編者按：伴隨著中國經(jīng)濟逐漸與世界經(jīng)濟并軌，企業(yè)的資金管理在中國已不再是一項即興發(fā)揮的藝術(shù)。建立優(yōu)秀企業(yè)資金管理部的基石——應(yīng)收應(yīng)付賬款的集中管理、高度自動化、財資工作站系統(tǒng)和企業(yè)資源管理系統(tǒng)、資金和資本管理的能力、能處理復(fù)雜問題的往來銀行，以及政府對企業(yè)資金集中和外匯交易監(jiān)管的一致性——這一切在國有企業(yè)的司庫們看來已變得日益重要。

雖然中國是全球第三大經(jīng)濟體，尤其在現(xiàn)階段可能是全球最具發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟體，但我們的企業(yè)將公司資金管理賦予支持公司發(fā)展、保有資本和控制風(fēng)險等關(guān)鍵職能的時間并不太長。全球經(jīng)濟危機的深遠(yuǎn)影響令全球企業(yè)都困惑不已，中國同樣受到經(jīng)濟危機的影響，但中國的優(yōu)勢并沒有改變。特殊的市場及政治經(jīng)濟環(huán)境對國內(nèi)的司庫們提出了更高的要求，近年來，企業(yè)資金管理者的角色發(fā)生了引人注目的變化。

如今，企業(yè)資金管理者角色的演進(jìn)更多地反映出資金管理已是企業(yè)變革的關(guān)鍵驅(qū)動力。本期《企業(yè)司庫》遍訪業(yè)內(nèi)具有代表性的資金管理者，帶您走入司庫夢工廠，去了解資金管理人的角色進(jìn)階與轉(zhuǎn)變。

剖析三代司庫管理者——從職能到心態(tài)的變化

第一代：現(xiàn)金管理部

20世紀(jì)九十年代初，隨著改革開放的步伐，一大批外資企業(yè)入駐中國。他們帶來的不僅是先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和制造工藝，也引入了高效的組織結(jié)構(gòu)和管理理念。這使資金管理在中國的發(fā)展迅速萌發(fā)。

隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，隨著集團旗下子公司的日常交易量的大量增加，集團內(nèi)外資金往來的頻率增加，集團原來使用的資金管理模式缺點就開始顯現(xiàn)出來——集團整體貸款水平居高不下，集團旗下分子公司財務(wù)上各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫、挪用資金等行為。雖然很多集團企業(yè)已經(jīng)對此有所防范和預(yù)估，但是，在實際操作中還是不能有效的防范資金的體外循環(huán)。

在集團企業(yè)還在未財務(wù)部下設(shè)立現(xiàn)金管理部的時代，集團財務(wù)部負(fù)責(zé)集團的會計核算、財務(wù)管理和資金管理，但落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊，使得集團賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程極為緩慢，還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。

集團企業(yè)通過實現(xiàn)資金管理項目來加強集團資金的統(tǒng)一管理，就必須打破完全由財務(wù)部管理的模式。我國最初的資金管理普遍是在財務(wù)部門之下成立現(xiàn)金管理部，專門負(fù)責(zé)逐步推廣企業(yè)的資金管理。

在職能范圍上來說，大部分企業(yè)的資金管理需求先從管理收支兩條線開始，以達(dá)成集中結(jié)算為目的。就最初的現(xiàn)金管理概念而言，主要是能夠?qū)⑵髽I(yè)的收款集中至某一家銀行，便于在單個企業(yè)范圍內(nèi)將收入現(xiàn)金流盡可能歸集。隨后考慮設(shè)計付款賬戶的集中，即所有付款盡可能的集中付出。這在本幣范疇內(nèi)做到不難，在外幣支付便迎來了挑戰(zhàn)。很多第一代的資金管理者們不得不將重點落在外匯管理的政策上，無論外幣對境外付款還是資本金外債等資本項下業(yè)務(wù)，無不是這代資金管理人的業(yè)務(wù)之重。

