2017年，HR背了很多鍋，成為名符其實(shí)的背鍋俠。

美團(tuán)招聘歧視、小米校招風(fēng)波、攜程親子園事件、易到HR群發(fā)郵件炮轟樂視事件...相信大家都已經(jīng)知道了。

做HR，著實(shí)不易。你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門需求不斷，招聘的人不合適是HR的錯(cuò)，培訓(xùn)費(fèi)用太高是HR沒把控好，勞資風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)也是HR背黑鍋，世界太大，想去看看是HR留人不當(dāng)，總結(jié)會成了HR的批斗會，業(yè)績不好因?yàn)槿藛T沒有及時(shí)到位，人員離職因?yàn)槿藛T沒有選好……

下面這幅圖片很有趣，是一輛行駛中的公交車。

車上有乘客和司機(jī)。乘客會做的事情很多，比如聽音樂、聊天、打瞌睡、看風(fēng)景等。而司機(jī)則完全不同，他只能專注地盯著路況，保證方向正確，保證不超速，保證上下車乘客的安全，不能有一絲絲的松懈。

公交車上的乘客和司機(jī)，就像企業(yè)里的用人部門和HR。

在“選育用留”四環(huán)節(jié)中，用人部門就好像乘客一樣，做的事情很多樣，為了完成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，達(dá)成一項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)，他們會提招聘需求，還會要求給新員工培訓(xùn)，甚至開除表現(xiàn)不合格的員工。而HR則完全不同，HR必須專注于“選育用留”全程，保證招到招到適的人才，培育出最能干的員工，留下最優(yōu)秀的人才。

在人才的“選育用留”四環(huán)節(jié)中，用人部門需要和HR一樣專注。用人部門應(yīng)該把自己的心態(tài)，由漫不經(jīng)心的“乘客”轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｐ闹轮镜摹八緳C(jī)”。

但其實(shí)這個(gè)轉(zhuǎn)變是很難的，需要專業(yè)的HR的引導(dǎo)。

2018，這個(gè)黑鍋，我們HR不背，誰都別背！讓業(yè)務(wù)部門老大了解人力資源，同業(yè)務(wù)部門一起去創(chuàng)造輝煌，才是正道。

在這里，跟大家分享酒仙網(wǎng)資深人力資源部總監(jiān)高曉宇是如何成功實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變的。本文節(jié)選自2017年中國人力資源實(shí)踐創(chuàng)新評選中酒仙網(wǎng)HR的案例分享《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，干貨很多。掃描下方二維碼，即可收聽完整版語音+PPT分享。覺得不錯(cuò)，請為酒仙網(wǎng)HR投票哦！

作為HR，如何引導(dǎo)用人部門轉(zhuǎn)變心態(tài)，引導(dǎo)這些非人力資源部門做好人力資源管理工作？

最關(guān)鍵的是，要搞清楚人力資源和非人力資源的關(guān)系。

接下來，我們從“選育用留”四個(gè)環(huán)節(jié)，分析二者的區(qū)別，并在區(qū)別中尋找突破口。

區(qū)別一

對人力資源管理來說，HR需要做的是招聘與配置，而部門經(jīng)理需要做的是優(yōu)秀員工的選拔。招聘與配置是把合適的人放到合適的位置上，前提是符合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

二者對招聘需求的分析是不同的。對于我們HR而言，要做到的是明確任職資格，還要區(qū)分兩種任職資格——必要的任職資格和理想的任職資格。坦誠地講，我們有的時(shí)候?yàn)榱送瓿芍笜?biāo)，會采取降低人員勝任標(biāo)準(zhǔn)的做法，要求用人部門來幫我們做假。

我們會跟用人部門商量：“領(lǐng)導(dǎo)，您能不能把工作流收一下，收回去之后，我們后面趕緊給您補(bǔ)上這個(gè)人?！边@種處理方式，給用人部門的印象是非常不好的。

再比如說用人部門急于招人的時(shí)候，我們可能一時(shí)招不到，就說：“我先把人給你招進(jìn)來，不行的話，后面我們再換人?！边@就是勝任力標(biāo)準(zhǔn)的降低。

而用人部門則不同，他們想招的人是以理想的任職資格為標(biāo)準(zhǔn)的，他們希望以最低的薪酬招到最完美的人才，是高要求的任職資格。

區(qū)別二

企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，是人力資源管理該做的事情。而部門經(jīng)理要做的是培養(yǎng)部門的員工。

