管理學家泰吉和奧斯蘭經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，由于競爭環(huán)境的限制，企業(yè)的自身資源和能力與企業(yè)希望達到的目標之間往往存在一個缺口，這個缺口被稱為“戰(zhàn)略缺口”。

要彌補戰(zhàn)略缺口，就需要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，指的是：

由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)能夠以較低的成本突破壁壘進入新市場。例如，1980年代中期摩托羅拉剛進入日本的時候，大量正式/非正式的貿(mào)易壁壘使得摩托羅拉舉步維艱。1987年，摩托羅拉與日本東芝公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同設計和生產(chǎn)微處理器，由此得到了東芝的支持，大大提高了摩托羅拉與日本政府的談判地位，最終成功地突破了日本市場。

為了在歐美市場取得突破，華為也開始采用這種全新的戰(zhàn)術，任正非稱其為“以土地換和平”：

“我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”

按照治理結構，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為兩種：一種是合資、相互持股的股權式聯(lián)盟，另一種則是共享生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、專利等環(huán)節(jié)的契約式聯(lián)盟。對于華為來說，采用哪一種方式，關鍵取決于自己要達成的目標。 

遍天下的合資伙伴

華為開始積極尋求與歐美同行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。其中，雙方共同投資成立一家公司的合資公司模式也在華為的考慮之中。但是，正如戰(zhàn)略聯(lián)盟中所定義的那樣，合資雙方需要“對等經(jīng)營實力”。一開始，那些發(fā)展勢頭很好的歐美巨頭還看不上規(guī)模尚小的華為伸出的橄欖枝。因此，最早與華為成立合資公司的歐美廠商，往往是那些已經(jīng)沒落的昔日貴族。

曾經(jīng)在局域網(wǎng)時代獨步天下的3Com就是這樣的典型。2001年，急于擺脫困境的3Com找到華為，希望與華為成立合資公司，共抗思科。3Com之所以如此積極，就是因為自己的技術和產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)大大落后于思科，它又非?？春萌A為在數(shù)據(jù)通信領域的技術積累，因此對于合資之事非常積極。

2003年11月，兩家公司最終達成協(xié)議，成立合資公司華為3Com。華為將所有企業(yè)級數(shù)據(jù)通信業(yè)務注入合資公司，持有51%的股份；3Com則以1.6億美元現(xiàn)金以及中國和日本的全部業(yè)務注入合資公司，持有49%的股份。對于這次合資雙方也是各有所圖：3Com希望借助華為收復當年“一不小心”丟掉的數(shù)據(jù)通信高端市場；華為則希望借助3Com遍布全球的銷售網(wǎng)絡銷售自己的產(chǎn)品。

華為3Com很快就打下了一片天地。2005年，合資公司實現(xiàn)銷售收入4.34億美元，比2004年增長了66%，不僅實現(xiàn)了年度盈利，還在新增市場上一舉超越了思科。2006年，業(yè)績不佳的思科中國區(qū)總裁杜家濱被迫下課。

2003年可謂華為的“合資年”。除了與3Com的合資公司之外，8月29日華為又與西門子合資成立了鼎橋通信，共同拓展TD-SCDMA市場。鼎橋總投資1億美元，西門子和華為分別持有51%和49%的股份。

華為之所以要與西門子合資，是因為此前華為豪賭WCDMA，而在TD-SCDMA上的研發(fā)進度已經(jīng)落后。在中國政府力挺TD-SCDMA的情況下，華為選擇在該技術上有著深厚積累的西門子作為合作伙伴，就能夠縮短研發(fā)周期，避免市場風險。6年后， 在中國移動TD-SCDMA系統(tǒng)設備的招標中，鼎橋幫助華為緊緊咬住了強勁的對手中興。

2003年9月，華為與從西門子剝離出來的全球第六大半導體公司英飛凌共同出資2億美元在西安成立合資公司，共同研發(fā)3G手機芯片和手機平臺。這家合資公司雖然低調(diào)，動作卻也不小。

同樣是在9月，華為宣布與NEC、松下合資成立上海宇夢通信科技公司，共同研發(fā)3G手機。在這家合資公司中，華為僅僅持有6%的股份。華為成立這家合資公司，是為了彌補在移動終端技術上的不足，抓住未來終端市場上的商機。

到了2003年年底，華為的合資伙伴已經(jīng)遍天下了。

此后幾年，由于已經(jīng)通過合資公司補足了很多短板，華為在合資上再沒有太大的進展。2006年4月，華為又與北電達成合資意向，任正非有望牽手北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯——此前，扎菲爾洛夫斯曾擔任摩托羅拉總裁兼COO。不過，由于當年6月華為成功收購了港灣，與擬成立的合資公司的產(chǎn)品出現(xiàn)重疊，再加上北電出現(xiàn)了假賬等問題，合資之事最終流產(chǎn)。