在人員配置上來說，大部分集團企業(yè)選擇從集團財務(wù)部調(diào)撥原先負(fù)責(zé)資金管理的人員，組成現(xiàn)金管理部甚至是財務(wù)兼職負(fù)責(zé)資金運營?？梢哉f，這批從集團財務(wù)部調(diào)撥的人員是我國最初的司庫雛形。實踐中，考慮到外匯及收支的集中結(jié)算，集團財務(wù)部更通常的做法也是交由財務(wù)部的應(yīng)收應(yīng)付賬款部門牽頭成立資金部。這也恰恰反映了那個時代，資金管理的重心是以資金調(diào)撥來保障公司業(yè)務(wù)的正常運作為主。

此后，新部門未來的發(fā)展讓部分現(xiàn)金管理部的負(fù)責(zé)人的視野從局部走向全局。他們逐漸開始意識到：一個好的資金管理者既是一個財務(wù)管理者，更應(yīng)是一個財務(wù)價值的挖掘者和提升者。

但當(dāng)時資金管理的職能只單純是現(xiàn)金管理、資金平衡等基礎(chǔ)的財務(wù)職能，最核心需求是管好收支兩條線。

第二代：從“粗放”到“精細(xì)”

21世紀(jì)以來，伴隨著幾次金融風(fēng)暴，越來越多企業(yè)意識到資金管理或是現(xiàn)金流的重要性，也激發(fā)了資金管理行業(yè)的蓬勃發(fā)展。資金管理在中國開始由“粗放型管理”向“科學(xué)化、精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)變。

不少外資企業(yè)的資金管理人員已經(jīng)積累了一定的專業(yè)知識和技術(shù)，開始真正思考什么樣的管理模式更適合中國的宏觀環(huán)境。傳統(tǒng)財務(wù)部項下的現(xiàn)金管理部這一模式一般適用于企業(yè)發(fā)展初期，或者是經(jīng)營規(guī)模不大、資金調(diào)度不頻繁、資金結(jié)算流量不大的企業(yè)，在這種模式下企業(yè)可以通財務(wù)部門管理企業(yè)財務(wù)和現(xiàn)金管理等相關(guān)業(yè)務(wù)。

隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)資金內(nèi)部調(diào)度日趨頻繁，企業(yè)資金結(jié)算流量日益增大。在這種情況下，分散式的現(xiàn)金管理會帶來資金流不暢、資金效益低下和融資成本的問題，傳統(tǒng)的財務(wù)部現(xiàn)金管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)資金管理業(yè)務(wù)的需求。

資金管理始驅(qū)動

在全球財務(wù)集中管理的外在驅(qū)動因素的影響下，企業(yè)逐步意識到資金管理的重要性，企業(yè)開始設(shè)置獨立的資金部門開展資金管理活動。為企業(yè)統(tǒng)籌管理現(xiàn)金的流入、流出和內(nèi)部資金調(diào)度。在集團企業(yè)會計部旗下設(shè)立現(xiàn)金管理部，進(jìn)行簡單的現(xiàn)金核算這一簡單的功能已經(jīng)滿足不了日趨擴大的集團企業(yè)規(guī)模，其資金要求也逐步提高。

從盈余資金向營運資金轉(zhuǎn)變

營運資金是企業(yè)資金結(jié)構(gòu)中最具活力的部分，營運資金的運轉(zhuǎn)效率很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。從會計角度講，營運資金是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，構(gòu)成要素包括現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等。這些要素的周轉(zhuǎn)速度及資金占有余額直接影響著企業(yè)經(jīng)營效益，又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。

在大唐電信集團財務(wù)有限公司從事多年企業(yè)資金管理工作的張劍向《企業(yè)司庫》表示，第一代、第二代的司庫管理者職能的推進(jìn)是時代的進(jìn)步，就企業(yè)資金管理的職能轉(zhuǎn)變最鮮明的一點就在于企業(yè)資金管理是從盈余資金向營運資金的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)時很多企業(yè)在營運資金管理方面存在很多問題，如資金營運能力較低、資金短缺，這些都嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營效益。當(dāng)時，由于時代的原因，從企業(yè)自身經(jīng)營方面不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，需要大量固定資產(chǎn)投資，如果投資管理不好，也會造成營運資金短缺情況。營運資金短缺會制約企業(yè)發(fā)展規(guī)模。而當(dāng)時的現(xiàn)金管理部還處于解決單一的現(xiàn)金核算以及對盈余資金的簡單寬泛的管理中，因此解決好企業(yè)營運資金管理中存在的問題，有利于企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

