許多CEO說過這么一段話：辭退100個平庸的員工，不如辭掉一個平庸的管理者。因?yàn)槠接沟墓芾碚咭词菍?dǎo)致優(yōu)秀的員工離開，要么是帶著員工一起走向平庸。尤其是在企業(yè)中，中層管理者占了大多數(shù)，他們在一定程度上影響著企業(yè)的命運(yùn)。

——編者按

中層管理者，一直是每個企業(yè)最微妙的崗位。

它在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用。企業(yè)若能選拔出一批具有責(zé)任感的中層干部，就能推動企業(yè)的不斷向前發(fā)展、壯大。

中層隊(duì)伍是企業(yè)的中堅(jiān)力量，而一個中層干部隊(duì)伍渙散的企業(yè)，他們就會成為企業(yè)中最忙、最辛苦、工作時間最長、而且也是最操心的人。

但是因?yàn)槠髽I(yè)用人的原則有差別，對中層干部的評價指標(biāo)也就不盡相同，例如某中層干部能勝任A企業(yè)的工作，但很難適應(yīng)B企業(yè)的同崗位工作。這種評價指標(biāo)的差別與企業(yè)自身特點(diǎn)有很大關(guān)系。

有一段時間，網(wǎng)上盛傳這樣一個理論：中層管理者的工作有三種境界，分別是做經(jīng)理、坐經(jīng)理與作經(jīng)理。

一重境界

做經(jīng)理（打沖鋒)

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。

二重境界

坐經(jīng)理（做管理）

“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。

三重境界

作經(jīng)理（樹威信）

“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。

以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。

前兩個階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色?？缇辰绲某砷L對中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識。

一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)自媒體大V北冥乘海生有過一句精妙的論斷：創(chuàng)業(yè)公司的管理者，關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)力；而大公司里的中層，關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)關(guān)系。

在大公司里怎么才能當(dāng)好中層干部？北冥乘海生給了一篇非常精彩的論述，值得學(xué)習(xí)與收藏：

單田芳老師有云：人上一百，形形色色；人上一千，徹地連天；人上一萬，無邊無沿。公司到了一千人，老板肯定認(rèn)不全了，看成績也就只能靠PPT了，這也就是大公司了。

而大公司里的成功的中層管理者，上不能決策國是，下不用親力親為，基本以開會和寫PPT為唯一工作方式，對生產(chǎn)力的影響有限，只好把精力放在生產(chǎn)關(guān)系上。

當(dāng)然，生產(chǎn)關(guān)系有時比生產(chǎn)力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下夠不著的中層崗位上吃的開，要主抓三件大事：戰(zhàn)略、人才和組織。但是這三件事的本質(zhì)，恐怕很少有人說明白。

1

戰(zhàn)略

某些哺乳動物每新到一處，總要先翹起后腿兒，用排泄物確定勢力范圍，凡此范圍內(nèi)的食物、陽光和水，別人就不能搶了。大公司里定戰(zhàn)略，思路也差不多，原理就是大公司組織行為學(xué)中著名的“項(xiàng)目截和(hu2)定律”：

大公司里，項(xiàng)目成果被截和的概率，正比于項(xiàng)目的成功程度。

如果你不明不白地?cái)]起袖子就干，就算是項(xiàng)目大火，最多也就落得慶功宴上領(lǐng)導(dǎo)致詞里輕描淡寫的點(diǎn)贊：在CEO的英明領(lǐng)導(dǎo)下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)，與某某和某某的兄弟部門密切配合，取得了階段性的成果。在此，我們要對某某、...、某某(你)等骨干員工提出表彰，并給他們每人加發(fā)半個月的獎金！

因此，要想獲得credit，做事前起范兒至關(guān)重要。在事情八字還沒一撇的時候，沒幾個人會跟你來搶功，趁著這個機(jī)會，一定要充分請示、頻繁匯報，planning、brain storming、kick off搞個不停，一直到碼皇們耳朵都磨出繭子，冊封你為這個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，全公司上下也都知道你有御賜的尚方寶劍。事情傳開了，別人再來搶功，就師出無名了。

2

人才

名正言順之后，要盡可能多要headcount，快速擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。這最最關(guān)鍵的一步，也就是找人才。搞生產(chǎn)力，人才貴在精；搞生產(chǎn)關(guān)系，人才貴在多。這里的理論基礎(chǔ)，是大公司組織行為學(xué)上另一個著名的“團(tuán)隊(duì)規(guī)模定律”：

在大公司里，當(dāng)一個干部管理的團(tuán)隊(duì)充分大時，他只有升職和離開兩種可能的后續(xù)狀態(tài)。

項(xiàng)目成敗在天，干部晉升在人。把仕途寄托在虛無飄渺的項(xiàng)目成敗上，是對自己不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。趁著項(xiàng)目開工，迅速擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的話，則可以立于不敗之地——老板絕不可能承認(rèn)一個高調(diào)成立的隊(duì)伍啥也沒干出來，因?yàn)槟且彩撬氖殻詈笾缓谜覀€機(jī)會給你升職加薪，這樣的事情，在大公司呆過的應(yīng)該都見過不少。

