20世紀80年代，在戴明，朱蘭等專家的幫助下，日本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量快速提升，美國企業(yè)壓力陡增，很多美國品牌到了生死存亡的邊緣，摩托羅拉就是其中之一，為了挽回敗局，摩托羅拉公司的CEO鮑勃.高爾文制定了一個四點計劃在1980年開始實施，其中的一點就是質(zhì)量改進目標(biāo)為5年提升十倍，改進效果與全部管理人員績效掛鉤——這就是六西格瑪管理的理念火種。

經(jīng)過幾年的實踐和醞釀，摩托羅拉在1987年全面實行六西格瑪管理，就此點燃六西格瑪管理的火種，由于實施了六西格瑪管理，摩托羅拉公司在1988年獲得了世界質(zhì)量領(lǐng)域三大至高無上的獎項之一：美國波多里奇國家質(zhì)量獎。從開始實施六西格瑪管理至之后的10年，公司銷售額增長了5倍，利潤每年增長20%，通過六西格瑪管理帶來的收益累計達140億美元，效果十分顯著，后來美國各大企業(yè)爭相效仿，其中有個公司做的特別出色，它就是美國通用電氣，通用電氣CEO杰克.韋爾奇把六西格瑪演變成了一個管理系統(tǒng)，公司建立了從倡導(dǎo)者，到黑帶大師，到黑帶和綠帶的六西格瑪組織機構(gòu)和工作機制，就此我們今天所熟悉的六西格瑪管理雛形已經(jīng)清晰的呈現(xiàn)。

1.       六西格瑪?shù)母拍?/span>

六西格瑪是一套系統(tǒng)、集成的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法，它采用實現(xiàn)無缺陷的六西格瑪設(shè)計（DFSS）和六西格瑪過程改進（DMIAC）流程消除缺陷，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，縮短周期，達到客戶完全滿意。

“σ”（西格瑪）在統(tǒng)計學(xué)中稱為標(biāo)準差，是評價數(shù)據(jù)離散程度的重要統(tǒng)計量，實際工作中可評估生產(chǎn)過程特性的波動，六西格瑪質(zhì)量水平指當(dāng)上下規(guī)格限之差12σ，且中心在偏移1.5的情況下，百萬分出錯機會（DPMO）不超過3.4，可以通俗的理解為3.4PPM。

實際上六西格瑪管理發(fā)展到今天，已不局限于要達到六西格瑪質(zhì)量水平，而在于過程進行突破性的改進和創(chuàng)新，使過程又精又準，減少波動，追求零缺陷和完美。

六西格瑪發(fā)展到今日已經(jīng)不再僅僅是應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)解決問題，它是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，其工具和方法包括現(xiàn)代質(zhì)量管理技術(shù)、應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)、工業(yè)工程技術(shù)和其他現(xiàn)代管理技術(shù)、信息技術(shù)等。

2.       六西格瑪?shù)淖饔?/span>

六西格瑪管理的作用一般體現(xiàn)在四點：

①  解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本；

②  建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘；

③  全面提升公司的核心競爭力和管理經(jīng)營成熟度；

④  培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進員工職業(yè)發(fā)展。

1.  六西格瑪?shù)慕M織

眾所周知，六西格瑪?shù)慕M織由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶（黑帶大師）、黑帶、綠帶構(gòu)成。他們的具體職責(zé)和權(quán)限如下;

①   高層領(lǐng)導(dǎo)：推行六西格瑪管理獲得成功的關(guān)鍵因素，是支持六西格瑪推進的堅強后盾。

②   倡導(dǎo)者：發(fā)起和支持黑帶項目，以戰(zhàn)略視角對六西格瑪管理進行全面的戰(zhàn)略部署、項目策劃及目標(biāo)確定、資源分配與過程監(jiān)控。主要職責(zé)為：分配資源、消除障礙、檢查進度、了解工具和技術(shù)應(yīng)用、管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶。