另外，當(dāng)時集團企業(yè)在信貸資金管理上往往存在誤區(qū)，缺乏對營運資金管理規(guī)劃，在不斷擴大企業(yè)經(jīng)營的過程中，存在資金的籌集與運用不匹配的現(xiàn)象，一方面大量使用借款，另一方面沒有合理安排營運資金的使用時間和使用需求量，使信貸資金在某一時點上閑置。這樣會降低信貸資金使用效率，加大企業(yè)資金成本，使企業(yè)增加財務(wù)風(fēng)險。

前愛立信全球資金經(jīng)理、現(xiàn)亞橋咨詢總監(jiān)李燕在談到一代、二代司庫職能變化時對《企業(yè)司庫》強調(diào)，“隨著貿(mào)易和投資全球化以及金融市場和金融工具的爆炸性增長，司庫的職能從簡單的資金收支和流動性職能，拓展到了外匯風(fēng)險、貿(mào)易風(fēng)險、投資風(fēng)險、交易對手風(fēng)險等等風(fēng)險管理方面。此外，專注于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、投融資的結(jié)構(gòu)、手段、渠道和期限多元化、全球運營的標(biāo)準(zhǔn)化和透明度?！?/p>

當(dāng)然，做好這一系列的高級職能還需要更多的經(jīng)驗、技術(shù)、人才乃至政策的支持，這就給第三代資金管理者，也就是未來的“大司庫”發(fā)出更大的挑戰(zhàn)。

第三代：大視角成就大司庫

集團企業(yè)逐步認(rèn)識到，實施資金的高度集中管理是企業(yè)集團進(jìn)行資金管理的有效手段，通過資金集中管理可實現(xiàn)整個集團范圍內(nèi)的增收節(jié)支，提高資金使用效率，降低資金使用成本，防范金融風(fēng)險。不同特點的企業(yè)資金管理人嘗試選擇統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司等不同的模式作為資金集中管理的實現(xiàn)手段。其中，結(jié)算中心和財務(wù)公司是實現(xiàn)資金集中管理模式的主流，從他們的發(fā)展?fàn)顩r可以折射出我國企業(yè)集團資金集中管理的發(fā)展程度。

大司庫遠(yuǎn)不止財務(wù)職能

1987 年，中國人民銀行批設(shè)第一家東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司，標(biāo)志著財務(wù)公司在中國誕生。1996 年，中國人民銀行出臺了《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》，第一次對財務(wù)公司的機構(gòu)設(shè)立、業(yè)務(wù)范圍、監(jiān)督管理、市場退出等以專門法規(guī)的形式進(jìn)行了規(guī)范，特別是針對財務(wù)公司對資本市場的參與進(jìn)行了嚴(yán)格限制。之后又有多部有關(guān)財務(wù)公司規(guī)范發(fā)展的法規(guī)出臺，監(jiān)管部門對財務(wù)公司的功能定位、業(yè)務(wù)范圍和監(jiān)管政策不斷調(diào)整，使得財務(wù)公司明確了發(fā)展方向，從此迅速發(fā)展，整體實力不斷壯大。

鑒于財務(wù)公司與結(jié)算中心兩個模式各有優(yōu)勢，一些企業(yè)集團同時設(shè)立了財務(wù)公司與結(jié)算中心，使兩者優(yōu)勢互補，這樣既強化了資金集中管理的力度又充分發(fā)揮了對外融資作用。

在結(jié)算中心內(nèi)，資金所有權(quán)不變，結(jié)算中心只是負(fù)責(zé)監(jiān)督各成員單位按預(yù)算控制資金支出，結(jié)算中心內(nèi)部有償調(diào)劑資金余缺。結(jié)算中心的成立改變了中國石油曾經(jīng)賬戶林立、資金分散的狀態(tài)，提高了資金使用效率。財務(wù)公司是企業(yè)的“內(nèi)部銀行”，具有結(jié)算中心所不具備的作用：既可以作為結(jié)算中心協(xié)助集團總部管理賬戶和進(jìn)行資金結(jié)算，也可以跨區(qū)域甚至跨國開展相關(guān)業(yè)務(wù)；既可以管理內(nèi)部資金，也可以對外投資、融資和信貸。

