人們常說，殺頭的買賣有人做，賠本的生意沒人做，商業(yè)追求的就是利潤。

但是有這么一個公司，全球排名第四，其市值超過5000億美元，贏利卻二十年沒有增長。老總卻用的是拆下來的舊門板拼成的辦公桌，每年最重要的工作除了拼命降低公司的利潤率就是告訴股東忘掉盈利。即使這樣，他還是被稱之為當(dāng)代最偉大的CEO，沒有之一。

這就是電商亞馬遜和光頭帥哥杰夫貝佐斯。

貝佐斯在普林斯頓大學(xué)讀書時原來選讀的是物理學(xué)，當(dāng)學(xué)到一半時，他覺得這門課程太過深奧而轉(zhuǎn)到了計算機(jī)專業(yè)，當(dāng)時的他并不知道，這門課程直接影響到今后他的人生軌跡。

大學(xué)畢業(yè)后他先后進(jìn)入一些科技公司金融公司，短短幾年就為一個基金公司的副總裁。

事業(yè)蒸蒸日上，人生也劃出一個漂亮的向上的曲線圖。可有一天，他竟然為了一個想法說辭就辭，大好的副總裁和高薪也沒能挽留住他，因為他覺得互聯(lián)網(wǎng)用戶短期增長了2300%，這里面一定有巨大的商機(jī)。

當(dāng)我們這些戰(zhàn)5渣寫個論文還在淘寶上找槍手時，小貝同學(xué)在去找天使投資人的路上，只花了一個小時就寫出一份商業(yè)計劃書，并成功的忽悠到30萬美元的投資。

哦，對了，看到那份墨跡未干就投下30萬的投資方其實就是他的父母。

小貝租了一個車庫，并給公司起名為Amazon，他解釋說是希望公司以后要像亞馬遜河一樣成為世界上支流最多流域最廣的河流，有人說其實是想占到A字能排在通訊錄最靠前的位置優(yōu)勢。

亞馬遜的第一間車庫

思來想去，小貝認(rèn)為把圖書搬到網(wǎng)上賣最合適不過了。經(jīng)過幾天挑燈夜戰(zhàn)，亞馬遜的網(wǎng)站上線，經(jīng)營模式也很簡單，弄個100萬種圖書目錄放在網(wǎng)站上，并寫了一個程序，只要有人下單，電腦就自動響一聲，然后幾個小伙就去批發(fā)市場找書再郵寄給顧客，這簡直就是二道販子。

亞馬遜的第一單生意

但是就是這種簡單的模式就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們的預(yù)期，頭一個月亞馬遜的網(wǎng)上書店就賣了50萬美元，第二年1500萬。這種爆發(fā)式的增長公司已經(jīng)無力應(yīng)付，能收到貨的顧客只有一半。

因為很多圖書沒有庫存，小貝甚至指揮員工直接去書店買了再寄給顧客，結(jié)果賣的越多虧損就越大，但小貝認(rèn)為此時最重要的不是贏利，而是占有市場。

于是出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)學(xué)家無論如何也解釋不了的奇觀：亞馬遜每年以900%的速度擴(kuò)張，虧損卻越來越大。收入1500萬時虧損580萬，收入達(dá)到16億時虧損達(dá)到了14億……

為了補(bǔ)上巨大的窟窿，小貝同學(xué)急的頭發(fā)都掉光了，搖身一變變成了光頭貝。他開始不斷的忽悠投資人，竟然都還信他。如今，這一模式現(xiàn)在已經(jīng)被勤（shan)奮（zhai）好（da）學(xué)（guo）的中國人玩的爐火純青，比如美團(tuán)、摩拜。

光頭貝是一個非常摳門的人，這個摳門的意思就是他為省錢把門摳下來拼成辦公桌，即使是有錢了也不愿意換掉，甚至他還要求員工也要如此辦公。

每次開會時，光頭貝的旁邊就會放上一張空椅子，代表著最高權(quán)力者“消費(fèi)者”，無論做什么，始終要以消費(fèi)者為主，為了消費(fèi)者的利益，亞馬遜敢于做一切事情，甚至不惜傷害自己員工和供貨商。

在亞馬遜上班，工資是不多的，福利是沒有的。公司還經(jīng)常逼迫員工無償加班，在光頭貝的淫威之下每天無償加班一小時成了企業(yè)文化，得寸進(jìn)尺后光頭貝甚至要求員工每個星期要無償加班一天，美其名曰為公司發(fā)展做貢獻(xiàn)balabala……（怎么聽著這么耳熟？）弄的員工是怨聲載道，直到招來總公會的警告才不得不有所收斂。

