新任管理者在剛剛升職的一段時間，總會做出很多錯事。

他們的領導也認為他們可以迅速憑借之前的經驗，做好現(xiàn)在的管理工作。實際上對于人際關系上的處理，遠遠比業(yè)務上難上很多倍。 新任管理者依靠自己的專業(yè)知識，如果不在認知層面進行改變，就無法在新崗位上做出成績。而大部分公司也沒有給這些新領導做過培訓，公司仍然認為這些人，既然在專業(yè)上可以做的優(yōu)秀，在管理上也可以通過實戰(zhàn)來獲得管理經驗。

這就存在一個誤區(qū)，新任管理者在這個經驗積累過程中要承擔巨大風險，畢竟相對個人完不成任務的影響程度，團隊完不成任務對公司的損失要大很多倍。另外，管理者在這個過程中自由發(fā)揮形成的管理風格，對下屬解決問題的方式、看待問題的角度以及與人溝通都有很大影響。

新任管理者要從思想和實際行動上做出改變，工作中以身作則，敢于承擔責任。擁有自信心，并且有自己的思考問題方式，才能夠領導團隊，使團隊有戰(zhàn)斗力，獲得績效。

1.敢于承擔決策責任

管理者在做決策時，要有我是決策者的決心。

要敢于對結果負責，要敢于承擔責任，只有這樣他們才會更加慎重對待每一次要決策的事情。

不管是收集信息、做出判斷，他們都會盡全力，因為這件事和他們自身的利益相關。

“在其位，謀其政，擔其責 ?！笔锹殘鋈耸炕镜穆殬I(yè)素養(yǎng)。

有些管理者在重要問題上不發(fā)聲，不做出決策，應該承擔的責任不去承擔，逃避責任。也許是害怕做錯了“丟面子”，也許是害怕決策失敗帶來的負面影響。但是，拖延、不作為所帶來的后果影響整個團隊的績效和士氣。

積極主動地參與決策，他們會快速成長起來，逐漸在工作中得到大家認可。尤其是新任管理者，要迅速在崗位上做出成績，否則長時間得不到領導和大家的認可，難以勝任管理者的崗位，最后只能離開。

他們的責任是帶領團隊完成任務，提升自己的管理能力，培養(yǎng)下屬高效的完成工作任務。他們不應該過多的控制細節(jié)，不應該在出現(xiàn)問題時就立即沖上去解決，而是要作為軍師的身份，幫助分析問題，培養(yǎng)下屬獨立完成問題的能力。

有能力的管理者知道什么事情該自己決策，什么事情應該下屬來決策。在團隊管理的過程中，有些管理者，什么事都要參與決策，一些小的事情不但浪費管理者的時間，也讓下屬無法決策。如果決策是正確的，員工沒有成就感。如果決策是錯誤的，員工也沒責任，最終無法成長起來。

2.擁有自信心

管理者不要什么事都懷疑自己，當困難到來時，才是真正考驗他們的綜合能力時，團隊協(xié)作、抗壓力、情緒管理能力。管理者一定要擁有自信心，如果一開始認定自己是失敗的，那任何事情做起來終將失敗。

2008年，我在一家外企工作，公司是做軟件外包的項目。每個項目的周期非常短，一般只有3個月左右。在項目開始時，都會舉行一個啟動會，鼓舞團隊士氣。在一次項目啟動會上，有一個組的負責人是臨時從其他部門調過來的。部長在飯局上和大家酒過一旬后，便常規(guī)式的問大家有沒有信心把項目做成。輪到這個負責人開口時，他特別緊張的說，還沒有準備好。酒桌上立即安靜了，后果可想而知了。這事可以反過來想想，下屬聽到領導說這事咱們先干著，但是能不能干好領導也不知道。跟著這樣的領導干，大家全都沒信心了。

即使真的沒有信心，也應該拿出試試看的態(tài)度。員工從管理者身上看到職業(yè)精神和樂觀的態(tài)度，他們也會有同樣的表現(xiàn)。環(huán)境會影響人，特別是管理者身上的負面情緒，它的影響范圍更大，影響時間也更長。

在團隊管理中，皮格馬利翁效應會對大家產生積極的影響。

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇、有“經營之神”美譽的松下幸之助、還有美國鋼鐵大王安德魯·卡內基等等都是皮格馬利翁效應的實踐者。“皮格馬利翁效應”是美國心理學家羅森塔爾與雅各布森做了一項研究。他們找到了一個學校，然后拿到一份學生名單。在經過隨機抽樣后，他們給了校方一份名單。并告訴校方，這些名單上的孩子有天賦，發(fā)展?jié)摿薮?。并示意校方，別告訴他們。有趣的是，無論在學年末的測試中，還是在未來幾年的發(fā)展上，被“選中”的孩子們都獲得了更好的發(fā)展。

當你認為一件事情注定會往不好方向走的時候，便降低了對這件事的努力程度，導致事情真的往不好的方向發(fā)展，驗證了預言，踏入惡性循環(huán)。

當你認為你比別人優(yōu)秀的時候，你會要求自己做出更多的努力，從而真的比別人做的多，然后獲得激勵，驗證了預言，踏入良性循環(huán)。