為什么海爾模式可以成為社會模式？

文 / 劉錚錚

今年3月，在美國華盛頓羅斯福紀念公園，張瑞敏對墻上鐫刻的羅斯福提出的“我們唯一恐懼的是恐懼本身”念念不忘。在公園的紀念品商店，他特意買了幾件印有這句話的紀念品，帶回了青島。

人類通過企業(yè)這種組織形式推動社會的發(fā)展，企業(yè)反過來又為人類提供了進化的舞臺。2005年，海爾開始實行“人單合一”模式，首先是為了企業(yè)發(fā)展的需要。盡管當時，誰也不知道這條路能不能走通。十幾年過去，張瑞敏期待這樣的探索，進入更為寬廣的場域。

從福特到海爾

19世紀初的羅伯特·歐文，一直想要增進人類的福祉。歐文發(fā)現(xiàn)，對兒童和成人勞動力的殘酷剝削，不但造成了人們的不幸，也讓工作變得低效。他認為改善工作和居住環(huán)境，可以激發(fā)人創(chuàng)造更多的利潤。于是在自己的紡織廠，進行了很多實驗，包括建立學前托兒所、周末休假、病假帶薪等，還制定了新的工作目標和評估程序。

羅伯特·歐文

歐文想建立一個完美社會，那里沒有犯罪和貧窮，極大地提高人的健康狀況，盡可能多地減少痛苦，增進幸福。雖然烏托邦愿景沒有實現(xiàn)，但還是證明了，企業(yè)盈利的同時也能行善。在他聲名最為鼎盛的時期，不少歐洲皇室成員和改革者前來參觀，饒有興致地觀察著工廠里那些生氣勃勃的工人。

古典經(jīng)濟學理論認為，人性的本質(zhì)是“經(jīng)濟人”。資本家唯利是圖，看起來不合情理甚至不道德，從宏觀上看卻是可以理解的。不過，美國的亨利·福特認為，人的生存和發(fā)展，不僅取決于人與人的爭斗，更取決于人與人的合作，人是“經(jīng)濟人”，也是“社會人”。

20世紀初，福特公司工人的工作時間縮短，實行“8小時工作制”。每人的最低日薪，也從2.5美元提高到5美元。工人收入大幅增加，達到中產(chǎn)階級的收入水平。更前衛(wèi)的是，福特公司確立了利潤共享原則，每年拿出一定比例利潤，作為獎金發(fā)放給全體員工，還評選出一定數(shù)量的優(yōu)秀員工（占全部員工的10%），再享有利潤分成。

一時間，全美各地的求職者聞風而來。他們在福特公司門口排起長隊，爭奪有限的入職機會，想要加入這家偉大的公司。底特律人口激增、交通堵塞、物價飛漲，與如今的沒落景象不可同日而語。福特以一家公司之力，引起了一場全國人口大遷徙。媒體和輿論界，對福特公司和福特本人也不吝贊美?！懊绹鴦诠な飞系拇蟾锩薄都~約時報》這樣評價，傳媒巨頭赫斯特更是將福特稱為人民的英雄。到了1942年美國總統(tǒng)大選，民調(diào)顯示，福特在幾位總統(tǒng)候選人中，獲得的支持率遙遙領(lǐng)先。不是他自己主動放棄競選，美國很可能出現(xiàn)兩位福特總統(tǒng)。

福特倡導的企業(yè)治理方式，不但提高了工人的經(jīng)濟地位，也提高了他們的政治地位。自那以后，工會組織和資方共同決定工資和福利的談判機制得以確立，工人的弱勢地位被扭轉(zhuǎn)。員工獎懲、工作時間、工作條件、招聘和辭退等涉及工人利益的事務，不再由資本單方面決定。工會成為一股重要力量，甚至影響到美國的國家公共政策。

但物極必反，2008年席卷全球的經(jīng)濟危機，讓美國汽車三巨頭“通用、福特、克萊斯勒”陷入破產(chǎn)危機，不得不向美國政府求救。最重要的原因，就是三巨頭高昂的人力成本。當時，通用汽車工人的小時工資（含福利）為70到78美元，而豐田和本田等日本車企，工人小時工資只有50美元左右。通用的每輛汽車，需要分擔的醫(yī)療保險成本為1500美元，而大眾是418美元，豐田只有97美元。

美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）為工人們爭取的權(quán)益包括“每年固定漲薪、優(yōu)厚的退休金和醫(yī)療福利、員工家屬也享受醫(yī)療福利、工人不能被輕易解雇”等。工人相當于捧著“鐵飯碗”，生產(chǎn)積極性調(diào)動不起來，生產(chǎn)效率低下，企業(yè)包袱越來越重，加上日本汽車企業(yè)大舉來犯，三大汽車公司業(yè)績逐漸下滑。

