管理者在企業(yè)中處于中上層，手下有一眾員工需要管理。雖然已經身居中級或者高級位置，但這并不意味著管理者就可以放松身心，從此懶于學習了。事實上，作為管理者，修煉的過程才剛開始，需要不斷學習才能管之有道。

有人說“人生就是不斷學習的過程”，從另一個角度說，人生也是不斷遇到問題和解決問題的過程。而對于一個企業(yè)來說，更是每天一睜眼都在面對問題，大多數的管理者都被各種各樣的問題所困擾，人們常常滿腦子想的都是：“我們要怎么解決這個問題呢？”事實上，管理者真正該知道的是，如果沒有問題存在，他們也就不能存活了。

人生就是不斷學習的過程

領導力就是一個人有意愿并且舍棄一些東西之后帶領其他人努力向前邁出一步，跨過一個門檻。在這個過程中，管理者要學會與遇到的問題共生。人生就是不斷學習的過程。通常來講，人們面對的壓力愈來愈強大，各種“確定感”愈來愈少，無法解決的各種挑戰(zhàn)和難題則與日俱增，而人們卻似乎只會等在那里不動，等著某人來給我們解答?；旧希械纳鐣济媾R相當大的壓力。有趣的是，盡管各地區(qū)社會、文化彼此有迥異，但人們都等著別人去告訴他們該做什么。

但是對每個人來說，不管身在世界何方都無一例外——人生中的第一年就是持續(xù)不斷的學習過程。想想看，自己過去是如何學走路的？在人生初期階段的一切事物，是如何學習得來的？小孩在拿湯匙吃東西時，也不是第一次就能送進嘴里，對吧？他可能把湯匙送到肩上、甚至送到額頭上，不是嗎？因此，為什么我們非得坐等別人來給我們答案呢？為什么每次遇到困難時，都要去問別人“告訴我該怎么做吧？”又有誰是擁有答案的專家呢？

內隱知識比外顯知識更有用

日本學者野中郁次郎先生著有《創(chuàng)新求勝——智價企業(yè)論》一書，這是一本非常棒的書，書中的核心理念是內隱知識，又稱“默會致知”。 這個概念是他受到科學哲學家博蘭尼影響所提出的。野中先生曾經和日本許多大企業(yè)合作，如佳能、豐田汽車、本田汽車等。他從這些與企業(yè)合作的經驗中，建立了他的知識創(chuàng)造理論，這個理論跟組織性學習的概念略有不同，但差異不大。這兩套理論其實是相輔相成的。不過，他仍是用內隱知識和外顯知識這套核心理念來看待學習型組織。

外顯知識是指我們從書中學習得來的東西。我們可以將這類知識吸收、思考、轉換成各種具體的概念，然后用來做為經營企業(yè)的策略或者做為開發(fā)產品的理論基礎。啟發(fā)野中先生的博蘭尼，他實際上是位數學家兼哲學家。在許多年以前，他說了一句很棒的話，“我們所知道的事物，遠比我們所能說出口的還要多上許多。”一個剛從大學畢業(yè)、滿腦子裝著科學教給他的工具、方法的社會新鮮人，和一個經驗老道的工程師相比，兩人之間顯然有著極大差異。最大的差異就在于內隱知識，這種知識只能透過實際的操作過程才能學會，各行各業(yè)無一例外。所以人們的困惑往往就發(fā)生在這里，從而讓人總想要問別人：“請告訴我該怎么做？”

“跨過一個門檻”

英文里領導這個詞來源于leith這個詞語，意指“跨過一個門檻”。這是一個很生動的意涵，指的就是一個人有意愿去帶領其他人努力向前邁出一步。有趣的是，leith這個詞在歐洲幾千年來與死亡這個詞形影不離。人必須舍棄一些東西之后，才能向前跨出一步。死去的可能是他的恐懼、他認為“自己做不到”的這一想法，或者是面臨陌生事物所產生的各種焦慮或負面情緒等，例如害怕可能失去工作、可能做得不好，諸如此類。當了解這個歷史意涵的關聯(lián)后，就可以明白，人必須“死去”、放棄某些東西后，才能做好準備，跨步向前走。

在美國很多企業(yè)的總裁重視的個人權謀與政治手腕，確實已經成為一項相當重要的手段。比如說，要有能力發(fā)表振奮人心的演說。不過一些極少數的優(yōu)秀領導人里，有些人確實很會演講，有些人講話的能力就普普通通，但他們依然是優(yōu)秀的領導。畢竟領導力與日復一日的生活密切相關，要在生活中不斷與人建立各種關系，涵養(yǎng)自己的才能，取得眾人的認同，建立互信、承諾和熱情等。

領導力還包含著允許人去學習的能力、容許人犯錯的能力。在美國，當總統(tǒng)大選辯論時，只要誰說“我從沒犯過錯”，那他可就麻煩了。因為人就是會犯錯，而一個優(yōu)秀的領導人，必須有開闊的心胸，去接受別人的犯錯，察看哪些地方出了問題。而很多企業(yè)里的一個主要的問題是，位居權力位置的人是被隔離的，他身旁沒有真正能給他錚言的人，沒有人告訴他：“你這個看起來很棒的計劃，其實效果不怎么樣?！边@種權威人物被隔離或絕緣的情形，恰恰是企業(yè)里最糟糕的問題。

傾聽是領導力的基本功

關于領導力的修練，這其實是個很古老的議題了。第一，要成為領導人，必須先成為和其他人一樣的人，這包括了在生命旅程中如何學習成為一個人、如何學習傾聽別人意見的能力。事實上，傾聽比訴說更為重要，傾聽也是一種能力。不妨試試暫停一下，發(fā)給每人一張紙，請逐字逐句地寫下我在過去兩分鐘內講的內容，有誰可以做得到嗎？我自己就做不到，雖然這些話還是我自己講出來的。因為我們不是機器，無法被動地把東西記錄在我們大腦后端的某個地方存放。

但是如果要大家把你對于我剛剛兩分鐘內演講內容的意見或看法寫下來，大家都可以輕而易舉地寫出來。這就是人類溝通的天性：我們并不是把所有聽到的聲音全都記憶下來，我們只記著那些我們專注傾聽的部分。簡單地說，傾聽是非常重要的?！皟A聽”的修煉，始于我們開始分辨我們身邊發(fā)生著什么事情、有人說了什么，然后造成了我的推論與聯(lián)想，這種分辨與區(qū)別的過程，正是我們培養(yǎng)“傾聽”能力的起點。再一次強調，問題不在于“有沒有我們的思想”，而在于我們要把自己舊有的思想以及現(xiàn)在發(fā)生在身旁的一切給區(qū)分開來。

一個優(yōu)秀的領導人，不管在任何位置上，他都能靜下心來，細心地區(qū)分出哪些是身旁發(fā)生的事情，哪些是他自己既有的觀念或想法，而且能愈分愈細致、愈分愈清楚。

彼得·圣吉

美國麻省理工大學斯隆管理學院教授，國際組織學習協(xié)會(SoL)創(chuàng)始人、主席。

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