而作為金融機構(gòu)和獨立法人，財務(wù)公司既有商業(yè)銀行一樣的中介職能，又有超越商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，在貨幣市場、資本市場、銀行間市場、交易所市場等各類金融市場為集團公司進(jìn)行資金集中管理和調(diào)劑。依托財務(wù)公司這個平臺，集團企業(yè)實現(xiàn)了內(nèi)部封閉結(jié)算。境內(nèi)外企業(yè)通過在財務(wù)公司開立在岸/ 離岸賬戶，借助外匯資金池，集團實現(xiàn)了對全球幾十個國家、上千個賬戶的外匯資金進(jìn)行歸集和集中管理。

有著十余年工作經(jīng)驗的天津渤海集團財務(wù)有限責(zé)任公司的張延博告訴《企業(yè)司庫》，“財務(wù)公司的結(jié)算職能在弱化，管理和金融職能在強化。以前，一些財務(wù)公司按照銀行的模式設(shè)立，有專門的結(jié)算柜臺，結(jié)算部門稱為財務(wù)公司最大的部室，后來采用了聯(lián)動模式，將結(jié)算放在銀行，省去了很多人力物力，結(jié)算的效率和安全也大大提高?！迸c時俱進(jìn)的技術(shù)省去了很多原來頗為繁復(fù)的步驟，除了提高效率的同時，資管從業(yè)人也感受到了時代與技術(shù)帶來的便利。

財務(wù)公司與結(jié)算中心的設(shè)立大大推進(jìn)了我國司庫體系的成熟度，現(xiàn)代化的管理觀念以及時代的更迭讓我國的金融市場政策開放，也讓處于這個時代的司庫管理者需要掌握更多管理職能——控制風(fēng)險、降低成本、實現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造的同時，利用日益開放的金融市場，實現(xiàn)全球化企業(yè)資金管理的高度集中，從而上升到戰(zhàn)略層面。除了職能和心態(tài)，政策的開放以及技術(shù)的革新也對這個企業(yè)的資金操作人提出了更高的要求。

國投財務(wù)公司的韓娟向《企業(yè)司庫》表示，“資金管理的職能越來越豐富。資金管理的職能已經(jīng)不再單純是現(xiàn)金管理、資金平衡、流動性管理等基礎(chǔ)的財務(wù)職能，正逐步拓展到融資管理、利率和匯率等風(fēng)險管理、外匯交易、技術(shù)和渠道、銀行關(guān)系管理等全方位的財務(wù)管理功能，甚至可能會引領(lǐng)財務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)變，資金管理的價值正在不斷提升財務(wù)管理的價值。另外，資金管理的地位越來越重要。資金管理涉及支付結(jié)算、流動性平衡、外部融資、風(fēng)險管理、外匯交易等多種功能，資金管理的效果直接影響著企業(yè)經(jīng)營的效率，資金管理的地位正日益變得重要。最后資金管理的視野越來越開闊。隨著集團國際化發(fā)展的進(jìn)程加快，資金管理者的視野已經(jīng)從布局走向全局，從境內(nèi)走向全球，從本幣走向多幣種。一個好的資金管理者既是一個財務(wù)管理者，更應(yīng)是一個財務(wù)價值的挖掘者和提升者?！?/p>

自貿(mào)區(qū)的司庫之變

全球經(jīng)濟一體化的今天，包括世界500 強在內(nèi)的大量知名跨國公司已經(jīng)走進(jìn)了中國，中國已經(jīng)成為世界重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地，相應(yīng)的國際資金也大量涌入了中國。同時隨著我國綜合國力的增強和企業(yè)競爭力的提升，越來越多的中國企業(yè)也逐步走出國門，到海外市場參與國際競爭。隨著全球化的不斷深入，企業(yè)集團的各項業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有國際界限。

許多企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)上開始實施多元化戰(zhàn)略。在這種情況下，資金資本的跨境流動利益增多，跨境公司對資金的管理逐步上升到全球現(xiàn)金管理的階段。