1999年，海爾在美國投資建廠，選擇生產(chǎn)中心的時候，曾經(jīng)考慮過北方一些工業(yè)城市。最終選擇南卡羅來納州，正是因為該州法律并不強制要求企業(yè)必須成立工會。張瑞敏最近在讀一本名為《安于現(xiàn)狀的階層：美國夢的自我毀滅》的書，其中也提到，美國三大汽車廠商的競爭力越來越弱，主要原因正是美國的工會。曹德旺的福耀玻璃在北美碰到問題，同樣是工會的負面效應在顯現(xiàn)。

聽起來，這是一個荒謬的悖論：本來工會代表工人，從資本家那里爭取權(quán)益，奪回部分本該屬于自己的剩余價值，卻反而讓企業(yè)失去競爭力，甚至面臨破產(chǎn)清算。2016年，海爾收購GE的家電業(yè)務GEA，進入以后發(fā)現(xiàn)，員工福利高達170多項，每18個月加薪一次。這么多的福利，這樣高的加薪頻率，在中國是不可想象的。但工會還認為福利太少，加薪幅度不夠大，根本不管，企業(yè)是不是已經(jīng)不堪重負。表面上看，工會在維護工人的利益，但如果連企業(yè)也沒有了，工人能到哪里去？工會代表著重新分配收益的訴求，但這樣的機制，走到了它的盡頭。

“經(jīng)濟人”與“社會人”之外，“人單合一”模式要催生第三類“自主人”，每個人創(chuàng)造用戶價值的同時，可以充分體現(xiàn)個人價值。只要努力，就還可以讓個人價值最大化。海爾在GEA推行小微創(chuàng)業(yè)，原來認為可能會受到抵制，因為GEA是典型的線性管理模式。跟員工溝通時，發(fā)現(xiàn)他們其實也渴望改變。一個個小微，就是一個個獨立實體，成員可以分享超額收益，不用祈求別人加薪，而是自己給自己加薪。有一位管理人員，甚至掉下淚來，因為他從來沒有得到過那么大的自主權(quán)。

“無情”卻“有情”

張瑞敏認為，所有的組織首先要給人尊嚴，其次要給人公平機會。但全世界的大企業(yè)，這兩點都做不到。即便在美國這樣總是標榜自由、平等、博愛的國家，大企業(yè)里也沒有人的真正尊嚴和公平機會。而在海爾平臺就可以實現(xiàn)，這是他面對GEA團隊，傳遞的信息。因為他知道，他們做的事情，確實跟所有人都不一樣。

只是，西方人還需要深入理解，“人單合一”最大的一個特點是“按單聚散”。不是非得現(xiàn)有員工創(chuàng)造用戶價值，而是誰能創(chuàng)造用戶價值，誰就有機會發(fā)揮。簡單來說，是“按單選人”而不是“按人選單”。

就像企業(yè)傳統(tǒng)做法是定崗、定編、定人，海爾的做法是企業(yè)不定人，小微成員自主選擇團隊成員。原來業(yè)務部門會對人力資源部門提出要求，說有的員工達不到要求，希望人力資源部門重新招聘合適的人才。人力資源部門招來了新員工，業(yè)務部門可能滿意，也可能不滿意，最后變成來回拉鋸的過程。

現(xiàn)在，人力資源部門只是根據(jù)財務人員提供的報表和數(shù)據(jù)，指出團隊哪些人不符合要求，需要重新組合。業(yè)務部門自己去整合資源，找誰加盟都可以，因為決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)已經(jīng)下放。當然，業(yè)務部門需要為決策承擔責任。

涉及資源分配，傳統(tǒng)上是從上到下，制定費用預算，然后層層分解。而在海爾，小微企業(yè)需要資金，可以從外部風投機構(gòu)募集資金，加上海爾投資的資金，員工跟投的資金，股權(quán)結(jié)構(gòu)極為多元化。

海爾是一家“無情”的公司。“按單聚散”說的更直白一些，就是只管單不管人，能者居之。其他公司的目標是企業(yè)利潤最大化，海爾的目標是人的價值最大化。對所有人都要重新審視，到底適合與否。其他公司將企業(yè)視作獨立的封閉系統(tǒng)，有什么樣的人，做什么的事情。海爾將企業(yè)視作互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，需求是動態(tài)的，人員也是動態(tài)的，在整個互聯(lián)網(wǎng)尋找最好的資源，滿足最多的用戶需求。

有的大公司也鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，給他們股權(quán)或期權(quán)。海爾小微創(chuàng)業(yè)的股權(quán)或期權(quán)是動態(tài)變化的。一個人能力不行，有更好的人接替，就必須退出，同時持有的股權(quán)或期權(quán)也要退出，這樣新加入的人，才有股權(quán)或期權(quán)。

