作者：王占剛（原華為中亞地區(qū)部流程質(zhì)量部部長(zhǎng)）

來(lái)源：慧喬諾之聲（ID：Geonol）

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，一個(gè)原因是各行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)加速趨勢(shì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的日子不好過(guò)。

反觀華為的市場(chǎng)表現(xiàn)卻一枝獨(dú)秀，不但從一家草根企業(yè)成長(zhǎng)為真正意義的國(guó)際化公司，而且拓展新領(lǐng)域的能力，比如終端增長(zhǎng)也同樣搶眼，所以大家都想獲知華為成長(zhǎng)的秘密是什么。

但是大家同時(shí)又有顧慮，華為現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)18萬(wàn)人體量的公司了，對(duì)于這樣的華為，我們還能學(xué)嗎？應(yīng)該怎么學(xué)？

華為在30年的發(fā)展歷程當(dāng)中，組織能力是逐步成長(zhǎng)起來(lái)的。我們通過(guò)對(duì)華為組織發(fā)展歷程的對(duì)標(biāo)，比較容易找到我們學(xué)習(xí)的方向。

華為的組織能力發(fā)展可以大致分為五個(gè)階段。

這個(gè)階段主要是基于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，沒有規(guī)范的管理要求。

華為最開始成立的時(shí)候是一家貿(mào)易公司，只有十幾個(gè)人，組織也沒有成型，管理邊界也很模糊。

對(duì)于這種階段的企業(yè)而言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是一種創(chuàng)業(yè)者而不是打工者的心態(tài)在做事，混亂中卻有無(wú)限的生機(jī)，公司發(fā)展的很快。

隨著業(yè)務(wù)與人員的增長(zhǎng)，沒有明確的管理要求，漸漸就無(wú)法適應(yīng)了。所以逐步走到了基于企業(yè)所需要的功能構(gòu)建的直線職能型組織。

在垂直領(lǐng)域逐步走向?qū)I(yè)化，效果也很高，命令一桿子插到底。但是它的缺點(diǎn)就在于跨部門工作運(yùn)行效率比較低。

這種組織的發(fā)展是自然而然發(fā)生的。因?yàn)槿藛T數(shù)量與業(yè)務(wù)復(fù)雜度大了，組織就會(huì)發(fā)生裂變。

我遇到過(guò)一些業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的企業(yè)，組織膨脹的也很快，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)，經(jīng)常要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。有些規(guī)模200多人的公司，一級(jí)部門已經(jīng)多達(dá)10多個(gè)，就像個(gè)一字長(zhǎng)蛇陣。

這樣的組織發(fā)展在業(yè)務(wù)運(yùn)作中會(huì)遇到兩個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)是跨部門之間的協(xié)同。

特別是有一定時(shí)間要求的業(yè)務(wù)協(xié)同，會(huì)遇到大家所熟知的部門墻。由于大家的級(jí)別一樣，工作推動(dòng)就很難，很多小事都要升級(jí)，由老大去拍板決策。

第二個(gè)問(wèn)題是各職能部門的資源配置不均衡。

有些部門很容易成為業(yè)務(wù)的瓶頸，大家都會(huì)說(shuō)人不夠，我們也很難判斷問(wèn)題究竟出在哪里，慢慢就會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的情況。有大量需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去推動(dòng)協(xié)調(diào)的事情，企業(yè)資源就會(huì)被內(nèi)耗掉。

華為也是這么走過(guò)來(lái)的，這是發(fā)展企業(yè)的必經(jīng)階段。

業(yè)務(wù)規(guī)則不明確，大量的問(wèn)題需要人制，需要各體系的老大之間去溝通，或者由老板去決策。所以老大在企業(yè)中就起到了一個(gè)仲裁人的作用，大量的精力被用來(lái)做組織的平衡，以及和諧各方面的關(guān)系上面。

這個(gè)階段的老大是比較難當(dāng)?shù)模?strong>我認(rèn)為在1998年以前，華為也處于這樣的一個(gè)階段。由于華為的業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，人員膨脹的也很快。有大量的中高級(jí)管理干部任總都不認(rèn)識(shí)了，管理能力的成長(zhǎng)是滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

面對(duì)這種階段的企業(yè)治理，很多企業(yè)家可能會(huì)去國(guó)學(xué)中尋找答案。比如儒家的中庸，道家的《道德經(jīng)》等等。老板的心思是比較難猜的，或者是慢慢變得比較難猜。

