現(xiàn)代管理學之父德魯克先生這樣描述管理者：管理者就是貢獻價值。那么作為一個管理者，應(yīng)該貢獻怎樣的價值？我認為管理者的價值就是處理好計劃、流程、組織、戰(zhàn)略和文化五個關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的核心問題。通過對這五個問題的處理，幫助同事發(fā)揮長處并避免用到他們的短處，搭建一個有利于我們的同事發(fā)揮最大價值的平臺，提升他們的工作績效。

為此，我將通過接下來的一段時間和大家分享計劃、流程、組織、戰(zhàn)略和文化管理的一些思路和觀點。

第一章 計劃

未來的不確定性使企業(yè)一直處在機遇與困境共存的環(huán)境中生存和發(fā)展。抓住機遇、破解困境是每個管理者都需要面對和回答的問題。而我們控制未來的唯一的方法，就是對未來可能發(fā)生的事情進行預(yù)測和分析，找出最可能發(fā)生和造成最大傷害的事件，并采取相應(yīng)的對策以消除或減少這些事件的危害。計劃的本質(zhì)就是預(yù)測未來、規(guī)劃未來、控制未來。

1. 計劃的概念

很多管理者都認為計劃管理就是確定一個日程，這種偏見的直接后果是我們的管理處在無序或者不可實現(xiàn)的狀態(tài)。而對于計劃本身來說，是一種處理目標和資源匹配關(guān)系的手段、方式或方法。簡單的說，當我們要做一件事時，我們應(yīng)該想到的是做這件事的目的、要達到什么樣的效果，在什么地方、由誰、需要使用什么資源來做這件事。

這就需要我們管理者首先明確我們所做事情的目的和目標是什么,要達到什么樣的效果，如何度量這個效果達到的程度，然后我們要考慮我們要達到這樣的程度是否有相應(yīng)的人才、資金、標準、渠道等等。

計劃的目的是保證一件事在資源可控的范圍內(nèi)能夠得以實現(xiàn)。這就要求我們對所掌握的資源做出理性的評估，對我們要做的事產(chǎn)生的績效做出判斷。如果我們的資源不足以支撐我們計劃的實現(xiàn)，那么這種計劃只能是癡人說夢，只有當我們的資源足以支撐我們的計劃時，計劃才能得以實現(xiàn)。但是，如果計劃產(chǎn)生的績效與資源的付出不成正比時，即使計劃實現(xiàn)了，也將造成資源浪費，直接危機整個計劃的價值。因此計劃管理的前提是對資源的把控，如果沒有足夠的資源，空有一個理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。

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2.計劃的制定

計劃具有具體、可衡量、可達到、相關(guān)性和時限的特點，也就是說，計劃需要遵循SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則。SMART原則是計劃的核心，任何一個好的計劃都必循遵循這一原則，只有這樣計劃才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻績效。

具體：在制定計劃時，管理者必須明確這項計劃的目標要達到什么樣的效果，這個效果是具體的數(shù)字、方法或行動綱領(lǐng)。比如我們要求采購部在制定采購計劃時要保證質(zhì)優(yōu)價廉。這樣的計劃是不具體的，我們需要制定產(chǎn)品質(zhì)量標準，確定采購價格的上線，這樣的計劃才是可以執(zhí)行的計劃。

可衡量：我們一定需要對計劃的完成情況進行衡量，以持續(xù)改進我們的管理工作，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果計劃目標不可衡量，就意味著無法檢查其效果，無法開展考核，也不可能達到你的效果。對計劃進行衡量一定是針對結(jié)果的，很多企業(yè)員工常說，我在企業(yè)工作這么多年，沒有功勞也有苦勞，但是苦勞是不產(chǎn)生績效的。舉個例子，我讓我的助理去幫我買一本書，他用了半天的時間，跑了若干個書店都沒買到書，回來和我說這本書太難買了，過幾天再看看。的確他很努力的想完成這件事，但并沒有達到我想要的效果還浪費了半天的時間，而這半天我必須要付他工資，苦勞的確有，但是我也為此付出了代價卻沒有達到我的目的。因此，衡量計劃一定是結(jié)果是否達到目標為依據(jù)。