李嘉誠曾經(jīng)說過一句關(guān)于“培訓(xùn)與開發(fā)”的話，他說：“沒有什么生意，比人才的利潤更高?！?/p>

其實(shí)說實(shí)話，作為用人部門，往往是最辛苦的。他們在前線用汗水賺著每一分錢，所以作為HR，我們應(yīng)該把培訓(xùn)更為精準(zhǔn)化。目前很多企業(yè)的培訓(xùn)是流于形式的，天天打雞血，這會讓用人部門覺得培訓(xùn)根本沒有用，花了錢不解決問題。

于是用人部門產(chǎn)生這種想法：培訓(xùn)花錢不說，根本就不討好。因?yàn)榕嘤?xùn)完這些人，反而是替別人做了嫁衣。員工學(xué)好之后，翅膀硬了，就跳槽了。而且他們還會認(rèn)為效益好的時(shí)候，不需要培訓(xùn)，沒有時(shí)間；而效益差的時(shí)候，沒有錢培訓(xùn)。

同樣，還會認(rèn)為，培訓(xùn)都是HR的，是跟用人部門沒有關(guān)系。除此之外，他們還會認(rèn)為，培訓(xùn)只要抓住知識和技能就可以了，那些觀念和態(tài)度的培訓(xùn)最好忽略掉。

現(xiàn)在的一些企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們的培訓(xùn)是什么樣的？

往往是流行什么就培訓(xùn)什么，抓住什么就培訓(xùn)什么。那如果說我們最近抓KPI我就培訓(xùn)KPI相關(guān)的，抓的是心態(tài)，我就培訓(xùn)心態(tài)相關(guān)的。并沒有去挖掘用人部門真正的需求，沒有對癥下藥，也沒有設(shè)計(jì)出來一個(gè)合理的培訓(xùn)課程，達(dá)到最佳的培訓(xùn)效果。

所以這個(gè)時(shí)候，用人部門不理解我們?nèi)肆Y源在培訓(xùn)的時(shí)候，其實(shí)將六要素謹(jǐn)記在心就足夠了。

第一點(diǎn)，何時(shí)培訓(xùn)？

第二點(diǎn)，到底培訓(xùn)誰？我們的培訓(xùn)對象是誰？

第三點(diǎn)，到底誰培訓(xùn)？我們的師資力量是如何的？

第四點(diǎn)，到底培訓(xùn)什么？就是培訓(xùn)需求。

第五點(diǎn)，怎么去培訓(xùn)？就是我們的培訓(xùn)方法。

第六點(diǎn)，如何去評估培訓(xùn)？就是培訓(xùn)的效果。

記住這六點(diǎn)，我們就真正地將人力資源管理和培訓(xùn)與開發(fā)做的無縫連接。

區(qū)別三

關(guān)于薪酬績效，真正做薪酬績效的是人力資源部門，而部門經(jīng)理需要做的是部門員工考核。當(dāng)規(guī)則制定完之后，部門經(jīng)理按照這種規(guī)則去操作。

你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況是一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。

一般的情況下，人都有一種連自己都難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛力就不會發(fā)揮得淋漓盡致。比如說一個(gè)人，平時(shí)跳過一條水溝的時(shí)候非常吃力，但是如果遇到了幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，這個(gè)時(shí)候可能會一躍而過。

而績效做的就是這樣的工作，刺激它能夠在成本不變的情況下，達(dá)到效能最大化。

我們把薪酬和績效真正做好之后，了解市場分位值，了解我們的企業(yè)所在市場的價(jià)值，了解同行企業(yè)，這是人力資源管理該做的事情。

部門經(jīng)理做的是員工的考核方面。

舉一個(gè)案例。假如你的公司現(xiàn)在是單休狀態(tài)，那作為HR，你非常清晰，周六的時(shí)間，大家其實(shí)無所事事，干耗時(shí)間，這個(gè)時(shí)候你需要向老板提出一個(gè)方案，那你應(yīng)該如何更好的去說服老板？

很多HR是這樣做的，跟領(lǐng)導(dǎo)說：

“領(lǐng)導(dǎo)，我們現(xiàn)在周六的時(shí)間大多是無所事事，沒有什么成效，而且對于我們招聘產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響，我們的吸引力逐漸地下降，這樣是非常不好的，我建議我們改為雙休……”

