我們做培訓(xùn)面臨的挑戰(zhàn)

我們?cè)谂嘤?xùn)工作中，通常會(huì)遇到以下四大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)1：
培訓(xùn)效果不直接，公司和業(yè)務(wù)部門沒感覺

很多培訓(xùn)人組織培訓(xùn)，過程中費(fèi)了很大勁，但結(jié)果是業(yè)務(wù)部門仍然不領(lǐng)情。培訓(xùn)的付出并沒有贏得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和尊重。

相反，業(yè)務(wù)部門會(huì)感到培訓(xùn)部門所提供的培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)隔著一層，看不到實(shí)際的效果。換句話說，就是我們培訓(xùn)所提供的內(nèi)容是一回事，而業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)每天所思考和頭疼的是另一回事。

這必然會(huì)造成，領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門對(duì)培訓(xùn)毫無感覺，雖然他們可能下意識(shí)覺得培訓(xùn)重要，但實(shí)際上沒有真實(shí)體會(huì)到培訓(xùn)的價(jià)值。

很多企業(yè)培訓(xùn)的從業(yè)者，都經(jīng)歷過這樣的窘境。年初，很多人都會(huì)在大會(huì)小會(huì)上嫌培訓(xùn)不夠。但年中我們真的按他們所說的要求安排了培訓(xùn)，他們又不積極參與。等到了年底，又嫌培訓(xùn)不夠。

是業(yè)務(wù)部門的問題嗎？不是，是因?yàn)榕嘤?xùn)從業(yè)者沒有理解培訓(xùn)的價(jià)值，沒有足夠的專業(yè)力，要么沒有真正挖掘到內(nèi)部客戶的真實(shí)價(jià)值訴求，要么沒有能力設(shè)計(jì)并實(shí)施好的培訓(xùn)項(xiàng)目來滿足內(nèi)部客戶。

挑戰(zhàn)2：
學(xué)員期望值快速升級(jí)，需要不斷找“新東西”來填補(bǔ)

怎么才能得到認(rèn)可呢？以往我們經(jīng)常采用的方法是，不斷地找好課程、好老師來給學(xué)員培訓(xùn)，以博得學(xué)員的滿意度。開始這樣做會(huì)奏效，但時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)有問題。

很多培訓(xùn)工作者會(huì)有這樣的困惑：“學(xué)員們課程上過很多了，什么好老師都聽過了，明年再上點(diǎn)啥，頭疼”。學(xué)員聽過的課多了，見過的老師多了，口味越來越高。以后再作培訓(xùn)，他們只能接受不一樣的課程、更大牌的老師。逼得培訓(xùn)組織者花重金，不斷地請(qǐng)來大牌人物來講課，或者把學(xué)員送到各大名校。再后來，只能花更多的錢送到國(guó)外去學(xué)習(xí)。

另一種伴隨現(xiàn)象是，學(xué)員所聽過的內(nèi)容越來越多，腦子里各種理論龐雜而混亂。這些內(nèi)容多半并沒有應(yīng)用于實(shí)際工作，學(xué)員卻被大量的課程培養(yǎng)成了“培訓(xùn)課程評(píng)論家”。一上課，學(xué)員們就能給上課的老師品頭論足，經(jīng)常可以聽到學(xué)員的評(píng)論“這個(gè)我聽過”、“這個(gè)老師是 XX 類型的”、“老師氣場(chǎng)不夠”等等。這樣在潛移默化間，學(xué)習(xí)者忘記了自己的學(xué)習(xí)，而把課堂當(dāng)成了“課程鑒賞”的場(chǎng)所。

這樣的培訓(xùn)工作，最終會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)陷入費(fèi)力不討好的境地。很多培訓(xùn)者還會(huì)碰到一種尷尬的情況：調(diào)研得知領(lǐng)導(dǎo)說要上某一主題的課程，安排過這個(gè)主題的培訓(xùn)課以后，明年再調(diào)研，領(lǐng)導(dǎo)還說要上這個(gè)主題。有些企業(yè)年年要上“團(tuán)隊(duì)管理”，學(xué)員們聽了“團(tuán)隊(duì)管理”各種流派的理論和方法論，都快成了“團(tuán)隊(duì)管理”的理論家了，但是真到了實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)管理依然很差。

