǒng)迚行分析，調(diào)配資金、防范風險。

在財資領(lǐng)域內(nèi)九恒星的智能資金管理平臺就最擅長這些。這種模式適用對經(jīng)營規(guī)模比較小的公司。

企業(yè)集團實行資金集中管理的內(nèi)部銀行模式會大幅度地縮減整個集團的財務成本，與此同時這一模式會提高全企業(yè)集團資金的使用效率，能夠增加整個集團的授信能力，還能豐富企業(yè)集團的融資途徑。 

資金結(jié)算中心是在集團內(nèi)部設立的職能機構(gòu)，專門從事集團公司內(nèi)部各成員之間的資金業(yè)務。

這種模式下，下屬分子公司脫離了傳統(tǒng)管理模式中的限制，可以單獨設立財務部門，對于日常經(jīng)營活動中的資金支配權(quán)，由分子公司持有，可以進行獨立決策。

但分子公司的資金結(jié)算將由集團總部的結(jié)算中心統(tǒng)一進行，通常分子公司在結(jié)算中心設有專門的內(nèi)部賬戶，由結(jié)算中心對外辦理結(jié)算、融資、納稅等業(yè)務。

結(jié)算中心會及時處理分子公司的現(xiàn)金收支業(yè)務，分子公司可動用有規(guī)定限額資金，若是需求超過了限額，需要向結(jié)算中心申報審批。

資金集中管理也需要準確性，如果企業(yè)集團的結(jié)算中心不配備現(xiàn)代化的信息裝置，操作失誤將時常發(fā)生。 

實行內(nèi)部銀行模式的局限性是融資途徑單一，法律依據(jù)缺乏，容易引起政策風險。此外，內(nèi)部銀行容易受行政的干預且抗風險的能力也不足。

內(nèi)部銀行模式不僅適用于高速成長的、企業(yè)成員較多的企業(yè)集團，而且該模式也比較適用“事業(yè)制”單位，并且大體上可以適用于企業(yè)集團的各個生命周期。

A：當然不是。財務公司具體指附屬于整個企業(yè)集團的非銀行機構(gòu)。它能夠提供專業(yè)化的財務管理服務，其成立的目的是強化資金管理、提升資金使用效率。 

財務公司是為了加強集團公司資金集中管理而建立起來的，主要服務于集團總部與分子公司的非銀行金融機構(gòu)。

財務公司與結(jié)算中心最大的不同點在于，財務公司是獨立的法人。從產(chǎn)權(quán)角度來看，財務公司通常有獨立、銀企合資、集團附屬3種，而我國的財務公司多為集團附屬財務公司，主要圍繞集團的戰(zhàn)略發(fā)展，對分子公司進行財務管理，以提高閑置資金利用率。

實行財務公司模式，企業(yè)集團可以強化資金資源統(tǒng)一管控，增加競爭優(yōu)勢，提升資金調(diào)控功能，降低資金管理風險。

但是財務公司的設立條件非常嚴格，并且它需要接受整個集團和政府相關(guān)管理部門—銀監(jiān)局的雙重管理監(jiān)督，它還必須在國家規(guī)定的業(yè)務范圍內(nèi)運作。

生命周期處于成熟期的企業(yè)集團（尤其所處行業(yè)為壟斷行業(yè)的企業(yè)集團）適用于財務公司模式，這些適合此模式的企業(yè)集團一般都具有規(guī)模大、業(yè)務范圍廣 、跨國經(jīng)營及控股經(jīng)營的特點。

A：當然可以，司庫是舶來品，在國外興起初期如名字的字面意思一樣，只是承擔著“掌管倉庫”的責任，即只具有現(xiàn)金歸集的功能，被國內(nèi)所知時只是包括花旗銀行、匯豐銀行在內(nèi)的眾多大型銀行中的一個資金管理職位，在不斷演變過程中成為了一種管理體系。 