很多創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家往往在某一方面特別強(qiáng)，或者是技術(shù)專家，或者是市場(chǎng)高手，下面的人都是他們一手帶起來(lái)的，而這種發(fā)展起來(lái)的公司，往往在企業(yè)發(fā)展中也會(huì)特別偏重某一方面。比如市場(chǎng)出身的老大，就會(huì)偏重市場(chǎng)體系的建設(shè)；而研發(fā)出身的老大，就會(huì)比較青睞于技術(shù)型人才。

我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)制藥企業(yè)的老總，企業(yè)已經(jīng)有40多億的規(guī)模了，老大還經(jīng)常親自去生產(chǎn)線配藥，這已經(jīng)形成了他的一種愛好。也可能是在自己最熟悉的領(lǐng)域，才能找到安全感吧。

在這方面的話，任總應(yīng)該感覺是非常深刻的。因?yàn)槿慰傇?jīng)說(shuō)過(guò)，覺得別人都比自己強(qiáng)。如果一個(gè)老大覺得手下都比自己強(qiáng)，那么內(nèi)心應(yīng)該是有多大的不安全感！

無(wú)論是技術(shù)還是開拓市場(chǎng)，都不是任總最擅長(zhǎng)的。另外他的脾氣還比較暴，郭平曾經(jīng)跟任總開玩笑：任總，您也就能做做老板，如果要是打工的話，沒有哪個(gè)老板能夠容忍你。

這雖然是他的短板，但同時(shí)也是他的長(zhǎng)處。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)而言，老大能夠清楚什么是自己不擅長(zhǎng)的，這個(gè)非常重要，這樣才能授權(quán)給比自己更專業(yè)的人去做。

如果老大覺得自己什么都懂，那么他就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，老板的高度就是企業(yè)發(fā)展的天花板。

由于直線職能型厚重的部門墻，導(dǎo)致我們?cè)诮鉀Q很多實(shí)效性要求很高的問(wèn)題的時(shí)候，很多企業(yè)會(huì)采用跨部門的臨時(shí)型團(tuán)隊(duì)去解決。比如聯(lián)合辦公、專項(xiàng)改進(jìn)組這種方式。

這個(gè)是項(xiàng)目制管理的雛形，但是規(guī)則不是很明確。這種項(xiàng)目制的效果的好壞，往往取決于非項(xiàng)目組內(nèi)的權(quán)利。

比如說(shuō)老大親自掛帥協(xié)同效率就會(huì)比較高，但是他的權(quán)利并不是來(lái)自于項(xiàng)目組的權(quán)利，而是他原有的職能部門的權(quán)利。

這種運(yùn)作模式的缺陷在于，對(duì)組長(zhǎng)的權(quán)利要求高，這種類型的組織運(yùn)作，項(xiàng)目本身并沒有給主責(zé)人賦予太多的權(quán)利，不足以制約組內(nèi)成員的行為，只能依靠項(xiàng)目組以外的權(quán)利來(lái)彌補(bǔ)。

基于業(yè)務(wù)流推動(dòng)的流程型組織的建立，實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、左右拉通。這也是華為營(yíng)銷體系強(qiáng)大的奧秘所在。

華為據(jù)此形成了與其它公司差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就是：

矩陣式管理；

流程型組織；

授權(quán)行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機(jī)制三位一體的組織運(yùn)作模式。

華為的成功是管理體系的成功，也是規(guī)則制度戰(zhàn)勝人制的成功。它是成功的從權(quán)謀型公司治理，向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的公司。

華為流程型組織的形成，并不全部是跟西方公司學(xué)的。

華為的組織能力學(xué)習(xí)，以實(shí)用為第一原則。如果覺得別人的東西對(duì)我有用，我就學(xué)；如果覺得西方的東西對(duì)我沒用，我就自己悟。

所以華為的能力發(fā)展，是采用以自己為主的原則，顧問(wèn)公司提供的只是業(yè)界的最佳實(shí)踐做參考。這也是華為采用咨詢方式，提升管理，與很多公司的本質(zhì)區(qū)別。

很多公司過(guò)于依賴外部的力量，希望花了咨詢費(fèi)，就讓顧問(wèn)把企業(yè)的問(wèn)題給解決掉。但實(shí)際上這是做不到的，企業(yè)的管理提升是沒辦法假手于人的，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)問(wèn)題理解最深的只能是企業(yè)自己。