由此可見，以不斷上新課、請(qǐng)新老師為生命線的培訓(xùn)模式是不可持續(xù)的。因?yàn)檫@樣的上課對(duì)學(xué)習(xí)者實(shí)際能力沒有多大幫助，學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)感到培訓(xùn)有什么實(shí)質(zhì)效果。培訓(xùn)者要不斷地費(fèi)勁找越來越高端的培訓(xùn)資源，但業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)卻越來越看不到培訓(xùn)的價(jià)值。

挑戰(zhàn)3：
培訓(xùn)形式主義，華而不實(shí)

既然培訓(xùn)課程不能滿足公司的期望，那么應(yīng)用不同的培訓(xùn)形式是另一個(gè)辦法。然而，很多企業(yè)并不理解這些新的學(xué)習(xí)方式的精髓，以拿來主義的態(tài)度，花錢請(qǐng)咨詢公司或者專家來做，往往造成學(xué)習(xí)方式機(jī)械拼湊，其效果華而不實(shí)。

目前，在學(xué)習(xí)方式的濫用方面，有兩種錯(cuò)誤路線。

①花哨路線
　　

很多培訓(xùn)者往往傾向于用好玩、有趣的方式來吸引和取悅學(xué)員。比如在e-learning的應(yīng)用方面，很多人用大段的影片、flash動(dòng)畫等很炫的形式，以為這樣就能讓學(xué)員喜歡學(xué)。這種做法實(shí)際上是不理解學(xué)員、不理解 e-learning 學(xué)習(xí)的表現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的學(xué)習(xí)者工作節(jié)奏快、忙碌，沒有大段的時(shí)間看電腦學(xué)習(xí)。就算學(xué)員喜歡看大片，也不會(huì)愿意到 e-learning 學(xué)習(xí)平臺(tái)上看，他們大可直接去影院看真正的電影。

這種花哨的形式，可能前兩次用還可以。時(shí)間長(zhǎng)了，學(xué)員們會(huì)覺得投入了時(shí)間，雖然玩得還可以，但沒有什么收獲。逐漸地，培訓(xùn)單元會(huì)被學(xué)員和業(yè)務(wù)部門看成“活動(dòng)組織部”，沒有專業(yè)性也沒有價(jià)值。

②作業(yè)路線
　　

既然玩的方式不管用，而領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門又希望培訓(xùn)能夠帶來實(shí)效，那么好像“行動(dòng)學(xué)習(xí)”“績(jī)效改進(jìn)”等高檔的學(xué)習(xí)方式比較好。這些學(xué)習(xí)方式，其本質(zhì)就是讓學(xué)員把解決問題的任務(wù)帶到實(shí)際工作中，與業(yè)務(wù)問題結(jié)合，這樣不就能真正看到學(xué)習(xí)的效果了嗎。道理是如此，但實(shí)際操作起來卻是困難重重。

這種方式換句話說就是給學(xué)員留作業(yè)，讓他們?cè)诠ぷ髦薪鉀Q問題。以行動(dòng)學(xué)習(xí)為例，絕大多數(shù)做過行動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)管理者都會(huì)看到這個(gè)現(xiàn)象：各小組只有組長(zhǎng)在忙活，組員都不怎么參與。大家不投入所以成果很虛，只能靠最后突擊“包裝”應(yīng)付成果匯報(bào)。

為什么會(huì)這樣呢？根源在于培訓(xùn)管理者沒有能力駕馭這種高級(jí)的學(xué)習(xí)方式，沒辦法控制學(xué)員，讓他們用業(yè)余時(shí)間好好做作業(yè)。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，很多培訓(xùn)管理者只看到行動(dòng)學(xué)習(xí)能夠產(chǎn)生什么效果，但沒看到要想產(chǎn)生這樣的效果必須克服什么樣的風(fēng)險(xiǎn)和困難，不明白過程中需要如何管理和整合什么資源。

