管理有七個基本原則，而每一個原則對人力資源管理來說都具有非常重要的指導意義。

一、管理是關于人類的管理。

僅從表面上看，這個原則即普通又簡單。但卻說明了管理最為關鍵、最為根本的東西――管理的對象。而在我們的人力資源管理實踐中，卻往往忽視了這個原則。一談到人力資源管理，人們往往想到的是如何制定人力資源管理制度、如何根據(jù)績效考核結果進行獎懲、如何設計薪酬政策等等模式、程序方面的內(nèi)容；即使考慮到人的因素，也是以一種指令式、指定性的方式進行。但既然是關于人類的管理，我們首先就必須考慮到人類之間傳遞信息、協(xié)作配合、達成任務是需要溝通交流來進行的，比如使用日事的日志管理功能，根據(jù)需求創(chuàng)建相應部門，實時溝通；涉及到人與人之間的價值觀差異、需求愿望差異等等層面的問題。

因此，在進行人力資源管理過程中，必須自始至終建立一種溝通的機制、員工參與的機制，無論是在職業(yè)生涯規(guī)劃、目標管理、績效考核等等各個環(huán)節(jié)上。許多企業(yè)管理者對人力資源管理過程中一直強調的“溝通原則”、“參與原則”陽奉陰違，其實質不是管理者熱衷不熱衷、熟知不熟知人力資源的問題，而是對管理根本的認知存在不足。人力資源管理必須明確所面對的是具有鮮明個體的人類，而要管理這些個體，就必須通過良好的、具有成效的交流和溝通，才能使人力資源管理的作用更加完善和凸現(xiàn)。

二、管理是被深深地植根于文化之中

“管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！边@句話是德魯克先生對這一原則的舉例解釋。人力資源管理自然亦是如此。

人力資源管理也是與不同國家、不同區(qū)域、不同環(huán)境下的文化密切相關的；即使是在同一大的文化背景下，但由于企業(yè)與企業(yè)之間同樣也存在的文化差異，人力資源管理的工作方式也應與實際情況相吻合。目前，人力資源管理工作經(jīng)常被大家當作談資，人力資源管理問題層出不窮，很大部分原因是人們沒有意識到這個隱性的文化問題。大家感覺人力資源管理在企業(yè)中的整個運作過程大同小異，于是出現(xiàn)了許多人力資源管理制度照抄、人力資源管理流程照搬的現(xiàn)象；人力資源成了一種高度模式化的管理過程，這是與人力資源管理的原則相違背的。這種人力資源管理的結果必然會削弱人力資源管理的效用，造成企業(yè)對人力資源管理工作的疑惑。

人力資源管理由于在工作模式上的共同性，因此，學習、借鑒先進的、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗是必要的；但又由于人力資源管理的文化底蘊，人力資源管理工作也只能是在學習和借鑒的層面上，通過與企業(yè)的實際情況相結合，從企業(yè)自身狀況出發(fā)來開展。

三、樹立一個共同的目標與統(tǒng)一的價值觀

目標管理已經(jīng)不是什么新鮮的思想和方法了，在人力資源管理過程中，目標管理的方法也被廣泛的應用。作為一個企業(yè)，它的人力資源管理的有關內(nèi)容――工作分析、績效考核、員工培訓等無一不是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過目標管理的方法進行逐步推進的。也只有建立在統(tǒng)一目標基礎之上的人力資源管理，才能保證政策導向和行動方向的一致性。

雖然我們習慣上會把人力資源管理工作從內(nèi)容上分為不同的多個板塊，但這些板塊之間并不是獨立存在和發(fā)揮作用的，整個人力資源管理工作、整個企業(yè)管理工作的內(nèi)容都應該是一個為企業(yè)總體目標服務的整體。因此，無論我們從事人力資源管理的哪一個板塊工作的時候，都必須建立一種整體思維、全局思維的觀念；否則，人力資源管理到頭來成為各個板塊拼湊而成的一個“大拼盤”，不能形成一個有機的體系，人力資源管理的實用性也必然大大折扣。