華為是在學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中，參悟華為之道，把別人的東西轉(zhuǎn)化為自己的認(rèn)知，從而做到青出于藍(lán)。雖然做的慢，但是做的很扎實(shí)，做一塊夯實(shí)一塊。

比如說(shuō)華為學(xué)習(xí)的IPD的管理。他現(xiàn)在的IPD水平就不會(huì)比IBM弱。

隨著組織的擴(kuò)張，必須進(jìn)行分權(quán)治理。常用的選擇一般是兩種，事業(yè)部制或者是矩陣式管理。

1）事業(yè)部制：為什么華為不選擇？

大概是在2005年的時(shí)候，有專家建議華為可以采用事業(yè)部制的公司治理結(jié)構(gòu)。因?yàn)槲鞣焦静捎檬聵I(yè)部制的比較多，包括通用公司，業(yè)務(wù)發(fā)展的也很好。

采用分割業(yè)務(wù)單元形成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體的方式，來(lái)降低管理的規(guī)模，提升這個(gè)組織的效率；采用目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的方式，讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為自己的目標(biāo)去奮斗，從而實(shí)現(xiàn)利益上的綁定。

任總在仔細(xì)研究了事業(yè)部制的運(yùn)作模式以后，把這個(gè)建議給否了。

我們可以用兩個(gè)故事來(lái)理解兩種不同的組織管理模式。

事業(yè)部制就像古代諸侯分封制一樣。

諸侯分封制在中國(guó)歷史上有兩個(gè)著名的朝代，一個(gè)是漢朝。劉邦打下天下以后，非劉性不得封王。想法是挺好的，都是一家人，共同來(lái)鞏固中央，來(lái)維持老劉家的天下。

還有一個(gè)朝代是明朝，朱元璋是討飯的出身，特別害怕自己的后代會(huì)被餓死，所以也分封很多朱姓的王，覺得還是自己家的人靠得住。

但是這種方式的弊端就是當(dāng)我們把經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分割以后，每個(gè)人都有了自己的小家，都會(huì)打自己的小算盤，可能會(huì)出現(xiàn)尾大不掉。外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。

遠(yuǎn)到漢朝初年出現(xiàn)的七國(guó)之亂，近一點(diǎn)看明朝永樂(lè)嘉靖難。

當(dāng)面臨利益沖突的時(shí)候，實(shí)際上是沒有內(nèi)外之別的。所以不是有句話嘛，不要考驗(yàn)人性，人性是經(jīng)不起考驗(yàn)的！

放在企業(yè)來(lái)看，如果公司的戰(zhàn)略決策跟事業(yè)部的利益相吻合，事業(yè)部就會(huì)支持；如果不吻合，就會(huì)抵制，或者是消極對(duì)待。

在公司做大的戰(zhàn)略布局的時(shí)候，沒有哪個(gè)部門愿意被犧牲掉。

事業(yè)部制不符合任總的想法，華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。

2）矩陣式管理：非華為原創(chuàng)

矩陣式管理并非是華為的獨(dú)創(chuàng)，但是采用矩陣式管理并取得成功的，目前我還沒有發(fā)現(xiàn)有哪家。

原因是什么呢？

矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)很突出，就是強(qiáng)大的中央集權(quán)的控制模式，及與之匹配的超強(qiáng)的執(zhí)行力。

矩陣式管理在中國(guó)歷史上也有兩個(gè)朝代可以去類比，一個(gè)是秦朝，另外一個(gè)就是宋朝，就是郡縣制。

這種管控模式采用的是組織內(nèi)部制衡的方式，用文官來(lái)制約武官，所以組織內(nèi)部各個(gè)區(qū)域都造不了反。

由于華為早期的管理能力比較弱，也付出了很多慘重的學(xué)費(fèi)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，也暴露了矩陣式管理非常明顯的弊端，一個(gè)是管理層級(jí)過(guò)多，另外一個(gè)就是多頭管理，一線是往往無(wú)所適從。

以華為市場(chǎng)體系為例，就分為系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部、片聯(lián)，往上還有EMT。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各種管理者不作為，這些問(wèn)題都慢慢爆發(fā)出來(lái)了。

這也是很多企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的很重要原因。

華為是如何來(lái)破除這個(gè)魔咒呢？

答案就是構(gòu)建流程型的組織。華為的流程型組織就是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。