可達到：制定計劃必須是在充分評估現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，通過努力可以達到的。如果一個計劃在目前的情況下看，不管怎么努力，都不可能實現(xiàn)，這個計劃再好也只能放棄。同時計劃必須是通過努力才能夠?qū)崿F(xiàn)的，如果計劃過于簡單會形成組織惰性，很難激發(fā)員工的潛力為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。好的管理者是在制定計劃時充分考慮各方面因素后，制定的看上去不可企及但可以通過組織成員的共同努力得以實現(xiàn)的目標。實現(xiàn)計劃的目的不僅僅是完成了企業(yè)的績效，對于鼓舞團隊，激發(fā)潛能也會有非常好的效果。

相關(guān)性：制定任何一項計劃一定要符合上一級的計劃意圖，制定計劃要為上一級計劃意圖做出貢獻。通常情況計劃的遞進方式是這樣的：個人計劃符合部門計劃，部門計劃符合企業(yè)計劃，企業(yè)計劃符合行業(yè)計劃和區(qū)域計劃，行業(yè)計劃和區(qū)域計劃符合國家計劃。這不僅是保證我的計劃是有結(jié)果的，同時也會借助其他計劃中的資源幫助我們實現(xiàn)計劃，達到預(yù)期效果。2013年英國“北部馬拉松”賽就出現(xiàn)過這樣的一個例子，跑在隊列第二、第三位的選手行至一處體育館附近區(qū)域時選錯路，導致跟在他倆身后的參賽者也都跑錯了。最終，除一直跑在首位的選手外，其余全部參賽者失去比賽資格。盡管案例中的選手都非常努力的在完成這項計劃，但是由于不符合整體計劃，他們所付出的努力并沒有產(chǎn)生任何結(jié)果。

時限（time-based）：沒有時間限制的計劃和沒有計劃的結(jié)果是一樣的。如果沒有時間限制，團隊之間對目標的輕重緩急的認識是不一致的，結(jié)果將導致這個計劃被無限期的擱淺，即使完成了計劃，由外部環(huán)境的變化，這項計劃產(chǎn)生的績效與制定計劃時預(yù)測效果也會有很大的偏差。

3.計劃的評估

一項計劃是否可執(zhí)行、能否產(chǎn)生預(yù)期的績效是計劃能否執(zhí)行的評估標準。因此計劃的評估需要以結(jié)果為導向，通過結(jié)果推算達到這個效果所必要的資源和流程，如果計劃的行動綱領(lǐng)沒有明確表述對資源的需求和流程的管控，執(zhí)行這項計劃的風險（資源浪費、時間浪費、計劃破產(chǎn)等)是非常大的，也是不應(yīng)該執(zhí)行的。

通常講，對計劃的評估應(yīng)該按照以下的順序進行：

1）計劃是否符合SMART原則，結(jié)果是否符合長期的目標政策、組織發(fā)展方向。計劃的管理者、執(zhí)行者是否有足夠的知識、能力和過往經(jīng)驗,是否能夠勝任這項工作，是否賦予了這個管理者可以調(diào)動計劃所需的人員和資源的權(quán)力，并明確了與權(quán)力相當?shù)呢熑巍?/p>

2）企業(yè)是否可以提供與計劃相符的人員、資源、場地。計劃的行動綱領(lǐng)中是否有明確的時間節(jié)點、監(jiān)督和管控，各階段目標如果不能達到，是否有健全的調(diào)整計劃調(diào)整的預(yù)案機制。計劃所產(chǎn)生的績效和投入是否成正比。

3）計劃是否對人員、資源做出了合理的分配，明確了相關(guān)的安排、進度報告和改進措施，是否明確了人員、資源之間的互動關(guān)系，各項要素完成的節(jié)點銜接是否合理。

4）計劃中的部門、崗位的分工是否明確、可執(zhí)行、有可衡量的結(jié)果。如果計劃被外部因素打亂，打亂后的計劃調(diào)整機制是否健全。

計劃是結(jié)果恒定的前提下，對過程最優(yōu)的選擇，這也是管理者的價值所在。也正是因為過程的不斷優(yōu)化，管理才能進步，企業(yè)才能得到長足發(fā)展。

計劃作為管理的一部分，同樣具有實踐和經(jīng)驗的屬性，但是計劃更加側(cè)重于管理者對企業(yè)的認知和了解程度。管理者必須充分了解其所能調(diào)動的資源真實情況和上級計劃的目的，才能制定出符合企業(yè)發(fā)展需要的有效計劃。

（田先生的管理學將于每周三、周五晚，更新一篇文章?！豆芾淼膬r值》為連載文章，將持續(xù)更新。）