蒙牛創(chuàng)始人牛根生最顯著的思維特點是逆向思維。他的發(fā)散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。

牛根生的逆向思維的形成,首先是從小受到了家庭的影響。牛根生曾經(jīng)回憶說:“我母親給我的兩句話讓我終生難忘,一句是‘要想知道,打個顛倒’,另一句是“吃虧是福,占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現(xiàn)了與傳統(tǒng)觀念相反的一種逆向思考。后來牛根生遇到難題解不開時,總會首先想到“要想知道打個顛倒”這句話,啟發(fā)他的思路向著與常人相反的方向思考。

他在伊利時,經(jīng)常把獎金主動分給部下,顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響。牛根生以逆向思維為思考的起點,在維度上擴展并延伸到發(fā)散思維和橫向思維,形成了自己獨特的創(chuàng)新特質(zhì)。

牛根生創(chuàng)業(yè)中的逆向思維過程顛倒，先建市場再建工廠，按照一般創(chuàng)辦企業(yè)的思路,首先要建廠房、進設(shè)備、生產(chǎn)產(chǎn)品,然后打廣告、做促銷,產(chǎn)品才有了知名度,才能有市場如果按這樣的思路運作。

也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行,絕對不會跑出“火箭”的速度但牛根生反其道而行之,提出了“先建市場,再建工廠”的思路,把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中,然后把全國的工廠變成自己的加工車間。

在沒有一頭奶牛的情況下,牛根生用三分之一的啟動資金即300多萬元,在呼和浩特進行廣告宣傳,形成鋪天蓋地的廣告效應(yīng),幾乎在一夜之間,人們都知道了“蒙牛”。

接著,牛根生與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了新的產(chǎn)品,然后再與國內(nèi)的乳品廠合作,以投入品牌、技術(shù)、配方,采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式,“借雞下蛋”生產(chǎn)“蒙?！碑a(chǎn)品。

蒙牛把這種“兩頭在內(nèi),中間在外”—研發(fā)與銷售在生產(chǎn)加工在外—的企業(yè)組織形式,稱作“杠鈴型”。通過這種逆向運作,在短短的個月的時間內(nèi),牛根生盤活了近8億元的企業(yè)外部資產(chǎn),完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。

半年之中,在中國乳制品企業(yè)銷售收入排行榜中,蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年,蒙牛實現(xiàn)銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍,銷售額居全國同業(yè)排名第11位;

2002年蒙牛實現(xiàn)銷售收入21億元,是2000年的8倍,蒙?？傎Y產(chǎn)達億多元,主廠區(qū)占地面積55萬平方米,建筑面積14萬平方米。

形成年產(chǎn)液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產(chǎn)能力蒙牛有了自己的工廠后,“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮,反而進一步延伸。

目前,參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)?00多輛運貨車奶罐車、冷藏車,為公司收購原奶的500多個奶站及配套設(shè)施近10萬平方米的員工宿舍,合起來總價值達5億多元,沒有一處是蒙牛自己掏錢做的,均由社會投資完成。

運用逆向思維方式,蒙牛整合了大量的社會資源,把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”,把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”,取得了超常規(guī)發(fā)展。

營銷中的逆向思維——效果逆反，蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動,蘊涵著豐富的思維創(chuàng)意。

牛根生說:要想知道,打個顛倒。不管螺絲怎么設(shè)計,正向擰不開的時候,反向必定擰得開。山重水復(fù),此路不通的時候換換位,換換心,換換向,往往豁然開朗,柳暗花明。

正像韋爾奇思考戰(zhàn)略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣，牛根生在品牌經(jīng)營和營銷上也非常善于運用逆向思維實現(xiàn)出其不意的效果。

1999年蒙牛成立之初,牛根生在蒙牛品牌營銷上的兩個經(jīng)典策略就體現(xiàn)了兩個逆向思考：

甘拜下風(fēng)的“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”策略。當(dāng)初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創(chuàng)意,顯然是牛根生運用“打個顛倒的換位思考方式,充分權(quán)衡了對伊利的復(fù)雜感情,以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性,因此打出“向伊利學(xué)習(xí)”的大旗作為掩護,暗度陳倉,蓄勢待發(fā)。

在伊利把“草原概念”扔掉,品牌定位為“心靈的天然牧場”的時候,牛根生也是反其道而行之,“為人所不為”,突出蒙牛的“草原出身”,讓蒙牛成為“草原品牌”的代表,在消費者心里樹立了一個新的品牌形象。

2003年“非典”時期,一般人認為,正常的消費受到“非典”的影響,廣告投入成了一種單純的燒錢活動,很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。

而蒙牛卻反其道而行之,不但不撤廣告,甚至在央視一套及全國15家衛(wèi)視聯(lián)播中加大了播出密度。他們的思維是:因為“非典”將人們堵在家里,電視成為聯(lián)系外界的主要窗口,正是品牌傳播的好機會,別的商家都撤了廣告,正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。結(jié)果也正如他們預(yù)期的那樣,蒙牛品牌在全國范圍內(nèi)更加廣泛的深入人心,蒙牛產(chǎn)品也得到了市場的豐厚回報。

管理中的逆向思維。一般企業(yè)的思維是“有多少錢,辦多大事”,按規(guī)律辦事,量力而行。而蒙牛的思維是:心有多大舞臺就有多大;不怕做不到,就怕想不到;蒙牛的逆向思維方式:倒推資源配置,倒推時間分配,鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),鏈接方法手段。

具體做法是從目標出發(fā),根據(jù)目標的要求,規(guī)劃實現(xiàn)目標的路徑,明確實現(xiàn)目標的條件,并在實際工作中努力去發(fā)現(xiàn)、借助和創(chuàng)造實現(xiàn)目標的條件,按照路徑一步步推進,最終實現(xiàn)目標。

1999年成立的蒙牛,2000年的銷售收入不到3億元,200年前三個季度做到5億元。在2000年中國乳業(yè)的總銷售收入才200億元的大背景下,牛根生在2001年制定未來"五年計劃”時將2006年的銷售目標定在了100億元,市場份額相當(dāng)于上年全中國乳業(yè)的半壁江山。

很多人都認為牛根生太冒進。但是牛根生的回答是:因為我膽子小才定這么一個指標,如果換成別人當(dāng)總裁那可就不是100億元,而是200億元。在牛根生做了大家的思想工作后,大家還是全心全意地向這個目標奔去:蓋全球樣板工廠,建國際示范牧場,放眼華爾街牽手摩根,開拓香港市場并最終上市,打北京、上海幾大戰(zhàn)役上有航天員,地上有運動員,形成海陸空的整體進攻態(tài)勢。

結(jié)果是,到2005年底,蒙牛乳業(yè)的營業(yè)收入已經(jīng)突破100億,到2006年的銷售收入達到了162億!如今蒙牛的成長性在世界乳業(yè)中排名第頭牛跑出了火箭的速度”。如果當(dāng)初不是按照逆向思維根據(jù)目標進行資源的整合,而是眼睛只盯住自己籃子里的菜,只想著在現(xiàn)有資源的情況下進行操作,蒙牛絕對不會創(chuàng)造出這樣的成長速度和奇跡！