一言以蔽之，培訓(xùn)管理者沒有具備各種學(xué)習(xí)方式的專業(yè)理解和管理能力。

挑戰(zhàn)4：
如何評(píng)價(jià)培訓(xùn)產(chǎn)出

最后這個(gè)挑戰(zhàn)是困擾著培訓(xùn)界很多年的問題。

但有趣的是，這個(gè)問題實(shí)際上是個(gè)“偽命題”。因?yàn)槲覀凅@奇地看到，凡是培訓(xùn)做得很優(yōu)秀的企業(yè)（比如 GE、中糧、平安），在這個(gè)問題上都有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是當(dāng)你問及他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)培訓(xùn)產(chǎn)出時(shí)，他們的回答都是“不評(píng)價(jià)”。

是這些企業(yè)真的不在乎培訓(xùn)的效果嗎？當(dāng)然不是，這些培訓(xùn)優(yōu)秀企業(yè)的高管和業(yè)務(wù)部門感受到了培訓(xùn)為企業(yè)帶來的幫助，看到了培訓(xùn)的價(jià)值，所以他們并不就糾結(jié)于培訓(xùn)到底怎么評(píng)價(jià)，到底有多少 ROI。

實(shí)際上企業(yè)的 CEO 對(duì)于培訓(xùn)并不奢望能夠帶來多少財(cái)務(wù)上的收入，他只是希望培訓(xùn)能夠真的輸出人才，能夠解決實(shí)際問題。但是，當(dāng)培訓(xùn)沒有讓企業(yè)、沒有讓業(yè)務(wù)部門感受到價(jià)值時(shí)，就會(huì)被問到評(píng)估問題。因?yàn)閮?nèi)部客戶們不知道培訓(xùn)搞了這么多，花了很多錢，到底回報(bào)是什么。

也就是說，只有培訓(xùn)做得不夠好，大家感受不到價(jià)值時(shí)，才會(huì)被追問培訓(xùn)效果評(píng)估。

如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？把培訓(xùn)當(dāng)成價(jià)值單元去經(jīng)營(yíng)

創(chuàng)造價(jià)值比證明價(jià)值更重要，培訓(xùn)要當(dāng)成價(jià)值單元去經(jīng)營(yíng)，而不是運(yùn)營(yíng)單元。

之所以培訓(xùn)價(jià)值不明顯，內(nèi)部客戶感受不到，其根源就在于，一直以來培訓(xùn)管理者都把自己定位于“運(yùn)營(yíng)單元”，僅僅定位為“支持”“運(yùn)營(yíng)”“行政管理”的角色。打個(gè)比方，就像“圖書館管理員”，架子上的書籍越來越多，但大家喜歡看的不多。

很多培訓(xùn)工作者和培訓(xùn)管理單元，缺乏對(duì)“客戶”——即學(xué)習(xí)者和組織——的洞察，缺乏對(duì)“產(chǎn)品”—— 即學(xué)習(xí)內(nèi)容、方式和項(xiàng)目——的價(jià)值化設(shè)計(jì)和有效性管理，缺乏對(duì)“組織”——即培訓(xùn)管理單元——的核心能力建設(shè)。這樣的情況下，大家只能靠單純地增加各種名目的課程，增加花樣翻新的形式，增加大牌老師來展示培訓(xùn)單元的工作。

培訓(xùn)人要以經(jīng)營(yíng)思維來管理培訓(xùn)，就像經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。以學(xué)習(xí)者和組織為客戶，洞察他們的真實(shí)需求，為他們提供有效、有價(jià)值的培訓(xùn)產(chǎn)品與服務(wù)。這樣才能讓培訓(xùn)在企業(yè)中成為受人認(rèn)可的工作，才能達(dá)到甚至超越 CEO 和業(yè)務(wù)部門的期望。

如果把培訓(xùn)當(dāng)成價(jià)值單元去經(jīng)營(yíng)，要從四個(gè)層面去考慮：

Level1：
培訓(xùn)在企業(yè)中的價(jià)值定位

我們首先要很明確我們的客戶是誰，他們對(duì)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的價(jià)值訴求是什么。我們做培訓(xùn)的一切工作都要圍繞著為客戶創(chuàng)造的價(jià)值而展開。