為了更好地應對風險，圍繞資金的來源與支付，司庫的功能有所增加，擔負起了投融資、支付、維護銀企關(guān)系等責任。

隨著該理論體系的引進與成熟，司庫已經(jīng)成為專業(yè)化資金資源管理的象征，不單單是管理資金的往來業(yè)務，也要對整個企業(yè)的金融業(yè)務、市場活動有全面的把握，對于市場風險、利率風險、稅務風險、信用風險、政治風險等都有全方位的管理體系。 

比起前文所述的幾種資金集中管理模式，更加貼近金融市場，強調(diào)金融創(chuàng)新與價值創(chuàng)造，從戰(zhàn)略層面管控集團內(nèi)部的金融資源，提高公司運營效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

也正是由于司庫對于價值創(chuàng)造的強調(diào)，使得司庫成為了價值鏈金融實踐工作中的有力措施。

A：在我看來，司庫模式和傳統(tǒng)意義上的資金集中管理相比較，不但傳承了傳統(tǒng)意義上資金管理的優(yōu)點，而且有所超越，它的優(yōu)勢有四點： 

其一，在管理理念方面，司庫管理把資金作為其運營的必要因素，追求管理專業(yè)化及企業(yè)價值最大化，而不是把其作為資金的保障和企業(yè)經(jīng)營的輔助。資金的屬性也由財務向金融轉(zhuǎn)變。 

其二，在管理內(nèi)容方面，司庫管理不但要重視現(xiàn)金管理，也要重視有價證券、應收賬款、擔保及應付債券等金融資產(chǎn)的管理。同時也把影響融資及企業(yè)信用的銀企關(guān)系、信用評級等的相關(guān)因素納入司庫管理。 

其三，在管理模式方面，司庫管理強調(diào)的是集中且統(tǒng)一的管理，并非分散的管理，要求不斷強化頭寸、賬戶及各種金融資源集中管理，管理存量的同時還要預測管理流量，也要積極參與利率、匯率、信用及各類財務金融風險的管理。司庫管理模式有容易控制和運營成本比較低等優(yōu)點。 

其四，在管理平臺方面，利用內(nèi)部金融機構(gòu)的專業(yè)化手段，實現(xiàn)資源、信息及管理的集成，大幅度地提升了財務管理的水平。 

繼司庫概念在中國興起并付諸實踐后，實體企業(yè)持有金融牌照的混業(yè)經(jīng)營問題提到日程上來。當中國公司開始追求從實體到跨界金融領(lǐng)域時，美國以GE-Capital為代表的產(chǎn)融結(jié)合開始回歸到“金融支持實體企業(yè)”的本質(zhì)上來。 

因此，資金管理和產(chǎn)融結(jié)合沒有最佳，只有不斷地適應調(diào)整。

A：沒有絕對一說。不是編了預算、使用了信息系統(tǒng)、集中了資金及監(jiān)控了資金等每個業(yè)務模塊都具備了的模式是最好的，而是只要此種模式是有效的就是好的，企業(yè)要分清什么樣的模式才是好的。

企業(yè)既要考慮自身狀況也要結(jié)合所處的經(jīng)濟環(huán)境來選擇適合自己的資金集中管理模式，可以采用單一的一種模式，也可以采用兩種或多種模式相結(jié)合。

例如，采用結(jié)算中心和財務公司兩種模式相結(jié)合，當然，有條件的話可以采用智能資金管理平臺和票務軟件系統(tǒng)提高企業(yè)的資金利用率。

此外，企業(yè)還要考慮企業(yè)的長短期目標，不斷地檢驗和改進。這不是一次就能完成的，而應該是個循環(huán)和不斷優(yōu)化的過程。

A：不客氣，也祝賀九恒星財資平臺上線，希望以后九恒星不僅能夠推出更多更好用的財資服系統(tǒng)，為集團企業(yè)提供更好的服務，同時利用九恒星服務了上千家集團企業(yè)的經(jīng)驗優(yōu)勢，給財資管理者分享更精彩、更專業(yè)的財經(jīng)資訊，提升中國集團企業(yè)的財資管理水平！