前言:醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的上下級(jí)關(guān)系確實(shí)是非常困難的，因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員有時(shí)也會(huì)很“敏感”，其實(shí)壓力大都來(lái)于常年繁忙的醫(yī)護(hù)工作、薪資待遇、或醫(yī)患矛盾等方面，那么作為醫(yī)院的管理者，你要怎么做才能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性?xún)A盡所能的讓員工開(kāi)心并投入到工作中呢?

在很多醫(yī)院里，院長(zhǎng)的思想進(jìn)取、理念先進(jìn)，想推進(jìn)深層變革，但中層干部、職工仍然固守過(guò)去安逸、保守的思想意識(shí)，沒(méi)有緊迫感。這時(shí)選擇相應(yīng)主題的管理培訓(xùn)可以很好的醫(yī)護(hù)人員思路，統(tǒng)一價(jià)值觀(guān)、調(diào)整心態(tài)，激勵(lì)全體醫(yī)護(hù)人員，這樣才會(huì)取得很好的培訓(xùn)效果。也更好的能讓醫(yī)護(hù)人員的積極性高漲起來(lái)。

強(qiáng)化一體化管理，提升水平。強(qiáng)化一體化管理，提升醫(yī)院管理水平是提高多院區(qū)醫(yī)院管理效率的必要手段。

完善績(jī)效考核體系，體現(xiàn)各院區(qū)績(jī)效分配的公平性。公平合理的績(jī)效考核體系有利于平衡各院區(qū)利益關(guān)系，為一體化管理的推行創(chuàng)造有利條件。

搭建文化建設(shè)平臺(tái)，促進(jìn)院區(qū)文化整合：文化整合表現(xiàn)在人的態(tài)度、行為和價(jià)值觀(guān)上，很難一下子改變，這是一個(gè)漸變的過(guò)程，文化調(diào)整需長(zhǎng)期計(jì)劃。在整合過(guò)程中，溝通是關(guān)鍵，不同渠道的溝通和宣傳是建立新文化的重要途徑。搭建全方位、立體化的文化建設(shè)平臺(tái)。

如果將管理制度強(qiáng)加在醫(yī)護(hù)員工身上，往往令醫(yī)護(hù)員工難以接受，甚至還會(huì)采取一些方式抵抗。因此，不妨采取一些措施來(lái)遷回管理。以教代“管”就是采取教的形式，通過(guò)給員工培訓(xùn)，讓醫(yī)護(hù)員工逐漸接受醫(yī)院的管理理念和方法。

在管中教:醫(yī)院管理者不能為了管理而管理，要將“教”寓于“管”當(dāng)中，從而讓醫(yī)護(hù)人員明白，醫(yī)院的管理措施是幫助其提升和發(fā)展的，是為其服務(wù)的，這樣就可以消除醫(yī)護(hù)員工心理上的障礙。例如護(hù)士服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)，如果科任主任過(guò)去批評(píng)一頓，不但起不到好的效果，甚至還會(huì)造成其逆反心理。這時(shí)如果科任主任過(guò)去示范一下，那么護(hù)士就會(huì)感到科任主任是在為自己好，從而也就更拄意自己的服務(wù)，讓自己的服務(wù)更好的服務(wù)別人，感染別人。

通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式，對(duì)高端技術(shù)人才、學(xué)科帶頭人和高級(jí)管理人才，予以適當(dāng)?shù)墓煞荩瑫r(shí)購(gòu)買(mǎi)養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)，聯(lián)系子女入學(xué)等等，解決他們的后顧之憂(yōu)，有干勁、有夢(mèng)想、有希望，使醫(yī)務(wù)人員以院為家。首先高薪便是最根本最基礎(chǔ)的一點(diǎn)，以此充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。一位優(yōu)秀的管理者總是能切身體會(huì)員工的感受和主觀(guān)體驗(yàn)，如果一個(gè)員工能從自己的經(jīng)歷中體會(huì)到他的領(lǐng)導(dǎo)是重視和支持他的，并且感受到自己對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)是非常有價(jià)值的存在的，那么，這名醫(yī)務(wù)人員人員對(duì)他的上級(jí)就會(huì)做出積極的反應(yīng)，長(zhǎng)此以往，這便是真正的推動(dòng)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)的意義所在，其結(jié)果就是共贏最大化。

霍爾斯

一個(gè)多世紀(jì)，霍爾斯只關(guān)注于醫(yī)療行業(yè)

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