作為培訓(xùn)單元，大部分只有內(nèi)部客戶，包括：CEO、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和員工三類客戶，其價(jià)值訴求如圖 1 所示。

CEO對(duì)培訓(xùn)的訴求分成兩種。一種是希望培訓(xùn)能夠幫助他達(dá)成組織內(nèi)部的戰(zhàn)略或文化統(tǒng)一。或者是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和組織變革期，希望培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)推動(dòng)轉(zhuǎn)型和變革，能夠讓組織找到轉(zhuǎn)型成功的信心和實(shí)踐路徑。另一種訴求是對(duì)人的訴求，很多 CEO 需要培訓(xùn)單元能夠?yàn)槠髽I(yè)輸送足夠的勝任人才梯隊(duì)，特別是核心崗位的領(lǐng)軍人物。

業(yè)務(wù)部門對(duì)培訓(xùn)的訴求也分成兩種。其一是業(yè)務(wù)部門所面臨的業(yè)務(wù)問題，希望能夠從培訓(xùn)中找到解決辦法。其二是希望部門中的員工梯隊(duì)能夠勝任工作，新員工可以快速上手勝任工作，老員工能夠不斷地績(jī)效提升。

員工對(duì)培訓(xùn)的訴求也分成兩種。其一是希望培訓(xùn)能夠幫助其快速上手工作。其二是希望能夠幫助其上升發(fā)展。

而這些價(jià)值訴求又可以分成兩大類，一類是希望培訓(xùn)能夠幫助解決問題，也就是向培訓(xùn)要解決辦法；另一類是希望培訓(xùn)能夠輸送有能力的人才，也就是向培訓(xùn)要人要能力。作為培訓(xùn)單元一定要明確自己到底為什么客戶提供什么價(jià)值，以此為基點(diǎn)才能讓培訓(xùn)工作由價(jià)值。當(dāng)然，很多情況下一家企業(yè)的培訓(xùn)單元并不能滿足 CEO、業(yè)務(wù)部門和員工的所有需求，可能重點(diǎn)以為某一類客戶提供價(jià)值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價(jià)值定位。

Level2：
洞察內(nèi)部客戶的真實(shí)需求

明確了價(jià)值定位之后，就要搞清客戶到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰(zhàn)，有很大程度上是因?yàn)闆]有真正洞察和理解內(nèi)部客戶的需求，導(dǎo)致所提供的培訓(xùn)效果不顯，內(nèi)部客戶沒有認(rèn)可。

以往常用的培訓(xùn)需求獲取的方式有兩種，調(diào)研問卷和能力模型。但這兩種方式都有其本身的天然弱點(diǎn)。

調(diào)研問卷是最初級(jí)的培訓(xùn)調(diào)研方式，本身效用很小。因?yàn)閮H僅是問卷發(fā)出去讓業(yè)務(wù)部門和學(xué)員鉤選希望培訓(xùn)的課題，這種做法有兩大弊端。第一，業(yè)務(wù)部門和學(xué)員都不會(huì)認(rèn)真填，最多花幾分鐘應(yīng)付一下，很多領(lǐng)導(dǎo)干脆讓秘書填。第二，業(yè)務(wù)部門和學(xué)員根本不了解培訓(xùn)，不能準(zhǔn)確地給出應(yīng)該上什么內(nèi)容的建議。即使采用面談的方式，也有兩種不當(dāng)?shù)恼{(diào)研做法。第一種叫做“課程調(diào)研”，即只問對(duì)方希望上什么課；第二種叫做“能力調(diào)研”，即問對(duì)方需要提升什么能力。這兩種做法都是培訓(xùn)管理者不夠?qū)I(yè)的表現(xiàn)，因?yàn)閷W(xué)員和經(jīng)理人基本上不懂培訓(xùn)、不懂人才培養(yǎng)，很難說得明白和說得準(zhǔn)確，給出的調(diào)研結(jié)果都很表面和膚淺，以此為指引作的培訓(xùn)肯定達(dá)不到期望。