美國最大的玩具店玩具反斗城想入駐亞馬遜，光頭貝說歡迎歡迎，然后前面收了入駐費(fèi)和銷售分成，后面就引進(jìn)了玩具反斗城的競爭對手也入駐進(jìn)來。玩具反斗城火了，有這么欺負(fù)人的嗎？一紙訴狀讓亞馬遜賠了5100萬。雖然賠了不少錢，但光頭貝堅持認(rèn)為自己是對的，他認(rèn)為沒有什么比顧客的選擇權(quán)更重要。

還不是光頭的小貝給下第100萬個訂單的顧客親自送貨

亞馬遜在光頭貝的帶領(lǐng)下，一邊自虐一邊討好顧客，從1996年上市到現(xiàn)在，股價上漲了10320%，當(dāng)初KPCB一不小心被忽悠進(jìn)去投資了800萬，現(xiàn)在為如何把這么多錢花出去而發(fā)愁。（KPCB的靈魂人物約翰·杜爾也是個傳奇投資人，以后有機(jī)會介紹給大家。）

亞馬遜的創(chuàng)業(yè)史講完了，愛聽故事的現(xiàn)在可以關(guān)掉頁面起床洗臉?biāo)⒀懒恕?/p>

愛思考的同學(xué)可能會有疑問：為什么亞馬遜每年巨虧，市值還在不斷增加？

那么，接著往下看，下面的內(nèi)容是給有企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)精神的同學(xué)看的。

光頭貝在2014年的亞馬遜年度股東信上說“一個夢幻級的業(yè)務(wù)必須自帶這四種屬性：客戶非常有需求、能成長到非常大的規(guī)模、資本回報率高、能抵抗時間。當(dāng)你找到一種這樣的業(yè)務(wù)時你就得緊抓住不放。”

那么亞馬遜找到這樣的業(yè)務(wù)沒有？

答案是亞馬遜有三種這樣的業(yè)務(wù)：Prime 亞馬遜會員、Marketplace 第三方平臺、AWS 亞馬遜云服務(wù)。

這三大業(yè)務(wù)才是支撐亞馬遜的核心支柱。

Prime業(yè)務(wù)是亞馬遜的會員服務(wù)，每年交費(fèi)99美元，能享受所有商品免郵費(fèi)等特權(quán)。

Marketplace是第三方平臺，兩百萬個第三方商家為亞馬遜貢獻(xiàn)了40%的銷售額。

AWS是亞馬遜的云服務(wù)，每年為亞馬遜提供120億美元的收入，通用，西門子都將自己的系統(tǒng)服務(wù)交給了亞馬遜。

經(jīng)常在亞馬遜剁手的同學(xué)仔細(xì)想想，好像什么地方不對。Prime會員才99美元，亞馬遜郵費(fèi)都賺不回來，怎么賺錢？Marketplace讓第三方進(jìn)場，賣的比自己的還便宜，這不是搶自己的生意嗎？還有AWS，和亞馬遜零售也毫不相關(guān)啊。

這真的是光頭貝的過人之處，。這三大業(yè)務(wù)雖然看似棘手，但組合在一起就形成了“飛輪效應(yīng)”，可以說，理解了這三大業(yè)務(wù)的精髓就了解了亞馬遜的經(jīng)營秘密。

飛輪效應(yīng)簡單的說就是一堆齒輪零件組合在一起，開動起來非常吃力，但慢慢用力，就會一個齒輪帶動另一個齒輪，最終所有的零件都同時運(yùn)轉(zhuǎn)起來，帶動整個機(jī)器飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。

先來說說Prime會員。做為剁手黨，我都交了99美元，要是什么都不買不是吃虧了嗎？既然這樣，買的越多我占的便宜才越多越超值，這種占便宜的思維讓Prime會員的購買頻次是普通會員的4.6倍。

而引入Marketplace不光有入駐和分銷收入，還能擴(kuò)大經(jīng)營范圍，顧客的選擇范圍也大大增加，這樣會讓Prime會員更超值。會員多了以后，會吸引更多的第三方商家，這是一種正向循環(huán)，會刺激銷售量的提高。

而銷量提高后亞馬遜對上游供應(yīng)商的議價能力就會更強(qiáng)，銷售的東西會更便宜，苦逼的第三方商家為了賺錢不可能比亞馬遜賣的更貴，為了活命要么降價，要么賣亞馬遜沒有的東西，不管怎么選，對亞馬遜都有利。

