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自邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代的奠基之作《競爭戰(zhàn)略》問世以來，戰(zhàn)略已被全球幾乎所有企業(yè)奉為圭臬，就好比東海的定海神針。然而怎么去找到戰(zhàn)略，找到了又該如何執(zhí)行，如何能確保“一個遠景，一個聲音”，這又成了高管們夜夜縈繞心頭的夢魘。 在光輝合益最新大咖精品課 ——《像光輝合益顧問一樣思考：HR的職涯頂層設(shè)計課》中，光輝合益全球高級合伙人施冬輝先生為我們生動闡釋了他對戰(zhàn)略的思考，和如何將戰(zhàn)略解碼，旨在幫助HR認識戰(zhàn)略，解碼戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略這根定海神針找到運用自如的孫悟空！ 戰(zhàn)略 VS 戰(zhàn)略解碼 發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的藍海，找到客戶的需求對企業(yè)而言已經(jīng)愈發(fā)艱難。今天，所有的地產(chǎn)商都在研究一個話題叫做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，如何去打造產(chǎn)業(yè)圈層；所有的銀行家都在談?wù)摿闶坜D(zhuǎn)型、中間業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融；滿大街的摩拜，滿大街的ofo，以及層出不窮的共享雨傘，共享電動車，共享充電器，都是一種商業(yè)模式出來，馬上就能被快速復(fù)制。 這主要是因為當(dāng)今社會信息越來越透明化，企業(yè)學(xué)習(xí)的速度越來越快。在殘酷的競爭之下，藍海變成紅海已成為意料之中的事實。 【文末掃二維碼加入光輝合益最新大咖精品課——《像光輝合益顧問一樣思考：HR的職涯頂層設(shè)計課》】 所以，也有很多人都會問一個問題，企業(yè)的成功是不是就等于一個好的戰(zhàn)略，有了一個好的戰(zhàn)略，就能很大程度上能夠保證這個企業(yè)成功嗎？ 戰(zhàn)略解決的是企業(yè)未來三到五年的方向問題，是一個coding的過程，從無到有的過程。而戰(zhàn)略解碼考慮更多的是怎樣進行decoding，把戰(zhàn)略落地的問題，并注重怎么樣把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動。 戰(zhàn)略執(zhí)行比想象中還難 在激烈的商業(yè)競爭中，既然戰(zhàn)略越來越同質(zhì)化，那么大家比什么呢？就是比執(zhí)行。所以我們聽到有個公式叫做“企業(yè)的成功=成功的戰(zhàn)略╳成功的執(zhí)行”。為什么“乘以”呢？因為，無論是“成功的戰(zhàn)略”還是“執(zhí)行”，只要有一個為零，成功就為零了，企業(yè)就不能成功了。 【文末掃二維碼加入光輝合益最新大咖精品課——《像光輝合益顧問一樣思考：HR的職涯頂層設(shè)計課》】 著名企業(yè)家馬云和孫正義曾經(jīng)探討過這樣一個問題，一流的點子加上三流的執(zhí)行力，與三流的點子加上一流的執(zhí)行力，哪一個更重要？經(jīng)過探討，最后得出了一致的答案，后者遠比前者要更加重要。不管多么好的戰(zhàn)略，如果沒有強大的執(zhí)行力，強有力的推動的這么一個過程，這樣的戰(zhàn)略是永遠都落不了地的。 光輝合益曾做過一個調(diào)研：究竟有多少企業(yè)認為自己是有效的執(zhí)行了戰(zhàn)略規(guī)劃的？據(jù)統(tǒng)計，只有10%到15%的公司認為自己是很好地執(zhí)行了戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 經(jīng)光輝合益研究，戰(zhàn)略執(zhí)行有四大障礙。 【文末掃二維碼加入光輝合益最新大咖精品課——《像光輝合益顧問一樣思考：HR的職涯頂層設(shè)計課》】 這里的遠景不是愿景，它主要指的是企業(yè)的高層對于企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏共識。所謂的戰(zhàn)略就是方向以及如何走到這個方向的問題，而戰(zhàn)略重點是企業(yè)未來幾年或者未來一年實實在在要做的這些重要的事情。按道理來說，企業(yè)的高層對公司的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是有一致的認識的，然而事實并非如此。 我們曾經(jīng)給一家知名的企業(yè)做過這樣的實驗，這家企業(yè)剛剛請著名的戰(zhàn)略咨詢公司給他們制定了戰(zhàn)略，當(dāng)時該公司董事長和總裁都覺得：“我們剛剛做過戰(zhàn)略和宣講，怎么可能我的戰(zhàn)略不清楚，怎么可能我的高管對戰(zhàn)略重點沒有認識！” 于是，我們給企業(yè)的七個高管，每個高管發(fā)一個小黃貼。 “你們戰(zhàn)略清楚嗎？”大家都說很清楚。 “那你們認為要去的方向清楚嗎？知道嗎？”大家說很知道。 那OK，請在小黃貼上寫下未來一年公司必須打贏的幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么，每個人寫三條。 結(jié)果，我們拿到的答案有好多條，甚至幾十條。說明這些企業(yè)的高管，他們對于戰(zhàn)略雖然是理解的，但是對于戰(zhàn)略重點的認識，卻是不一致的。 試想一下，如果大家對于戰(zhàn)略是有共識的，但大家對于要做什么事情是沒有共識的，那么我們怎么能夠相信這個企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略很好地落地呢？ 【文末掃二維碼加入光輝合益最新大咖精品課——《像光輝合益顧問一樣思考：HR的職涯頂層設(shè)計課》】 另一個行動障礙。其實在很多企業(yè)中，員工并沒有參與到戰(zhàn)略行動分解的過程，而只有少數(shù)高層參與了關(guān)鍵行動計劃的分解。 對于一個新的戰(zhàn)略而言，在實施初期，很多人會產(chǎn)生各種疑慮，而新的戰(zhàn)略，往往也把人們帶入到一個新的境界。如果員工及中層對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，這個戰(zhàn)略的落地就得不到擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程。 有些企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，盡管董事長、CEO及高管層面都達到了充分的認識，然而在各個具體的職能部門中卻矛盾重重。盡管高層之間都非常理解彼此，但在中層層面和主管層面卻產(chǎn)生了非常多的摩擦，效率反而變慢了。 同一件事情，大家都看到了事情的反面，沒有看到積極的層面。于是改革就碰到了很大的阻力，盡管高層是理解的，但員工全都感到非常不爽，都不理解，對改革落地帶來了很大的障礙。 |
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