自人力資源大師戴維.尤里奇提出“三支柱模型”以來，獨有HRBP的角色得到異于其他的追捧，一時國內(nèi)的企業(yè)紛紛效仿，也造成招聘市場上HRBP的招聘持續(xù)不斷。初始時，鑒于大家都在轉(zhuǎn)型，相對具備潛力的HRBP更容易招募，但隨著國內(nèi)三支柱的實踐推進，HRBP越來越難找，魚龍混雜，BP不僅沒有成為業(yè)務(wù)的伙伴，成為伙計的倒是一大群。

此時再來談?wù)撊绾无D(zhuǎn)型做HRBP，不僅是對過去實踐的總結(jié)，更是自我經(jīng)驗的審視。

一、理論學(xué)習(xí)

人力資源大師戴維.尤里奇提出三支柱和四角色時，相互關(guān)系互為犄角，相互支撐，因此要想轉(zhuǎn)型HRBP，首先要從系統(tǒng)上理解這一理論，對HR的角色——戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾與變革推動者進行能力層級和勝任素質(zhì)的分析，對三支柱——SSC、BP、COE在管理職能上進行角色分析，確定HRBP的角色定位與從業(yè)者自身能力的匹配和對應(yīng)，有的放矢，集中優(yōu)勢。

二、工作實踐

HRBP核心是Business Partner，因此深入業(yè)務(wù)部門肯定是開展工作的基礎(chǔ)，我將深入部門劃分為四個層次，以便清晰不同層次的切入點。

1、了解團隊

新進入到HRBP的角色，了解你所負責(zé)的業(yè)務(wù)部門，優(yōu)選從了解團隊開始，這里包括從招聘、績效輔導(dǎo)溝通、團隊建設(shè)、培訓(xùn)組織等方式開展，對于離職率較高的業(yè)務(wù)和板塊，做好招聘肯定是事半功倍的事情了，但如果團隊較為穩(wěn)定，招聘量較小，就必須另尋出路了。

2、緊跟Leader

在對團隊有一定了解，甚至是如數(shù)家珍后，加上你的專業(yè)知識水平，與Leader就有了更多的談話溝通的基礎(chǔ)。從開始的服務(wù)于Leader打雜的角色中，逐步轉(zhuǎn)向組織溝通和團隊思考上，就組織優(yōu)化、績效提升進行有意識和有技巧的滲入，提升角色扮演的作用。

3、熟悉業(yè)務(wù)

熟悉業(yè)務(wù)是一個很難考究的標準，但從一些HR轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部門、甚至是經(jīng)營者的成功案例來看，熟悉業(yè)務(wù)也是一項至關(guān)重要的、衡量BP的績效是否卓越的角度。了解公司既有業(yè)務(wù)、了解外部市場、知悉競品公司發(fā)展情況等等，都是熟悉業(yè)務(wù)上需要鉆研和深入的。BP可以站在業(yè)務(wù)的第三方來看，從團隊中進行汲取，學(xué)習(xí)起來更快更高效。

4、推動變革

在上面三個層級工作的執(zhí)行和成效基礎(chǔ)上，推動變革成為更高層級的要求，此時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出個性化的解決方案都是推動變革的基礎(chǔ)，但對于BP而言，更重要的是進行有限資源的整合，進行政策的推動和落地，成為業(yè)務(wù)部門問題矛盾的攻克者，樹立在業(yè)務(wù)部門中的個人形象，提升更高的話語權(quán)。

三、能力素質(zhì)

立志轉(zhuǎn)型或做好HRBP，專業(yè)知識自不可少，三支柱之間的相互支持和聯(lián)動也不可或缺，但個人要有意識地在能力素質(zhì)上進行塑造和彰顯，以奠定個人在業(yè)務(wù)部門角色提升的基礎(chǔ)，個人認為能力素質(zhì)包括：

1、溝通交流，能夠較好地處理在業(yè)務(wù)部門組織中的溝通角色定位，如知心人、專家、服務(wù)者等等；

2、熱心服務(wù)，從細節(jié)而言，作為BP，對業(yè)務(wù)部門員工的訴求和疑問，應(yīng)及時的響應(yīng)和回饋，避免成為團隊的邊緣人。

3、勇于承擔(dān)，組織中總有些例外事務(wù)的發(fā)生，應(yīng)主動承擔(dān)或參與，不必細究該事務(wù)是否屬于BP的工作職責(zé)，但當(dāng)然需要清楚自身是否具備相關(guān)的知識和技能。

希望每一個轉(zhuǎn)型為HRBP的，都能夠完美轉(zhuǎn)身，事業(yè)騰飛。