流程型組織構(gòu)建的一個(gè)依賴條件就是公司的執(zhí)行力要夠強(qiáng)，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)，所以他們是互補(bǔ)的。

這也是為什么很多事業(yè)部制的公司，構(gòu)建不起來(lái)流程型組織的一個(gè)很重要的原因。

在講解流程型組織之前，我們先講解一下流程構(gòu)建的一個(gè)基本概念。

首先，我們?cè)趺慈ダ斫鈽I(yè)務(wù)流？

業(yè)務(wù)流就是企業(yè)的業(yè)務(wù)本身，也就是我們每天企業(yè)中做的各種事情。業(yè)務(wù)流是天然存在的，是基于人的。也就是做同一件事，不同人的做事方式可能是不一樣的。

我們企業(yè)的各種業(yè)務(wù)運(yùn)作，就像水一樣，水往低處流，如果不加約束，就可能對(duì)企業(yè)造成損害。

所以我們要引入另外一個(gè)概念，叫做流程。流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的約束，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)構(gòu)建一個(gè)堤壩，規(guī)范業(yè)務(wù)流動(dòng)的邊界。

企業(yè)是由無(wú)數(shù)業(yè)務(wù)流組成的，我們需要對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流分別構(gòu)建流程。

我們對(duì)于流程的理解，是分了三個(gè)階段的：

第一個(gè)階段：流程是業(yè)務(wù)本身

現(xiàn)在有不少企業(yè)對(duì)于流程的企業(yè)還停留在這個(gè)階段。就是把現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流顯性化，把現(xiàn)在業(yè)務(wù)上的做法，或者是整理成流程文件，或者再加上流程視圖，把這個(gè)作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，用來(lái)指導(dǎo)那些沒有做過(guò)這種業(yè)務(wù)的員工，可以開展工作。

但是現(xiàn)存的做法未必就是最好的，可能現(xiàn)存的做法本身就存在著很多的問(wèn)題。

第二個(gè)階段：流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)

俗話說(shuō)條條大路通羅馬，但總有一條是最近的。遺憾的是在流程構(gòu)建的過(guò)程當(dāng)中，最佳路徑并不是那么容易得到的。

而且，我們的公司并不是靜態(tài)的，時(shí)刻都在發(fā)生變化。所以流程建設(shè)，實(shí)際上是包含了流程構(gòu)建、流程運(yùn)營(yíng)、流程優(yōu)化這樣循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。

流程構(gòu)建不是一次性的任務(wù)，它是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。

第三個(gè)階段：流程不但是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所應(yīng)該具備的能力。

華為在營(yíng)銷領(lǐng)域的流程型組織構(gòu)建，起源于2006年北非地區(qū)部蘇丹代表處的鐵三角。這是在失敗的項(xiàng)目上總結(jié)發(fā)展出來(lái)的組織運(yùn)作模式。

流程型組織的最大價(jià)值是把后端由管理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變。一線為客戶提供服務(wù)，而后方是為一線提供服務(wù)，一線就是后方的客戶。

所以華為在有一段時(shí)間內(nèi)是去總部化，后方不能做成總部，我們只是為一線提供服務(wù)的。管理本身是并不增值的，而且會(huì)消耗企業(yè)的資源。

對(duì)于企業(yè)而言，我們的管理活動(dòng)應(yīng)該解決兩個(gè)問(wèn)題：能不能提升業(yè)務(wù)的質(zhì)量，有沒有控制住業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

如果這兩點(diǎn)作用都沒有起到，那么這個(gè)管理活動(dòng)很可能是無(wú)效的。

華為在發(fā)展的歷程當(dāng)中，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一個(gè)比較極端的情況：

一個(gè)合同走完全部審批流程，上面會(huì)蓋23個(gè)章！這種管理其實(shí)并沒有起到效果，很多部門是看到別人蓋了，所以他也就蓋了。后來(lái)重新梳理了合同審批的流程，優(yōu)化后的合同評(píng)審只要蓋三個(gè)章就夠了。

如果我們從客戶那邊往回看，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們有很多事情根本不需要做。

我們過(guò)去的組織和運(yùn)用機(jī)制是總部在推的機(jī)制，現(xiàn)在要逐步向一線拉動(dòng)的機(jī)制轉(zhuǎn)變，或者是推拉結(jié)合、以拉為主的機(jī)制。