你放心，這樣講完，根本不可能得到改變。因?yàn)槠鋵?shí)老板站的角度就相當(dāng)于用人部門，是一個(gè)大的用人部門。

而這個(gè)時(shí)候，如果你這樣講：

“老板，我們現(xiàn)在是周六上班，是單休。按照下半年的業(yè)績情況，是希望能夠有業(yè)績的增長。然而，我做了一個(gè)數(shù)據(jù)報(bào)告，發(fā)現(xiàn)周六的時(shí)間，我們的營業(yè)收入是……我們的成本是……我們的班車費(fèi)用、行政費(fèi)用、公攤費(fèi)用、水果費(fèi)用、電費(fèi)……所有的費(fèi)用算下來，我們周六上班的利潤情況其實(shí)是……同時(shí)我對比了其他雙休公司，我發(fā)現(xiàn)他們的業(yè)績更高……”

這樣講完之后，你再拿出周邊的對標(biāo)企業(yè)，比如羅列十個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，他們是一個(gè)什么樣的狀態(tài)？這個(gè)時(shí)候有數(shù)據(jù)、有論證、有對標(biāo)，你再去說服老板，是不是簡單一些？

這就是站在用人部門的角度，你要知道用人部門是怎么想的。

區(qū)別四

員工激勵(lì)，是HR和用人部門都要去做的事情。在這一方面，誤區(qū)是什么？其實(shí)，現(xiàn)在的員工激勵(lì)，不單純是比誰家的下午茶更好，誰家的健身房更奢華，誰家的工資更高。

員工激勵(lì)的目的應(yīng)該清晰，我們是為了發(fā)揮最大的潛能。同樣，激勵(lì)的目的是提高業(yè)績，所以永遠(yuǎn)不要離開業(yè)績?nèi)フ勱P(guān)懷，也不要離開利潤去談情懷。

在公司能舒適的工作，根本就是不復(fù)存在的。

區(qū)別五

勞資關(guān)系，其實(shí)是人力資源管理該去處理的事情。作為人力資源管理，我們應(yīng)該熟練掌握勞動(dòng)法。不需要每一條都滾瓜爛熟，但一定要知道，如果出現(xiàn)一個(gè)問題，需要查找哪一個(gè)法條。

而部門應(yīng)該去處理的是離職、挽留員工的事情。用人部門經(jīng)理，他們的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于HR，這就是相應(yīng)的區(qū)別點(diǎn)。

我們以酒仙網(wǎng)的一個(gè)實(shí)際案例來分析這一點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)在進(jìn)行八個(gè)月總結(jié)的時(shí)候，我思考應(yīng)該如何去跟用人部門去對接，讓他們能夠更理解人力資源，能夠站在人力資源的角度思考問題。

我發(fā)現(xiàn)只有換位思考，站在用人部門的角度去思考。于是我做了這樣一個(gè)分析。

從用人部門的角度分析招聘，我們用八個(gè)月的時(shí)間，節(jié)約了126.3萬，那我們的總計(jì)人數(shù)是676人，總監(jiān)及以上人數(shù)25人，大專及以上占比是94.38，這體現(xiàn)了我們的一個(gè)整體的文化素質(zhì)有所上升。技術(shù)人員占比6.51，那我們總計(jì)節(jié)約獵頭費(fèi)109.4萬，節(jié)約廣告費(fèi)12.1萬，節(jié)約招聘費(fèi)4.8萬。

因?yàn)橛萌瞬块T它是對數(shù)字非常敏感的，它關(guān)注營業(yè)收入、毛利、各種指標(biāo)，所以我們站在他的角度就是能夠節(jié)省多少錢。我羅列詳細(xì)每一個(gè)情況。

這個(gè)案例想說明的是什么？就是我們應(yīng)該站在用人部門的角度去思考問題、解決問題，用人部門才會站在你的角度去理解問題、處理問題。這就是非人力資源和人力資源轉(zhuǎn)換的過程。

最后，跟大家分享一句話，“本是同根生，相煎何太急”，我一直用這句話來形容HR與用人部門的關(guān)系。足以見得二者的關(guān)系是相輔相成，甚至可以說是相愛相殺的。

我們作為專業(yè)做人力資源的HR，一定要引導(dǎo)好非人力資源的用人部門，做好他們應(yīng)該做的人力資源管理工作，實(shí)現(xiàn)共贏。

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