能力模型是一個(gè)較好的指引，并且培訓(xùn)按照能力模型去做不會(huì)有人質(zhì)疑。然而實(shí)踐中仍然碰到很多問題，總結(jié)起來可以分成三類。第一，以能力模型作為指引，經(jīng)常很滯后。因?yàn)槟芰δＰ屯强偨Y(jié)以前的，更新沒有那么快。第二，很多能力模型本身不適用于培訓(xùn)。因?yàn)楹芏嗄芰δＰ椭饕獮檫x人服務(wù)，其中很多能力素質(zhì)是不能通過培訓(xùn)提升的。第三，單純以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)，見效不明顯。很多工作所需要的能力被分解后，針對(duì)性地進(jìn)行能力提升對(duì)實(shí)際工作的提升難以奏效。例如：如果我們分析一個(gè)客戶服務(wù)人員，他需要做好客戶服務(wù)可能需要的是：同理心、溝通、問題解決等能力項(xiàng)。但是如果我們分別對(duì)他們培訓(xùn)《同理心》《溝通》《問題解決》三門課程，他們就能做好客戶服務(wù)嗎？很難，因?yàn)槌扇藢W(xué)習(xí)的學(xué)員很難把分別培訓(xùn)的學(xué)習(xí)內(nèi)容整合并還原到實(shí)際工作中去。這就叫做能力可分析可分解，但針對(duì)能力的培訓(xùn)不易還原。

那么好的挖掘需求的做法是什么呢？這還要從內(nèi)部客戶價(jià)值來出發(fā)。作為培訓(xùn)管理者，我們不能寄希望于簡(jiǎn)單地問內(nèi)部客戶需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學(xué)習(xí)方式。這些都是我們作為培訓(xùn)專業(yè)人士需要告訴這些內(nèi)部客戶的。我們要問的是，內(nèi)部客戶的業(yè)務(wù)和工作處境，他們碰到的挑戰(zhàn)以及典型的情境。通過這些信息，我們自己分析解碼，得出需要培訓(xùn)什么人群、什么內(nèi)容、什么方式。這些都是一個(gè)培訓(xùn)管理者最應(yīng)該具備的核心專業(yè)能力。

面對(duì) CEO，我們應(yīng)該能夠進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，把 CEO 腦子里的戰(zhàn)略問題解析到學(xué)習(xí)層面。通過戰(zhàn)略解碼，分析出公司面臨哪些重要的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、變革課題，分析出戰(zhàn)略落地需要什么組織能力，分析出制約當(dāng)前發(fā)展的關(guān)鍵人群，分析出對(duì)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才梯隊(duì)。

面對(duì)業(yè)務(wù)部門，我們應(yīng)該能夠進(jìn)行業(yè)務(wù)解碼。一方面分析出培訓(xùn)能夠產(chǎn)生幫助的核心業(yè)務(wù)問題，另一方面分析出業(yè)務(wù)部門員工勝任力體系。面對(duì)員工，我們應(yīng)該能夠進(jìn)行崗位工作解碼。找到員工上手勝任所需要突破的典型工作任務(wù)。同時(shí)針對(duì)職業(yè)發(fā)展到不同階段的員工找到能夠幫助他們勝任該階段和下一階段的學(xué)習(xí)需求。

經(jīng)過了系統(tǒng)的分析，最終形成企業(yè)整體的培訓(xùn)發(fā)展全圖，包括兩個(gè)部分：人才學(xué)習(xí)地圖和重點(diǎn)項(xiàng)目需求。人才學(xué)習(xí)地圖是一張企業(yè)人才能力建設(shè)和提升的地圖，解決企業(yè)需要什么樣的人才隊(duì)伍，如何針對(duì)性地進(jìn)行勝任力提升的問題。人才學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)和應(yīng)用具有一定的延續(xù)性，需要持續(xù)去做，逐步打造高的人才充足率，為企業(yè)發(fā)展積累和發(fā)展組織能力。重點(diǎn)項(xiàng)目需求是培訓(xùn)可以發(fā)揮作用的企業(yè)面臨的核心問題庫，解決企業(yè)當(dāng)前所面臨的為問題。重點(diǎn)項(xiàng)目需求是隨企業(yè)發(fā)展實(shí)時(shí)變化更新的，每年都不一樣。一般情況下，在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)更傾向于解決重點(diǎn)項(xiàng)目需求的部分，而穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)更傾向于作人才學(xué)習(xí)地圖的部分。