③   資深黑帶（黑帶大師）：主要起協(xié)調(diào)作用，負責(zé)日程調(diào)整、項目領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)工具的運用。主要職責(zé)為：擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的參謀、培訓(xùn)師、選擇合適人選、為黑帶提供倡導(dǎo)和咨詢、指導(dǎo)和協(xié)助黑帶完成項目關(guān)鍵步驟等。

④   黑帶:六西格瑪項目中最重要的角色、是成功完成六西格瑪項目的技術(shù)骨干，組織的核心力量，主要任務(wù)為：領(lǐng)導(dǎo)、策劃、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)、確認、影響、溝通。其主要需具備的技能為：管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、決策制定、溝通、團隊建設(shè)和談判、策劃和調(diào)度行動、關(guān)注全局、人際交往能力。

⑤   綠帶：黑帶項目團隊成員或較小項目負責(zé)人，接受六西格瑪技術(shù)培訓(xùn)，肩負著把六西格瑪新概念和工具帶到企業(yè)的日?；顒又腥?。職責(zé)為：提供專業(yè)知識、建立綠帶項目團隊、促進團隊觀念轉(zhuǎn)變、執(zhí)行和實施具體改進計劃。

2.  六西格瑪?shù)耐七M

企業(yè)推進六西格瑪一般會分為四個階段：導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期，大約4到5年完成從導(dǎo)入期到成熟期的全過程。

在六西格瑪推進的過程中每一階段都會遇到三個阻力：技術(shù)阻力（對方法的恐懼、技術(shù)力量不足等）、管理阻力（部門間的溝通壁壘、激勵機制和資源缺乏等）和文化阻力(觀念上不認同、靠經(jīng)驗和感覺做決策、變革動力缺失等)。

導(dǎo)入期：導(dǎo)入期又可分為起步、培訓(xùn)和改進實踐、堅持不懈與獲得成功等步驟。這個時期主要以六西格瑪觀念的帶入、培訓(xùn)和初步的改進實踐為主。

加速期：第一年的導(dǎo)入成功之日就是新的轉(zhuǎn)折之時。這個階段主要以建立六西格瑪管理機制、加大培訓(xùn)力度、建立項目成果分享和財務(wù)人員介入六西格瑪活動為主。

成長期：對一個導(dǎo)入六西格瑪管理兩年的企業(yè)來說，都會因經(jīng)營環(huán)境變化，技術(shù)發(fā)展等原因遇到很大的困難，這時就需要用六西格瑪方法促進新技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新。這個階段主要完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)、拓展實施領(lǐng)域和完善培訓(xùn)體系。

成熟期:最后一個轉(zhuǎn)折也是最困難的。將六西格瑪融入企業(yè)，成為人們一種工作和思維方法。這個階段主要使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合，并與組織其他管理戰(zhàn)略、體系方法整合，使其成為日常工作的一部分。

六西格瑪?shù)母倪M模式為經(jīng)典的DMAIC，一共五個階段，分別為：

Define界定階段：確認顧客關(guān)鍵需求，并識別改進產(chǎn)品或流程，組成團隊，制定計劃，決定要進行測量、分析和改進控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。

Measure測量階段：通過對現(xiàn)有過程的測量和評估，制定期望達到的目標(biāo)及績效衡量標(biāo)準，識別影響過程輸出Y的輸入X，確定過程基線。

Analyse分析階段：通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，確定關(guān)鍵影響因素。

Iprovement改進階段：尋找最優(yōu)改進方案，優(yōu)化過程輸出Y并消除或減小X的影響，使過程缺陷或變異降至最低。

Control控制階段：對改進成果進行固化，通過修訂工藝文件、使成功經(jīng)驗制度化，通過有效的監(jiān)測方法，維持過程改進的成果并尋求進一步提高改進效果的持續(xù)改進方法。

具體的這五個階段如何實施，我們需要掌握哪些工具，就讓我們在后面的系列與大家慢慢道來。