2013年12月初，《中國人民銀行關(guān)于金融支持中國（上海）自由貿(mào)易試驗區(qū)建設(shè)的意見》出臺。其中，第四部分為：擴大人民幣跨境使用第（十六）條：區(qū)內(nèi)企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營需要，開展集團內(nèi)雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)，為其境內(nèi)外關(guān)聯(lián)企業(yè)提供經(jīng)常項下集中收付業(yè)務(wù)。此項意見出臺，為集團開展雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)提供了依據(jù)?？缇畴p向人民幣資金池，就是企業(yè)以自貿(mào)區(qū)內(nèi)賬戶為主賬戶，實現(xiàn)境內(nèi)人民幣資金池與境外人民幣資金池內(nèi)資金的雙向流通。企業(yè)境外賬戶的人民幣資金可以直接劃轉(zhuǎn)到區(qū)內(nèi)賬戶的這個資金池內(nèi)，外匯資金也可以先在新加坡等地兌換成人民幣，再劃轉(zhuǎn)到資金池內(nèi)。

作為跨國企業(yè)在境內(nèi)外實體間調(diào)撥資金的有效方法，跨境雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)能夠幫助企業(yè)將境內(nèi)外業(yè)務(wù)的營運資金通過資金池的方式進(jìn)行歸集整合，甚至與全球資金池自動鏈接，這為企業(yè)的資金運營提供了極大的便捷和透明度，有助于企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化流動資金管理。

然而，對跨國公司來說，司庫最重要的還是風(fēng)險控制。政策的開放、上海自貿(mào)區(qū)的設(shè)立都讓企業(yè)資金掌舵人開始把目光投向規(guī)避風(fēng)險；隨著金融市場的發(fā)展，跨國公司需要有專門的職能部門專注于匯率、利率、大宗商品、原材料價格的波動對企業(yè)財務(wù)狀況的影響，同時考慮現(xiàn)金資產(chǎn)的投資增值，交易對手方的風(fēng)險控制等……這無形之中又提升了對司庫的挑戰(zhàn)。

風(fēng)險！風(fēng)險！

對于放眼全球的大司庫來說，匯率、利率風(fēng)險是首要考慮的問題。張劍認(rèn)為，“人民幣匯率雙幅波動下，對于資金池的本外幣資金配比的壓力較大。這意味著，需要加強對于國際金融形勢與國內(nèi)經(jīng)濟形勢的關(guān)注與判斷。利率市場化，對于資金管理者來說，增加國內(nèi)、國際兩個市場的的融資能力刻不容緩。”

而李燕則認(rèn)為，“主權(quán)國家政治風(fēng)險、地緣政治，以及對各個國家法規(guī)法律的準(zhǔn)確解讀也是很大的挑戰(zhàn)。跟業(yè)務(wù)部門的配合和責(zé)權(quán)分工也是需要深入研究的問題，既要支持業(yè)務(wù)的拓展也要對潛在的風(fēng)險有清晰的判斷和預(yù)案。資金管理者需要具有更開闊的視野涉獵法律稅務(wù)業(yè)務(wù)模式的多個方面，需更多的借鑒各方的知識和經(jīng)驗。制度和系統(tǒng)以及工作方法的建設(shè)比某一個人或團隊更重要。因為全球化經(jīng)營，任何單一個體或團隊的過往經(jīng)驗都是不足夠的。”

但總結(jié)起來我們也能明確地知道，當(dāng)下司庫存在的問題——知識的快速淘汰和專業(yè)技能的嚴(yán)重匱乏。要知道資金管理的職能和功能都在不斷豐富和深化，要求資金管理者具備快速學(xué)習(xí)和應(yīng)用的能力，并且需要多領(lǐng)域?qū)W習(xí)，快速轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗝嫒瞬牛煌鈪R交易、風(fēng)險管理等對專業(yè)技能要求高，大部分資金管理者缺乏這方面的專業(yè)技能，尤其是實戰(zhàn)經(jīng)驗。

另外如何選擇最適合企業(yè)發(fā)展模式的司庫管理模式也是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)發(fā)展路徑和戰(zhàn)略不盡相同，如何在多樣的資金管理模式中選擇最適合自己企業(yè)特點的管理模式，并且能顯著提升管理效率，這是一個課題。

司庫的“創(chuàng)新”

熊彼特有一句名言：企業(yè)家的實質(zhì)是創(chuàng)新。而資金管理是直接涉及到企業(yè)命脈的工作，對于企業(yè)的資金管理策略的創(chuàng)新方面必須有自己的理解。當(dāng)下環(huán)境和技術(shù)的日新月異，沒有點創(chuàng)新精神的資金管理豈能被稱為合格的司庫。