Level3：
提供專業(yè)的學(xué)習(xí)供給

有了需求就要有供給。在學(xué)習(xí)供給方面，我們以往的很多做法也是前文中所提到的四大挑戰(zhàn)的重要成因。我們?cè)趯W(xué)習(xí)供給方面，具有一定培訓(xùn)工作基礎(chǔ)的大中型企業(yè)往往受到兩大假設(shè)——“認(rèn)知主義”和“形式主義”——的局限。

①以“建構(gòu)主義”打破認(rèn)知主義假設(shè)
　　

所謂“認(rèn)知主義”是成人學(xué)習(xí)當(dāng)中的一種流派。這種流派的思路，會(huì)假設(shè)學(xué)習(xí)者是靠 “認(rèn)知”信息和知識(shí)，來達(dá)成學(xué)習(xí)的。認(rèn)知主義在東方國(guó)家的教育中占據(jù)著統(tǒng)治地位。在這種假設(shè)下，培訓(xùn)教育給學(xué)習(xí)者帶來的感覺是，某個(gè)課題“我聽到了，看到了，所以我知道了”。在培訓(xùn)中，這種流派的做法是以知識(shí)為核心，學(xué)科主題為載體，不斷地授課。學(xué)習(xí)者聽過某個(gè)課題后，再學(xué)習(xí)時(shí)就不能接受同一個(gè)聽過的內(nèi)容，必須更換課題或者更換課題中的方法論。這種做法培訓(xùn)出的學(xué)員是屬于“博學(xué)”的人。他們懂得很多，甚至精通一個(gè)課題下的很多方法論。然而，知道了之后能否應(yīng)用呢？顯然“認(rèn)知主義”是不夠的，它無法幫助企業(yè)培養(yǎng)出真正實(shí)干的人。

當(dāng)前越來越被提倡的學(xué)習(xí)方法是“建構(gòu)主義”，這種流派假設(shè)學(xué)習(xí)者是靠自己“建構(gòu)”體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)，從經(jīng)驗(yàn)中達(dá)成學(xué)習(xí)。在這種假設(shè)下，培訓(xùn)教育給學(xué)習(xí)者帶來的感覺是“我做了，體驗(yàn)了，總結(jié)了，所以我會(huì)做了”。培訓(xùn)中，這種流派的做法是以問題為核心，情境為載體，學(xué)員在情境下思考、交流、練習(xí)實(shí)踐，從中獲得自己的經(jīng)驗(yàn)，并能夠把經(jīng)驗(yàn)移植到未來?？梢姡凇敖?gòu)主義”的學(xué)習(xí)中，培養(yǎng)出的才是“能干”的人。

作為培訓(xùn)管理者來講，“建構(gòu)主義”的培訓(xùn)操作，要以問題為核心、以情境為載體設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目?？梢圆捎玫牡湫偷膶W(xué)習(xí)方式包括：行動(dòng)學(xué)習(xí)、案例教學(xué)、沙盤模擬、問題研討會(huì)（微行動(dòng)學(xué)習(xí)）等等。現(xiàn)在越來越多的人質(zhì)疑和看不起面授課程，但實(shí)際上面授課程中如果設(shè)計(jì)有充足的情境演練和互動(dòng)，仍然可以部分達(dá)到“建構(gòu)主義”的效果。

②以“學(xué)習(xí)管理”打破“形式主義”假設(shè)
　　