“無情”的另一面是“有情”，海爾為員工創(chuàng)業(yè)提供全力支持，小微企業(yè)從初創(chuàng)期到成長期到成熟期，包括設計公司股權(quán)、工商注冊、財務、融資、納稅等，甚至辦公系統(tǒng)信息化、印鑒合同、IPO上市、注銷，只要在海爾平臺上的小微企業(yè)，都能得到全生命周期的服務。

很少有人知道，青島海爾工業(yè)園的用電，不是從當?shù)仉娋W(wǎng)購得，而是從遙遠的內(nèi)蒙古輸送而來，因為那里電價更便宜。海爾的能源小微也是利益共同體，通過節(jié)能降耗、降低能源成本，成員可以分享增值部分。

海爾常常向外界提起的游戲本小微“雷神科技”，3個85后年輕人，從開始有創(chuàng)業(yè)想法，到拿出第一款產(chǎn)品在京東預售，中間只隔了半年時間。創(chuàng)業(yè)第二年，銷售額就超過了2億元。對其他無所憑借、從零開始的創(chuàng)業(yè)公司來說，這樣的速度幾乎是不可能的。硬件創(chuàng)業(yè)，原材料采購量太少，零部件供應商不待見，生產(chǎn)量不多，代工廠也不在乎。每個創(chuàng)業(yè)的坑，也都躲不過去。而海爾本就是一家硬件公司，有筆記本電腦業(yè)務，相關(guān)資源向游戲本小微傾斜，就能讓創(chuàng)業(yè)“從0到1”的可能性增加，時間大大縮短。

更難得是，海爾不以絕對控制為目標。比如，海爾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺“海創(chuàng)匯”，既投資內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)項目，也投資外部創(chuàng)業(yè)團隊的項目。有的項目，海爾是大股東。有的項目，海爾只是小股東。又比如，海爾的金融控股平臺，不生產(chǎn)一枚雞蛋，卻構(gòu)筑了一個每年一百億枚雞蛋產(chǎn)量的生態(tài)圈，包括設備供應商、飼料供應商、養(yǎng)殖戶、物流企業(yè)、蛋品零售商、消費者，全在其中。

共贏的游戲

海爾的業(yè)務會圍繞“智慧家庭”展開。物聯(lián)網(wǎng)遲遲得不到引爆有其原因，有人把希望寄托在人工智能身上，問題是人工智能只有智能沒有感知。AlphaGo下圍棋可以戰(zhàn)勝人類，但是沒有情感?！案兄睉撌俏锫?lián)網(wǎng)的重要功能，通過“人單合一”模式建立社群，才能真正感知用戶需求。就像中國有60多萬個鄉(xiāng)村，海爾是深入最多鄉(xiāng)村的中國公司，知道農(nóng)民們的需求是什么。“如果想引爆物聯(lián)網(wǎng)，我們的優(yōu)勢就是‘人單合一’模式。換句話說，如果物聯(lián)網(wǎng)引爆的目標實現(xiàn)不了，也就意味著‘人單合一’模式失敗了?！睆埲鹈粽f。

倫敦政治經(jīng)濟學院創(chuàng)新共創(chuàng)實驗室研究員克里斯蒂安·布施去年到訪青島，認為海爾的“人單合一”模式可能越出企業(yè)層面，成為一種社會模式。他撰寫的關(guān)于海爾模式的研究，得到了“經(jīng)濟學人”“世界經(jīng)濟論壇”“G20峰會”等機構(gòu)的引用。

未來很長一段時間，發(fā)展中國家的環(huán)境污染問題，都是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。有的企業(yè)會從經(jīng)營利潤中拿出很大一部分，幫助社會消除環(huán)境污染。但這不能從根本上解決問題，企業(yè)要和社區(qū)結(jié)合，做到價值共享，各方利益才能綁定在一起?，F(xiàn)在許多大企業(yè)的做法，還是一方面做著對環(huán)境有害的事情，一方面拿賺的錢捐助社會。

資源消耗型的模式不可持續(xù)，因為資源就那么多。為了減少資源消耗，企業(yè)要走向開放和共享。現(xiàn)在的企業(yè)只管自己，進行封閉式發(fā)展，對社會沒有任何好處。因為每個企業(yè)都要為自己的利益爭奪，消耗的資源就更多了。“人單合一”讓每個員工和用戶需求結(jié)合在一起，非常精準地滿足用戶需求，而不是生產(chǎn)出一大堆銷售不出的產(chǎn)品，最后形成浪費。

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙在其自傳中這樣寫道：“世界商品分配與道德無關(guān)，但肯定存在更好的游戲。如果讓我選擇可以不考慮科學可行性的研究課題，我將研究如何說服人類去設計并實踐大家都能贏的游戲?！?/span>也許，“人單合一”就是那種既具備科學可行性，又能讓大家共贏的游戲。

編輯：張伊  于躍  @季FF  Luuut