01

京瓷在成立之初，我一個人身兼數(shù)職，同時監(jiān)管著技術(shù)開發(fā)、營銷、制造等各個部門。并且我還要抽時間下到生產(chǎn)現(xiàn)場為員工打氣，直接指導各部門的運作。

那個時候萬事纏身，每天都極其忙碌。當京瓷的員工規(guī)模超過一百人時，我必須為了企業(yè)未來的發(fā)展制定各種各樣的戰(zhàn)略。從那時起，由我一個人兼顧企業(yè)所有部門的管理方式也開始變得越來越困難。

隨著時間的流逝，我開始進行思考：在京瓷員工沒有超過一百人時，我一個人就足以擔負企業(yè)的所有經(jīng)營工作，那么這樣說來豈不是也可以把企業(yè)分割成二十至三十人規(guī)模的小集體，再將這些小集體委任給具有領(lǐng)導者潛質(zhì)的人才進行管理嗎？

02

基于這個構(gòu)思，我創(chuàng)造出了被稱為“阿米巴經(jīng)營”的管理模式。

這種模式就是把企業(yè)以被稱作阿米巴組織的小集體為單位進行劃分，并配置相應(yīng)的組織負責人，全面擔負阿米巴組織的管理工作。

阿米巴組織負責人的職責就是要在服從企業(yè)各項經(jīng)營方針的同時，還要為其所管理的阿米巴組織制定目標，并帶領(lǐng)阿米巴組織的全體成員為實現(xiàn)這個目標而奮斗。

03

雖然阿米巴組織的規(guī)模都很小，但是這些組織的負責人都是被視作企業(yè)管理層的一員而被賦予了阿米巴組織的經(jīng)營管理職責，因此就必須讓所有阿米巴組織的負責人都能夠正確理解作為領(lǐng)導者應(yīng)盡的職責，在自覺擔負起責任的前提下開展阿米巴組織的經(jīng)營管理活動。

為此，當我在選拔阿米巴組織的負責人時，首先都會針對他們作為一個領(lǐng)導者應(yīng)有的風范、擔負的任務(wù)與使命進行諄諄教導。并且在將阿米巴組織的經(jīng)營實際委托給這些組織負責人的同時，我還會利用下基層視察和開會等機會，圍繞他們所屬阿米巴組織所存在的矛盾點，以及他們作為領(lǐng)導者所必備的思維模式和具體行動等問題反復進行指導。

我就是通過這樣的方式，在為那些組織負責人提供實踐阿米巴經(jīng)營舞臺的同時，不斷對他們進行企業(yè)后備領(lǐng)導者的教育，從而培養(yǎng)出具有經(jīng)營者意識的企業(yè)人才。

 04

在一般公司里面，通常都是依照上命下達的方式，單方面地由上級指派下級員工參與各項工作的具體實施。然而，這樣做就會導致下級員工產(chǎn)生“純粹是由于受命于上司指派所以不得不為”的思維定式，也就無法積極主動地投入到工作之中。

但是如果反過來，企業(yè)的上級主管在對待手下員工時，假如能夠秉持“為了實現(xiàn)我們組織的目標，希望大家都來出謀劃策，共同為公司的發(fā)展貢獻力量”這樣的態(tài)度，在平日里就傾力培養(yǎng)員工對企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注和參與意識，就必然能夠使員工擁有“企業(yè)的發(fā)展也需要我的貢獻，所以我必須發(fā)揮自身力量以協(xié)助實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標”的自主意識。

如此一來，員工就自然會對工作主動提供各種方案和建議，在工作中積極地擔負起相應(yīng)的責任。

一個人只有當同時具備了責任感和使命感時，才會充滿激情地投身到自己所從事的事業(yè)之中。而所謂的高收益經(jīng)營，同樣也是只有在企業(yè)的全體員工都能夠積極主動地參與企業(yè)經(jīng)營活動、并為了共同的目標相互團結(jié)成一個牢固且斗志昂揚的集體時，才會有真正實現(xiàn)的可能。

本期編輯：列文

審校：相松