四、管理必須根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)及其成員能夠得到更好的發(fā)展

企業(yè)在發(fā)展過程中，必然會由于自身的成長和外部條件的持續(xù)變化，造成企業(yè)管理環(huán)境的不斷改變。人力資源管理所要面對的是企業(yè)資源中最為重要的資源，德魯克先生甚至認為是商業(yè)企業(yè)唯一真正的資源：人。而對這一資源的管理更是會因為內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。所以，人力資源管理工作不能是一勞永逸的工作，必須根據(jù)企業(yè)需要和機會的變化而進行調整、適應以期滿足企業(yè)和員工發(fā)展的需要。例如，作為人力資源管理基礎工作成果的職位說明書，許多企業(yè)一旦將職位說明書編制完成，就認為萬事大吉，兩三年甚至是八年、十年都未根據(jù)崗位實質內(nèi)容、工作流程等內(nèi)容的變化而進行適應性的修正；職位說明書本應是其他人力資源工作的一個基礎，而如果依據(jù)上述這種職位說明書為基礎開展工作，整個人力資源管理工作的成效可想而知。

五、每個企業(yè)內(nèi)部都擁有不同技術與知識、從事不同工作的員工

這個原則與前面兩個原則具有密切的聯(lián)系。既然是人類的管理，就必然會有不同技術與知識的員工在企業(yè)內(nèi)部共同發(fā)揮作用，而保證這些人員相互理解、相互支持、相互配合的基礎就是溝通與交流；保證這些人員形成共同努力方向的思想和方法，就是目標管理。這些內(nèi)容也必須是我們從事人力資源管理工作前提和基礎。

六、無論是產(chǎn)品的數(shù)量還是凈收益或凈損失本身，都不足以衡量管理與企業(yè)的工作業(yè)績

通過這一原則，我們可以更進一步的體會到為什么從上世紀九十年代以來，國內(nèi)的管理界一直在強調績效管理對于企業(yè)業(yè)績成長的重要性。長期以來，大家對于企業(yè)經(jīng)營成果的衡量標準往往僅把關注點放在財務層面，而這種導向也導致很多企業(yè)將目光緊盯在短期的利潤水平上，許多企業(yè)行為過于短視。真正的企業(yè)成長應該是企業(yè)整體績效的提升方面，為什么平衡計分卡越來越受到關注，正是基于這方面的考慮。我們運用各種方法進行績效管理，例如KPI指標、績效考核、績效溝通等，是需要從企業(yè)多個角度的關鍵績效共同努力。人力資源管理水平的優(yōu)劣，特別是績效管理的實施效果，將嚴重影響企業(yè)整體績效的提升。我們僅僅根據(jù)目前的財務狀況來評論企業(yè)的業(yè)績，應該說是片面的，甚至是短視的。

七、結果只存在于企業(yè)外部

從表面上看，這個原則似乎與人力資源管理并沒有太大的關系，但這卻是我們?nèi)肆Y源管理的一個出發(fā)點。人力資源管理的最終目標是什么？通常大家的認識是企業(yè)總體績效的提升，這一點本身是沒有異議的；那么企業(yè)總體績效提升的目的是什么？自然是更好的滿足顧客的需求。因此，在人力資源管理工作過程中，尤其是在KPI指標設定、績效考核過程中，必須將有關客戶的內(nèi)容作為其中的重點之一。

其實，關于這個原則的運用完全可以引申到企業(yè)內(nèi)部。如果將人力資源部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個“組織”，那么人力資源部門的工作結果也應只存在于部門外部。人力資源的工作不是為了完成部門任務，而應為企業(yè)內(nèi)部的客戶進行服務的，應是為企業(yè)股東和員工進行服務的，而且人力資源管理效果的優(yōu)劣也需要通過這些內(nèi)部客戶的評價，尤其是最大“股東”客戶的評價來確定。人力資源管理的所有工作都必須遵循這樣的原則。