推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出工的崗位你是看不出來(lái)的；但是沿著項(xiàng)目拉動(dòng)企業(yè)活動(dòng)的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就把它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會(huì)有比較大的提高。

在流程型組織的拉動(dòng)下，矩陣式管理體系由原來(lái)的管理職能向服務(wù)職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變，組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門轉(zhuǎn)變成了資源部門，后方變成了系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)有效的提供服務(wù)，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分析與監(jiān)控。

所以我們對(duì)于各職能部門的定位，就是打造三個(gè)中心：一個(gè)是資源中心，一個(gè)是服務(wù)中心，還有一個(gè)就是能力中心。

那流程型組織牛在哪里呢？

它的強(qiáng)大之處在于，把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力細(xì)化到一個(gè)一個(gè)具體的項(xiàng)目當(dāng)中。

項(xiàng)目是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。

我們研發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目，我們的市場(chǎng)訂單也是一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目，訂單的后端交付也是一個(gè)一個(gè)的交付項(xiàng)目。

所以，對(duì)于生產(chǎn)銷售型的組織而言，項(xiàng)目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)所有的活動(dòng)，組織應(yīng)該直接或者間接的為項(xiàng)目提供服務(wù)。

項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的就是一個(gè)一個(gè)具體的客戶，這就明確了企業(yè)是以客戶為中心來(lái)開展活動(dòng)的。

當(dāng)大家理解了這個(gè)觀點(diǎn)，如何構(gòu)建流程型組織也就清楚了。

一個(gè)好的制度能夠把壞人變成好人，而一個(gè)壞的制度，卻會(huì)把好人變成壞人。

授權(quán)、行權(quán)監(jiān)管的分層授權(quán)體系，要能夠幫助一線把以項(xiàng)目制經(jīng)營(yíng)為核心的鐵三角運(yùn)作真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

兵法上有講，賞罰分明才能令行禁止。但是能否真正做到賞罰分明，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是巨大的挑戰(zhàn)。賞罰的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，價(jià)值導(dǎo)向就會(huì)模糊，組織的戰(zhàn)斗力也出不來(lái)。

管理體系的設(shè)計(jì)是基于人性的理解，去管理人的動(dòng)機(jī)。傳統(tǒng)的管理理念中有誤區(qū)，以為管理精細(xì)和嚴(yán)格，就能提升或者改善組織的績(jī)效，事實(shí)上未必如此。

1）出門打車：你選滴滴還是出租？

滴滴大家應(yīng)該都坐過(guò)，與傳統(tǒng)的出租車一樣，都是解決大家的出行服務(wù)。

從管理的難度上來(lái)講，出租車公司更容易做到規(guī)范化管理，因?yàn)樗兴緳C(jī)的檔案公司都有，例行的管理活動(dòng)更容易開展。

但是從實(shí)際的客戶感知來(lái)看，無(wú)論是車況還是服務(wù)體驗(yàn)，滴滴車都明顯優(yōu)于出租車。滴滴車一般不會(huì)出現(xiàn)繞路、拒載這些傳統(tǒng)出租車中經(jīng)常遇到的問(wèn)題。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種管理與服務(wù)感知背離的現(xiàn)象？

把乘客從甲地拉到乙地去，這個(gè)過(guò)程我們叫做服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造流程。在這一點(diǎn)上，出租車與滴滴車是一樣的。

他們的差別在于第二點(diǎn)，價(jià)值評(píng)價(jià)過(guò)程。我們坐滴滴車，司機(jī)一般都會(huì)說(shuō)一句，麻煩給一個(gè)五星好評(píng)，而出租車公司的司機(jī)卻不會(huì)。

這影響到第三點(diǎn)的價(jià)值回報(bào)過(guò)程。我們對(duì)滴滴車的評(píng)價(jià)會(huì)影響到司機(jī)的返點(diǎn)，會(huì)影響他得到優(yōu)先派單的機(jī)會(huì)，所以他才要在意乘客的感知。

而出租車則不然。乘客的感知不會(huì)影響到司機(jī)的經(jīng)濟(jì)利益，除非你去投訴他。一般而言，投訴還挺麻煩的，所以很多乘客也就選擇忍了。

從上面兩者的比較來(lái)看，當(dāng)來(lái)自客戶的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值回報(bào)為一體的時(shí)候，客戶的感知就好。所以以客戶為中心，就是要圍繞客戶去構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值回報(bào)為一體的組織運(yùn)作機(jī)制。