2007年華為又完成了兩個大規(guī)模的合資項目。7月，華為與軟件巨頭賽門鐵克成立合資公司華為賽門鐵克，共同經(jīng)營網(wǎng)絡安全和存儲領域。賽門鐵克向合資公司注入部分企業(yè)存儲與安全軟件外加1.5億美元真金白銀，持有合資公司49%的股份；華為則注入了電信領域的存儲與網(wǎng)絡安全業(yè)務，加上750多名高素質(zhì)的技術人才，占51%的股份。在總裁張平安的領導下，華為賽門鐵克也是迅猛擴張，成為安全和存儲領域的生力軍。

2007年9月，華為與全球最大的海底光纜工程系統(tǒng)公司Global Marine成立合資企業(yè)華為海洋網(wǎng)絡，進軍海底光纖工程領域，從而與華為的“利潤奶牛”光網(wǎng)絡和傳輸設備構成了互補的上下游關系。

從成立的眾多合資公司，可以看出華為典型的合資模式：

華為將部分非核心業(yè)務剝離出來，以技術和產(chǎn)品入資，不投入現(xiàn)金，同時選擇一家過去領先如今沒落的歐美企業(yè)作為合資伙伴，對方投入現(xiàn)金作為啟動資金；華為通過持有的多數(shù)股份或者投入的技術，掌控合資公司的主導權。這樣，華為既節(jié)省下寶貴的資金用于發(fā)展核心業(yè)務，又不至于漏掉新興市場的機會。

“國際伙伴越多，你被市場信任的程度就越大?！?沒有永遠的朋友，也沒有永遠的對手，只有永遠的利益。當雙方的戰(zhàn)略利益一致的時候，平時斗得你死我活的競爭對手照樣能夠合作。長袖善舞的華為先與一家跨國公司達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，然后再推動與另一家跨國公司的合作，逐步建立了一對多、多對多的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟。除了股權式聯(lián)盟之外，更多的還是一種契約式聯(lián)盟，雙方的合作主要有捆綁銷售、產(chǎn)品互補、專利互換（交叉授權）等多種模式。 

華為的“友商”價值觀

此時的華為已經(jīng)意識到：

歐美市場的游戲規(guī)則并不完全是成本優(yōu)先，華為不能僅僅依靠價格戰(zhàn)來打天下。從2003年下半年開始，任正非在內(nèi)部多次明確指示：“在海外市場拓展上，我們強調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。面對當前的形勢，面對競爭對手，要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者?！?/span>

此后，在公開場合華為不再將同行稱作“競爭對手”，而改稱溫和的“友商”一詞。

在海外市場，華為拋棄了低價這個“殺手锏”，取而代之的是價值共享和利益均沾。例如，在客戶關系穩(wěn)定的俄羅斯，華為雖然成功地拿下了運營商SKYLINK的CDMA450設備訂單，但是中標的價格卻比“友商”阿爾卡特高出一倍。在2004年和2005年英國電信的設備招標中，華為在傳輸設備上的報價高于阿爾卡特，在數(shù)據(jù)通信上的報價與思科持平，一些設備的報價甚至比最低價高出一倍。此外，在馬來西亞、荷蘭的3G招標中，贏得合同的華為的價格卻并非最低。

2004年開始，擺脫了日常事務的任正非將更多時間用來與客戶、合作伙伴和友商進行交流。幾年下來，他的名片簿中已經(jīng)保存了眾多跨國公司高管的名片，其中包括阿爾卡特總裁兼COO詹邁廷、思科CEO錢伯斯、西門子通信總裁甘斯文特、3Com公司CEO布魯斯、摩托羅拉總裁兼COO扎菲爾洛夫斯基，這個名單還在增加之中。而隨著華為的實力越來越接近行業(yè)一流水平，昔日的競爭對手也接受了華為，愿意和華為一起開拓市場。

2005年的一天，在法國的葡萄園里，兩位企業(yè)家品嘗著美味的葡萄酒，聊天的話題卻是海闊天空——他們談了兩家企業(yè)如何更好地合作，談了電信行業(yè)的發(fā)展前景，甚至還談到了房地產(chǎn)。這兩位企業(yè)家，一位是華為總裁任正非，另一位是阿爾卡特總裁兼COO詹邁廷。在這次會談中，兩人就寬帶產(chǎn)品DSLAM專利的交叉授權達成了協(xié)議。此后，華為的寬帶產(chǎn)品在全球市場長驅(qū)直入，與阿爾卡特兩分天下。

華為總部也成了跨國公司高管密集訪問之地，最令人意外的還是思科CEO錢伯斯的到訪——在與華為達成和解17個月之后，錢伯斯造訪了華為總部。當任正非與錢伯斯兩位行業(yè)巨子的手握在一起的時候，說明華為韜光養(yǎng)晦、與對手做朋友的策略取得了巨大成功。

錢伯斯前腳剛走，思科的死對頭瞻博（Juniper）公司CEO柯林斯后腳就到。此后， 3Com公司CEO布魯斯又如約而至，與跨國公司的合縱連橫讓華為游刃有余。

華為自身也獲益匪淺。2004年的時候，華為接待了一家來自遙遠南非的頂級移動運營商，這家在兩三年前還根本沒聽說過華為的客戶之所以找上門來，就是因為西門子通信高層的推薦。