亞馬遜還對第三方提供FBA服務(wù)，交一定的費(fèi)用，然后使用亞馬遜的倉庫和物流，這不但使第三方商家能專心做生意，還能讓亞馬遜的物流成本是下降。到最后，你不僅可以選擇在亞馬遜上開店，還可以用亞馬遜的物流，用亞馬遜的AWS云服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)上了亞馬遜的賊船就下不了船。

這種策略最終會按以下路線發(fā)展：

商品越多——費(fèi)者選擇就越多——購買的就越多——會員越多——消費(fèi)頻次和額度越多——亞馬遜壓價就越多——消費(fèi)者得利就越多。

這種飛輪會越轉(zhuǎn)越快，帶動其它齒輪一起旋轉(zhuǎn)，亞馬遜才會變得越來越有競爭力。

而我們的光頭貝又是如何說服眾多股東和投資人在亞馬遜虧損的情況下還愿意相信公司，拿不到分紅還往里面投錢的呢？

光頭貝有一個特別堅定而偉大的信念，那就是他堅信只有真正為顧客的利益著想，公司才能變得偉大。

亞馬遜是最早開通商品評論功能的電商。光頭貝早在當(dāng)書販子時就開通了商品評論的功能，于是肯定會有一些顧客在線上對某些產(chǎn)品吐槽，的確會有一些顧客看到評論不好的確就不會購買此商品了，公司里很多人反對，說這會影響銷售，但是光頭貝說，我們不是靠賣東西賺錢的，我們是靠幫顧客做正確的消費(fèi)決策賺錢的。

引入Marketplace時公司內(nèi)部大部分都持反對意見，認(rèn)為這會損害自身利益。光頭貝又說，如果有一個足夠便宜或者足夠好的商品，我希望它出現(xiàn)在亞馬遜上，這樣才會有更多的顧客看到，那怕是短期影響到我們的利益，但只要是對消費(fèi)者有利的，才是我們的利益。

光頭貝說：這世界上有兩種公司，一種是盡可能說服客戶購買一個高利潤的商品，另一個是拼命把利潤讓給消費(fèi)者，把價格做到最低。這兩種公司都會非常成功，而我堅定的選擇后者。

這可不是忽悠，光頭貝為此甚至做過一些非常奇葩的事情，比如，在沒有競爭壓力的情況下他將AWS云服務(wù)在十年間時間主動降價51次。為了降低價格，光頭貝還弄出一個內(nèi)部比價系統(tǒng)。項目主管用這個系統(tǒng)和美國最大的書店的前100本最暢銷的書進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)這100本書的總價亞馬遜要便宜23%，其中72本亞馬遜更便宜，25書價格一致，比他們貴的只有3本，這已經(jīng)是一個非常難得的成績了，但是光頭貝沒覺得高興，板著臉讓該主管馬上又調(diào)低了價格。

革別人的命易，革自己的命難，周鴻祎當(dāng)初主動放棄每年2億的利潤而宣布360免費(fèi)，或多或少是學(xué)習(xí)的光頭貝。而現(xiàn)在的京東會員，天貓也都是把亞馬遜的經(jīng)營方式給偷師了過來。

亞馬遜現(xiàn)在的市值已經(jīng)超過5000億美元，而有分析師認(rèn)為，在未來十年內(nèi)，亞馬遜的市值很可能會突破1萬億。

亞馬遜投資的《海邊的曼徹斯特》獲得奧斯卡獎后，光頭貝說，拿到這個獎，會讓我們賣出更多的手紙和狗糧。

現(xiàn)在你也許能理解他為什么說的是手紙和狗糧，而不是制作更多的電影了吧。

文章的最后，附上光頭貝的金句，也請看完文章的同學(xué)為本期文章打分，謝謝各位。

解決客戶的問題，就是在增加他們的忠誠度。

如果我們在某個季度取得了好的業(yè)績，這是因為我們做了3年、4年甚至5年的努力，而不是只在這個季度做好了工作。

在創(chuàng)建亞馬遜之后的頭幾年，我體會到一件事情：發(fā)明一件事物或在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能承受很長一段時間的被誤解。

在亞馬遜，我普經(jīng)歷過數(shù)十億美元的失敗，它們就像沒有用麻藥撥牙一樣。這些事情并不好玩，但它們不太重要。重要的是如果公司不繼續(xù)進(jìn)行試驗，不習(xí)慣于失敗，他們最終只能在瀕臨失敗的絕望時刻發(fā)出最后一擊，那也是你能做的最后一件事。