所以，這一步是干部往上升最核心的步驟：巧立一個名目，招到十來個人，經(jīng)理的職位就算是穩(wěn)了；如法炮制搞個大事情，招到大幾十個人，再抓住各種機(jī)會多要點(diǎn)headcount，基本上就可以進(jìn)入中層了。

我還聽說某公司一位真正的高手，連名目也跳過了：在移動應(yīng)用大火的那兩年，這位經(jīng)理主動跳出來說，我要為公司招100名iOS和安卓工程師！干什么先別管，這是公司的戰(zhàn)略儲備！老板激動得涕泗橫流，當(dāng)即批復(fù)：馬上干！后來，這位就成了移動開發(fā)事業(yè)部的總經(jīng)理。

3

組織

前兩步順利的話，恭喜，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該已經(jīng)人員過剩了。從此時起，你再也不用考慮產(chǎn)品的架構(gòu)，設(shè)計(jì)運(yùn)營的方案，因?yàn)槟呐卵b訂文檔用幾號別針這樣的小事，都至少有兩三個人做好了方案等著你翻牌子呢；而你真正發(fā)愁的，將是怎么給這些下屬找到活兒干：讓工程師閑著的話，他們會往生產(chǎn)線上添加大量垃圾代碼；讓產(chǎn)品經(jīng)理閑著的話，他們會不斷給產(chǎn)品加蛋疼的功能；而且長此以往，離職率上升的話，真沒準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)就散了架。

怎么辦呢？這里的重要技巧是，建立一個員工打怪升級的晉升和嘉獎體系，也叫做建組織。好比無業(yè)青年天天打王者農(nóng)藥就沒工夫上街鬧事一樣，把員工分成多個級別，隔三差五給一次晉升的機(jī)會，大家就閑不下來了，天天算標(biāo)準(zhǔn)，湊KPI，忙得不亦樂乎。像以前我在某軟的時候，公司把碼農(nóng)分成二十多級，說實(shí)話，頗有一些人除了對付紛至沓來的晉升review，基本上沒什么心思干別的了。

當(dāng)然，公司的級別中層干部定不了，可是調(diào)節(jié)大家的有效工作時間，也有別的辦法：

技術(shù)骨干們行有余力，就搞一個部門的技術(shù)委員會，天天讓他們評比和面試；

管理崗人太多了，就給每個組長配一個副組長，這叫做建設(shè)后備力量；

實(shí)在不行，可以再搞一個聯(lián)系決策委員會，比屁大的事兒都拉到會上來討論，保證人人都忙得半死。

越是在在人員過剩的組織里，大家就越要組織出一種忙得后腳跟打屁股蛋的狀態(tài)來。你任取一個大公司，任取一個時間點(diǎn)觀察，會發(fā)現(xiàn)所有的經(jīng)理和總監(jiān)們不是在會議室，就是在去會議室的路上。

寫在最后：

抓好了戰(zhàn)略、人才和組織這三個環(huán)節(jié)，在大公司里的仕途可以高枕無憂。

曾子有云：“一喊二要三內(nèi)耗”，這么記就容易多了。有人會問，這三步對各個管理層級都適用么？是的，原理都一致，不過要根據(jù)你現(xiàn)階段的影響力靈活調(diào)整火力規(guī)模：如果您是個前端小組長，非要立項(xiàng)做一款全語音交互的手機(jī)，為這事申請2000個headcount，就算是計(jì)劃再周詳，也一準(zhǔn)兒不會通過，別忘了領(lǐng)導(dǎo)們是重視風(fēng)險勝過產(chǎn)出的。

你可以說我腹黑，不過這些大公司組織的規(guī)律，并不以人的意志為轉(zhuǎn)移。所以，你會看到同樣的項(xiàng)目，大公司經(jīng)常需要臃腫到莫名其妙的團(tuán)隊(duì)，還總歉headcount卡得緊；也會看到不論老板怎么喊扁平化，越來越多的職級還是會慢慢滋生出來，各種不知所云的委員會也只增不減。

當(dāng)然，如果一個產(chǎn)品鶴立雞群，又在短時間內(nèi)爆發(fā)，可能別人來不及截和，而項(xiàng)目本身的影響也不用團(tuán)隊(duì)規(guī)模來背書，這樣的產(chǎn)品才會改變公司和產(chǎn)業(yè)。只不過絕大多數(shù)中層，為了自己的孩子與房子，只好采用穩(wěn)健的“一喊二要三內(nèi)耗”策略，這也是此博弈場景下無奈的納什均衡狀態(tài)。