既然“建構(gòu)主義”這種與學(xué)員行為和工作聯(lián)系較大的培訓(xùn)方式能夠達(dá)成更好的效果，那么很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和企業(yè)都開始趨之若鶩地開展了諸如行動(dòng)學(xué)習(xí)和績(jī)效改進(jìn)等學(xué)習(xí)方式。然而做完以后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)效果沒有預(yù)期的好，而且會(huì)碰到前文挑戰(zhàn)３所提到的問題。殊不知，不同的學(xué)習(xí)方式有著不同的特點(diǎn)，有其特有的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有所需要的資源投入，不是隨便就能夠駕馭的。比如資源投入這方面，對(duì)于一種學(xué)習(xí)方式，所謂的投入不僅僅是錢。如果一些培訓(xùn)管理者以為花點(diǎn)錢，然后全交給外部咨詢公司，那就會(huì)出問題。就拿當(dāng)下流行的行動(dòng)學(xué)習(xí)來說，除了錢以外，還需要投入學(xué)員的業(yè)余時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和參與時(shí)間、培訓(xùn)項(xiàng)目組的設(shè)計(jì)和過程管理時(shí)間等等。而這些時(shí)間正是企業(yè)最稀缺也最難整合來的資源。

因此，學(xué)習(xí)需要管理，能夠管理不同的學(xué)習(xí)方式是培訓(xùn)管理者的核心專業(yè)能力。沒有管理，再好的學(xué)習(xí)方式本身是發(fā)揮不了作用的。在眾多的學(xué)習(xí)方式中，那些離課堂較遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)方式的管理難度大，需要更加強(qiáng)有力和專業(yè)的管理，還需要一定的影響力。例如行動(dòng)學(xué)習(xí)，為什么大部分學(xué)員參與度差、為什么成果很虛？因?yàn)橐坏╇x開課堂，學(xué)員就不可控了。再比如 e-learning，為什么上線率低，大家不愛學(xué)，甚至很多管理者讓自己的秘書代為學(xué)習(xí)交差？因?yàn)殡x開了課堂，我們寄希望于學(xué)習(xí)者用非工作時(shí)間，登陸上線學(xué)習(xí)，但是我們無法管控。現(xiàn)如今的世界給我們員工的誘惑很多，手機(jī)、游戲、電影、電視、家人等等都在爭(zhēng)搶他們的時(shí)間，再加上平時(shí)工作很累。他們不太可能在沒有管理的情況下自動(dòng)自發(fā)地去學(xué)習(xí)，這就對(duì)培訓(xùn)管理者提出了更大的要求。作為培訓(xùn)管理者，必須深刻地理解各種學(xué)習(xí)方式，并能夠有效管理。對(duì)于現(xiàn)代的企業(yè)學(xué)習(xí)來講，并不是學(xué)習(xí)方式花樣翻新越多越好，而是應(yīng)該出精品抓效果。即使是就一兩種學(xué)習(xí)方式的應(yīng)用，也能夠管好，產(chǎn)生實(shí)際效果。上文所談到的各種學(xué)習(xí)方式，無論是行動(dòng)學(xué)習(xí)也好，e-learning 也好，其學(xué)習(xí)方式本身沒有問題，有問題是因?yàn)槲覀儾粫?huì)管理。

如圖3，這里將各種常見的學(xué)習(xí)方式按對(duì)學(xué)習(xí)者的影響度和管理難度兩個(gè)維度有所劃分。其各圓圈的大小代表第三個(gè)維度，就是需要投入的資金成本。根據(jù)這個(gè)矩陣，培訓(xùn)管理者可以更加精細(xì)和清楚地選擇需要的和所能駕馭的學(xué)習(xí)方式，設(shè)計(jì)真正有效的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。從矩陣中可見，行動(dòng)學(xué)習(xí)和績(jī)效改進(jìn)，雖然如果操作得好會(huì)有更大的影響度，但是管理難度很大。如果要降低管理難度，又希望能較大程度激發(fā)學(xué)員，有更好地學(xué)習(xí)效果，可以選擇案例教學(xué)或者問題研討會(huì)的方式。這里所講的案例教學(xué)是指哈佛商學(xué)院所采用的經(jīng)典的學(xué)習(xí)方式，而不是課堂上講師舉例子那種案例。企業(yè)可以設(shè)計(jì)自己的案例，組織自己的案例教學(xué)，讓學(xué)員不出課堂，但融入實(shí)際案例情境，充分思考、討論、決策、找到問題的解決方案，達(dá)成較好的學(xué)習(xí)效果。

Level4：
培訓(xùn)單元的能力建設(shè)