張延博對資金管理的“創(chuàng)新”顯然有獨到的理解，“就如我國的經(jīng)濟體制一樣，開始搞計劃經(jīng)濟，后來發(fā)現(xiàn)計劃經(jīng)濟存在很多弊端，不符合國情，于是改為市場經(jīng)濟，當(dāng)然市場經(jīng)濟也存在一些弊端，但是相對計劃經(jīng)濟，有利的一面更多一些。資金管理的最早模式收支兩條線就如計劃經(jīng)濟，企業(yè)資金使用時需要上報集團或財務(wù)公司，集團或財務(wù)公司審批后進(jìn)行下?lián)?。市場環(huán)境下，計劃跟不上變化，如果成員企業(yè)的業(yè)務(wù)量大、用款種類繁多，財務(wù)公司的審批多流于形式，有的甚至不審批，成員企業(yè)需要資金就下?lián)?，收支兩條線的管理職能形同虛設(shè)。而且存在不能支付和重復(fù)支付的風(fēng)險。舉個例子，隨著技術(shù)的進(jìn)步，銀行推出了聯(lián)動模式，企業(yè)現(xiàn)金流充裕時存到財務(wù)公司賬戶，企業(yè)缺錢時，按企業(yè)需求銀行系統(tǒng)自動下?lián)苤浦疗髽I(yè)賬戶，前提是企業(yè)的用款小于其在財務(wù)公司的存款。充分體現(xiàn)了‘存款自愿、取款自由’的金融原則。對這個模式，很多人反對，認(rèn)為沒有計劃，存量資金不好把握。我認(rèn)為，這種模式下，財務(wù)公司也可以要求企業(yè)上報用款計劃，只是集團和財務(wù)公司沒有必要像收支兩條線模式一樣去按照企業(yè)的計劃去劃款，而是需要定期抽查企業(yè)的用款計劃上報情況和執(zhí)行情況就可以了，對于做的不好的企業(yè)予以適當(dāng)?shù)木竞吞幜P。如果集團是一個強勢的集團，即便采用聯(lián)動模式也可以很好地管理資金，如果集團是一個弱勢集團，收支兩條線的模式根本就推行不下去，所以聯(lián)動模式也是一個最好的選擇?！?/p>

技術(shù)改變司庫

“原先資金管理者的許多基本工作，諸如支付處理，現(xiàn)金歸集等如今已經(jīng)自動化，很多新型的資金管理系統(tǒng)可以完全自動地處理所有標(biāo)準(zhǔn)的、日常的財資業(yè)務(wù)處理，資金管理系統(tǒng)也已經(jīng)是許多大型企業(yè)的標(biāo)配。我們不妨想象一下，未來資金管理者的工作完全剔除手動、完全自動化。但目前司庫的現(xiàn)狀是：資金管理領(lǐng)域的系統(tǒng)自動化還遠(yuǎn)沒有上文描述的那樣普及，銀企直連等成熟的技術(shù)還沒有發(fā)揮最大的效用；大數(shù)據(jù)管理難以普及，數(shù)據(jù)的搜集、篩選、分析、自動化處理還處于較為低級的層面，難以發(fā)揮對決策的高效支持作用；技術(shù)提供商對于資金管理業(yè)務(wù)的理解難以與企業(yè)需求高度契合。未來的趨勢是：不論是支付結(jié)算、資金池運作，還是外匯交易、風(fēng)險管理等都高度依賴信息技術(shù)系統(tǒng)，管理的高效也來自于對數(shù)據(jù)的深度發(fā)掘和分析，‘以客戶為中心’也要求有一套完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以及時了解客戶的需求、與客戶的接觸點、客戶的體驗感受等。未來，技術(shù)在不斷變革，對于資金管理的支持也需要持續(xù)加強。但是同時，由于多系統(tǒng)和多技術(shù)的交叉影響，風(fēng)險的防范日益變得復(fù)雜和難以管控，這也是不得不面對的一個難題?！睆堁硬┤缡钦f。

近二十幾年來，伴隨著經(jīng)濟全球化進(jìn)程，眾多世界級企業(yè)集團實施了跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，并獲得了極大的發(fā)展。通過借助先進(jìn)的信息技術(shù)、通訊手段和金融體系，司庫管理發(fā)展了更多新職能，成為企業(yè)集團重要的管理內(nèi)容，它能支持企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，并為企業(yè)集團價值增值和價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。