華為的鐵三角運(yùn)作，就是要圍繞客戶來(lái)構(gòu)建這樣的機(jī)制。

2）華為鐵三角：華為組織協(xié)同的典型代表

鐵三角運(yùn)作是采用項(xiàng)目管理的方式來(lái)管理銷售過(guò)程，而華為的RPC流程建設(shè)則為項(xiàng)目PD提供了正確衡量各個(gè)團(tuán)隊(duì)決策、工作質(zhì)量的工具與方法，在授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的分層授權(quán)體系的支撐下，圍繞客戶協(xié)同來(lái)開展工作。

由于有了這三位一體的機(jī)制，華為才可以說(shuō)是真正構(gòu)建了流程型組織。

3）標(biāo)準(zhǔn)化：華為成功的簡(jiǎn)要概括

華為的成功，說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。如果往簡(jiǎn)單的說(shuō)，我覺得用三個(gè)字可以概括，就是標(biāo)準(zhǔn)化。

有一個(gè)故事講的是劉邦和韓信，劉邦問(wèn)，你覺得我能將多少兵？韓信回答說(shuō)，最多10萬(wàn)。劉邦又問(wèn)韓信，那么你呢？韓信回答，韓信將兵，多多益善。

不同體量的公司對(duì)于管理者而言，駕馭的難度是不一樣的。

任總曾對(duì)公司的管理干部講過(guò)：你們不要以為自己管理了幾百個(gè)人就沾沾自喜，不可一世。你們換到我這個(gè)位置，管理幾萬(wàn)個(gè)人試試？

標(biāo)準(zhǔn)化這三個(gè)字特別的重要，能夠把管理體系做到標(biāo)準(zhǔn)化，就決定了你可以把管理能力進(jìn)行復(fù)制。無(wú)論你的市場(chǎng)有多大，都會(huì)用復(fù)制的方式去覆蓋它。

很多公司沒能力把管理體系做到標(biāo)準(zhǔn)化，所以也就無(wú)法擺脫對(duì)人的依賴。

舉個(gè)例子，快餐業(yè)的霸主麥當(dāng)勞和肯德基，他們的成功并不是因?yàn)樗麄兊臇|西特別好吃，而是因?yàn)樗麄儾坏軌虬旬a(chǎn)品做到標(biāo)準(zhǔn)化，他的每個(gè)管理細(xì)節(jié)也是標(biāo)準(zhǔn)化的。大到店址的選擇，小到清潔一塊地板，都有明確的標(biāo)準(zhǔn)化要求。

所以我們今天交流的內(nèi)容，就是通過(guò)對(duì)華為組織能力的發(fā)展歷程，來(lái)看它如何支撐業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的管理，解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的貫通。

4）業(yè)務(wù)貫通：端到端的組織協(xié)同

企業(yè)管理追求的并不是局部業(yè)務(wù)的最優(yōu)，而是在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞過(guò)程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的端到端的貫通。業(yè)務(wù)的貫通特別的難，所以我們一直在講端到端。

在業(yè)務(wù)貫通的過(guò)程當(dāng)中，如何定義各個(gè)組織之間的協(xié)同？ 

這個(gè)協(xié)同有兩個(gè)意思：

一個(gè)是業(yè)務(wù)組織之間各個(gè)不同角色的協(xié)同。

比如說(shuō)我們做銷售。在銷售過(guò)程當(dāng)中，我們有做客戶關(guān)系的，有做方案交流的，也有做交付的。在一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作期間，這些決策應(yīng)該如何協(xié)同？是不是能夠在一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中合理的分工，這就會(huì)影響到客戶的感知。

第二個(gè)是我們的業(yè)務(wù)對(duì)周邊又有依賴的關(guān)系。

所以還要解決組織之間的協(xié)同問(wèn)題。如果我們答應(yīng)了客戶的貨物的交替，那么我們就要去采購(gòu)，所以我們跟采購(gòu)部門就有了業(yè)務(wù)的交互。所以客戶滿意的達(dá)成，脫不開體系之間的工作協(xié)同。

通過(guò)構(gòu)建由一線業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作方式。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，解決端到端的業(yè)務(wù)貫通與組織協(xié)同，這就是流程型組織運(yùn)作的核心。