中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展到目前，很多大中型企業(yè)已經(jīng)度過了做“量”的階段。企業(yè)的內(nèi)部客戶——不管是 CEO，還是業(yè)務(wù)部門，亦或是員工——都沒有太多時(shí)間也沒有意愿參加大量的培訓(xùn)。相反他們真正需要的是一個(gè)一個(gè)“精品”的培訓(xùn)項(xiàng)目，但是能夠滿足他們的學(xué)習(xí)訴求，真正產(chǎn)生價(jià)值。

但是要做精品，無論是“需求”角度與“供給”角度，都給培訓(xùn)管理者提出了很大挑戰(zhàn)。而培訓(xùn)單元和培訓(xùn)管理者的能力建設(shè)是輸出培訓(xùn)價(jià)值的最重要保障。

為了能夠?yàn)閮?nèi)部客戶提供真正有價(jià)值的培訓(xùn)，培訓(xùn)管理者需要具備四個(gè)方面的能力。

①懂業(yè)務(wù)

必須能夠具備與 CEO、跟業(yè)務(wù)部門對(duì)話的能力，能夠從他們所提到的各種業(yè)務(wù)問題和情境中解析出人才方面的問題，找到培訓(xùn)真正的落腳點(diǎn)。這樣才能有效挖掘到內(nèi)部客戶的培訓(xùn)需求。

②精設(shè)計(jì)

這是培訓(xùn)管理者的核心專業(yè)力之一。培訓(xùn)管理者根據(jù)所挖掘出的需求，需要設(shè)計(jì)出精品的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。這要求培訓(xùn)管理者跳出培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)者和課程采購者的傳統(tǒng)角色，要精通培訓(xùn)學(xué)習(xí)的原理、人才學(xué)習(xí)發(fā)展規(guī)律、學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和課程設(shè)計(jì)的技術(shù)。在未來，培訓(xùn)管理者還需要精通企業(yè)內(nèi)部案例設(shè)計(jì)的專業(yè)技能。

③會(huì)管理

對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目和不同的培訓(xùn)方式要具備管理能力，這是培訓(xùn)管理者另一項(xiàng)核心專業(yè)能力。所設(shè)計(jì)的精品學(xué)習(xí)項(xiàng)目要依靠過程管理得到預(yù)期的效果，不同的學(xué)員、不同的學(xué)習(xí)方式都能夠有針對(duì)性的培訓(xùn)管理，使得培訓(xùn)效果可控，最終達(dá)成對(duì)內(nèi)部客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

④塑影響

隨著培訓(xùn)管理者專業(yè)能力的提升，一個(gè)個(gè)精品項(xiàng)目的實(shí)施，逐漸塑造培訓(xùn)單元的價(jià)值口碑和影響力。培訓(xùn)管理者能夠逐漸影響 CEO、業(yè)務(wù)部門和員工，使得他們?cè)敢鈪⑴c和投入到培訓(xùn)中來，就會(huì)使后續(xù)的培訓(xùn)工作更順暢、效果更好。只要影響力塑造起來了，像行動(dòng)學(xué)習(xí)這種項(xiàng)目才能真的落地、真的達(dá)成它該有的效果。

總之，價(jià)值是我們做培訓(xùn)的核心。作為一個(gè)受人尊敬的培訓(xùn)從業(yè)者，定要本著做精品的態(tài)度，具備做精品的能力，能夠有效管理各種學(xué)習(xí)方式和資源，一切圍繞著創(chuàng)造客戶價(jià)值而投入。

我們還必須不斷提升自身的業(yè)務(wù)理解能力、專業(yè)能力、管理能力和影響力，讓培訓(xùn)單元為企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)學(xué)習(xí)價(jià)值和人才。只有這樣做培訓(xùn)，才會(huì)在企業(yè)和各業(yè)務(wù)部門面前，展現(xiàn)出獨(dú)特的專業(yè)性和不可替代性，贏得一個(gè)培訓(xùn)從業(yè)者應(yīng)得的尊重。也只有這樣做培訓(xùn)，才能讓我們作為培訓(xùn)從業(yè)者在其中找到持續(xù)的成就感和樂趣，也找到自我價(jià)值。